Системы менеджмента качества. Извращение идеи

ВВЕДЕНИЕ

3

О ЧЁМ РЕЧЬ?

4

СЕРТИФИКАЦИЯ ПРЕВРАТИЛАСЬ В БИЗНЕС

4

ЧТО ТРЕБУЕТ СТАНДАРТ?

5

ВСЕ ДОВОЛЬНЫ

17

ЧТО ДЕЛАТЬ?

17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

21

ВВЕДЕНИЕ

Последние несколько лет в России «все» стали «менеджерами», «бизнес-консультантами», «имиджмейкерами», «промоутерами» и т.д. то есть всеми, только не теми, кто действительно работает, кто создает продукт или необходимую услугу. Это позволило паразитировать на чужом труде, делать деньги не создавая реальный продукт. Это также и коснулось такой сферы как сертификация систем менеджмента качества. Большинство людей в нашей стране не знают, что означает термин «менеджмент», а уж тем более – «менеджмент качества». Но число сертифицированных предприятий в России растет[1] [1]. Значит ли это что растет качество выпускаемых продуктов или оказываемых услуг? Или растет хотя бы уровень управления организацией? Ну, по всем организациям судить не получится, т.к. нет информации. А вот по той организации, где мне приходиться работать – вполне.

Сразу оговорюсь, цель изложения этого материала – это не поиск виновных, не деление на плохих и хороших, на умных и глупых, цель изложения – всего лишь аргументировано, на фактах, на цифрах, логично попытаться отразить происходящее наиболее объективно. Отразить – что же происходит в действительности? А поиск виновных – это бесполезная трата времени, т.к. в бизнесе виноватых нет. В бизнесе есть цифры, должна быть рентабельность, а оперирование моральными аспектами здесь неуместно. Это Я про сертификацию систем менеджмента качества (СМК).

Далее. Очень важно, без этого написание не имеет смысла, определиться в так называемых мировоззренческих стандартах. Проще говоря – иметь одинаковые позиции, с которых мы будем рассматривать материал. Дело в том, что если изначально представления о вещах у нас будет разное, мы никогда друг друга не поймем. Потому что сами факты – гибкая вещь. Вспоминается цитата Ф.Ницше «Факты не существуют, есть их интерпретации». На одни и те же факты можно смотреть со сколько угодно точек зрения. Поэтому чтобы такого не произошло давайте определимся, что будем рассматривать СМК с позиций первоисточника – самих стандартов серии ИСО 9000. Понятия терминов будем рассматривать такими, какими они приведены в словаре ИСО 9000. А всю субъективную примесь по возможности отбросим.

О ЧЁМ РЕЧЬ?

Итак, что такое система менеджмента качества? Чтобы ответить на этот вопрос – обратимся к стандарту ИСО 9000:2000. Следует отметить, что определения терминов там дано хорошо. Смотрим пункт 3.2.1 «Система – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов», пункт 3.2.2 «Система менеджмента – система для разработки политики и целей и достижения этих целей», пункт 3.2.3 «Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству» [2]. Пункт 3.1.1 «Качество – степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования», пункт 3.1.2 «Требование – потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным». Если всё это перевести на понятный язык, то получится так: есть предприятие, оно что-то производит. Производит для потребителя. Потребитель имеет ожидания к потребляемому продукту. Так вот предприятие должно эти ожидания преобразовать в требования к выпускаемому продукту. Степень выполнения этих требований – будет являться качество продукции. Так вот этим качеством необходимо (по стандарту) управлять. Это значит иметь систему для постановки целей и уметь эти цели достигать. Систему – это значит, деятельность в организации должна рассматриваться как взаимосвязанная. Недаром стержнем систем менеджмента качества стандартов ИСО серии 9000 является процессный подход. Но о нем позже.

Т.е. говоря о СМК, мы говорим об управлении. Еще один важный момент. СМК – это ориентация на потребителя, для потребителя. Это один из 8 принципов системы менеджмента качества. И вот тут интересно следующее. Цель деятельности любой коммерческой организации – это получение прибыли. И всё. Организация, по-крайней мере в рыночной экономике, создается не для удовлетворения клиентов, а для получения прибыли. Причём это приоритетная цель. Ведь ни одна организация не будет производить качественную продукцию себе в убыток. В то время как продукцию меньшего качества можно производить получая прибыль. Это Я про себестоимость, разумеется. Т.е. СМК требует денег, качество требует денег.

Это Я всё к тому, что качество не есть конкурентоспособность. Конкурентоспособность – это превышение доходов над расходами. Выпуск качественной продукции этого гарантировать не может. А поэтому на полном серьезе утверждать, что цель деятельности организации – это выпуск качественной продукции – это наивно. Я понимаю, что есть какие-то требования, которыми нельзя поступиться, например ГОСТы, или законодательные требования, но в рамках закона организация может делать что угодно.

СЕРТИФИКАЦИЯ ПРЕВРАТИЛАСЬ В БИЗНЕС

Ну, с определением системы менеджмента качества, думаю разобрались. А что же из себя представляет такая процедура как сертификация этих систем? И что такое сертификат на соответствие системы менеджмента качества по этим стандартам? Не будем сейчас залезать в глубь терминов, а скажем проще. Есть предприятие. Оно что-то производит. Понятно, что для потребителя. Как правило предложение превышает спрос, и потребитель имеет выбор – у какого производителя (фирмы) приобретать товар. Потребители хотят хоть как-то перестраховаться и иметь хоть какую-то уверенность в том, что они получат, то что хотели. Кроме того, промышленные потребители могут осуществлять (и осуществляют) крупные сделки. Крупные – это значит на большие суммы денег. А большими деньгами рисковать тем более не хочется. Как определить лучшего производителя из имеющихся? Один из методов – договориться и выехать к нему с проверкой. Посмотреть как производится его будущая продукция. Тем более если есть планы сделать такого производителя своим основным поставщиком. Но не всегда есть такая возможность – финансовая (нет денег на это), кадровая (нет квалифицированного персонала для проведения проверки), дальние расстояния и т.д. Поэтому (хотя и не только поэтому) появились фирмы, которые всё это будут делать за потребителя. А платить за это будет в основном производитель. В основном – это значит что затраты по содержанию сертификата будут ложиться на себестоимость продукции, выше себестоимость – выше цена. Поэтому и потребитель отдаст часть своих денег за производителя с сертификатом.

Т.е. сертификация – это процедура, при которой одна фирма проводит проверку (первоначальную) у другой на предмет выполнения требований стандарта. Если проверяющая фирма сочтет что требования выполнены, она выдает проверяемой фирме сертификат. По сути, сертификат – не что иное, как расписка одной якобы независимой фирмы для потребителей, в том, что они не пострадают (а может даже будут рады) от деятельности другой фирмы. Теперь потребителю не надо ломать голову как проверить надежность фирмы применительно к качеству выпускаемой продукции. А можно просто спросить «Есть ли у вас сертификат ИСО?». Ну в крайнем случае, проверить подлинность сертификата и поразмышлять над репутацией сертифицирующего органа. А органы есть, которые имеют аккредитацию и которые аккредитации не имеют. Те, которые имеют, понятно, более предпочтительны.

И тут самое интересное. Если никто кроме аудиторов сертифицирующего органа не может проверить соответствие международному стандарту на предприятии, почему бы не выдавать его и тем, кто не соответствует. Понятно, что теоретически полного соответствия быть не может. По каким критериям выдается сертификат мне к сожалению не известно. Точнее – по каким критериям не выдается сертификат. Требования стандарта общие, и поэтому примирительны к различным организациям. И как раз общее изложение этих требований дает широкое поле деятельности для манипуляции фактами. Т.е. исходя из реального опыта можно утверждать, что сертификат выдается решением аудиторской группы. Решения принимают люди. Люди – субъективны. И если ситуация позволяет выдать сертификат, то его выдают. Позволяет – может значить, что, например, технология отработана – брака нет, потребитель и так не жалуется. Почему бы такому предприятию не выдать сертификат и не заработать дополнительные деньги.

Кроме того, как правило при выборе предприятия потребитель (по-крайней мере в России) ориентируется на цену, потом на сроки поставки, форму оплаты и т.д. Если сертификатам особого внимания со стороны потребителя не уделяется, почему бы не выдать его, если за его выдачу готовы платить? Вот почему готовы платить предприятия, не сбывающие продукцию в странах запада, остается не понятным.

Также отметим, что не всегда есть ресурсы (например, человеческих), чтобы выполнить все или почти все требования стандарта в полном объеме. Сертифицирующих органов намного больше, чем людей занятых на предприятиях со знанием (пониманием и умением) в области построения функциональной СМК. Если бы сертификаты выдавали «по правилам» их бы получали единицы.

Итак, вспомним, что целью деятельности любой коммерческой организации является прибыль. Органы сертификации – это частные организации, как правило «ООО». Им нужны деньги, и отказываться от них они не будут. Приведем, например, информацию с сайта одного авторитетного сертификационного органа: «…является полностью независимой организацией, не связанной инвестициями и предпочтениями в отношении какой-либо отрасли экономики или страны». Полностью независимой организацией (!).

Следует отметить, что сейчас мы говорим о явлении в целом. Можно спорить о том, сколько в нашей стране организаций с реально работающей СМК, с реальным сертификатом, но это не значит что вышеизложенное не имеет место.

ЧТО ТРЕБУЕТ СТАНДАРТ?

Итак, перейдем непосредственно к требованиям стандарта ИСО 9001:2000 [3]. Напомню, что именно на соответствие этим требованиям проверяется организация при сертификации. Также напомню, что мы решили рассматривать вопрос с позиции первоисточника – стандарта.

Сами требования начинаются с раздела 4 «Система менеджмента качества», п.4.1 «Общие требования». В пункте 4.1 речь идет о процессном подходе, привожу некоторые из требований:

«Организация должна:

а) идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в организации

b) определить последовательность и взаимодействие этих процессов

с) определить критерии и методы необходимые для гарантии того, что выполнение этих процессов и управление ими являются результативными».

Процессов и процессного подхода на предприятии, с учетом требований стандарта просто нет. И всё. Предприятие как работало по функциональному подходу так и работает. Это факт, который не оспорит ни один человек. Что касается внедрения процессного подхода – это для организации «глобальный» проект. Проект, на который необходимо приличное количество денег, времени и труда. Причем труда от каждого управляющего работника. «Внедрение» процессного подхода «так, между прочим» – это, то о чем даже не имеет смысла говорить. Это абсурд и нелепица. Отсутствие процессного подхода лишний раз доказывает, что сертификат был выдан незаслуженно. Вообще что касается самого сертификата: скорее всего, сертификат был получен по каким-то, так сказать, «политическим» причинам. О создании какой-то новой системы управления речи даже не шло. Можно предположить, что в период профицита денежных средств у завода, руководство решило отдать дань моде и получить модный сертификат ИСО. Но мне в это вериться с трудом, т.к. просто так ничего не происходит, а тем более не тратятся немалые деньги. Вот сертификат получен, а что дальше? А дальше нужно ежегодно проходить аудиторские проверки. Для этого аудиторам нужно доказывать соответствие. Что такое соответствие стандарту мало кто себе представляет, но ведь показывать что-то нужно. А показывают обычно документы и записи, но о них позже.

Несколько слов о том, что такое процессный подход, функциональный подход и в чём разница. Функциональный подход – это классический подход к управлению организацией. Организация разбита на отделы (надо полагать – от слова «отдельный»). Есть субординация – система строгого служебного подчинения младших старшим [4]. Т.е. есть директор, у него в подчинении начальник, у того в свою очередь – служащий. Директор сказал начальнику, начальник – служащему, и служащий начинает работать. После того, как служащий что-то сделал, его работу контролирует начальник, передает директору. Директор в свою очередь контролирует начальника. В чем недостаток функционального подхода? Как правило, много должностей, большой штат, длительное время согласований. Но главный недостаток не в этом. Главная проблема в том, что вся работа протекает через пробивание барьеров между отделами. Организация – одна, а подразделений много. Каждое отдельно взятое подразделение может работать хорошо, а в итоге получается ничего. Проблема – на стыках подразделений, проблема во взаимодействии.

Что такое процессный подход? Это подход, при котором деятельность организации рассматривается как непрерывная, как взаимосвязь процессов. При этом все внимание уделяется границам процессов, т.е. тому, с чем имеет проблемы функциональный подход. Устанавливаются четкие зоны ответственности, четки требования к входам и выходам процесса, определяются ресурсы необходимые для функционирования процесса. Жаль, что этого нет.

Что касается основных производственных цехов, можно сказать, что их деятельность очень близка к процессному подходу, т.е. есть конкретный вход (сырье), конкретный выход (полуфабрикат, продукция), есть четкие измеримые требования к входам и выходам, причем документированные, выход одного является входом другого и т.д. Но опять же всё не идентифицировано как процессы. Есть цеха, есть выполняемые функции.

Итак, что мы имеем по пункту 4.1 «Общие требования»? Ничего. Полное несоответствие. Кстати, как определить внедрен ли процессный подход на предприятии? По каким критериям? Ну во-первых это выполнение требований стандарта в пункте 4.1, во-вторых документальное оформление: п.4.2.1 «Документация системы менеджмента качества должна включать: b) руководство по качеству». П.4.2.2 «Организация должна установить и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, включающее: с) описание взаимодействия между процессами системы менеджмента качества». Отмечу, что нет даже этого. То что есть – это небольшие чем несколько нарисованных кубиков между которыми растянуты стрелочки, и всё. Больше ничего. Ещё раз – полное несоответствие. Но это только начало.

Идём дальше. Раздел 4.2 «Требования к документации», п.4.2.1 «Общие требования». Тут вообще всё интересно. На мой взгляд, основная проблема работы с документами – это непонимание того, что документы – это бумага, бумага, которая абсолютно ничего не решает. Это неодушевленное тело, это даже не ресурс. Документы – это носитель информации. Если информацией не пользоваться, то даже самый грамотно оформленный документ – это чье-то бесполезно потраченное время и силы. Ведь какая разница лежит он в кабинете или в мусорной корзине? Если он лежит и им не пользуются – это всё равно, что его нет. Поэтому написание документа ради документа – это работа равная нулю. Т.е. ресурсы расходуются, а результата нет.

Так что же требует стандарт применительно к документации?

«Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) документированные официальные заявления о политике в области качества и целях в области качества,

b) руководство по качеству

с) документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом,

d)документацию, необходимую организации для гарантии эффективного планирования, выполнения и управления процессами организации, и

е) записи, требуемые настоящим стандартом».

Политика и цели в области качества есть. Но о них чуть позже. Посмотрим, а действительно ли цели являются целями, и если являются целями, то действительно ли в области качества?

Руководство по качеству. Тоже есть. Но оно следующим пунктом, там и обсудим.

Документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом. Обратимся к словарику 9000 и узнаем что такое процедура. П.3.4.5 «Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса». Документировать процедуры стандарт требует следующие: управление документацией, управление записями, внутренний аудит, управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия и предупреждающие действия. Процедуры есть, они даже частично соблюдаются. Но соблюдаются лишь потому, что уже имеющуюся деятельность отразили на бумаге, с целью написания этой самой бумаги (документированных процедур). Это во-первых. Во-вторых, ими никто не пользуется в случае когда возникают вопросы. Тут можно спорить о частностях, но в целом картинка такова. Но по-крайней мере то, что написано в вышеизложенных процедурах (кроме корректирующих и предупреждающих действий, о них позже) соответствует реальности.

Документация, необходимая организации для гарантии эффективного планирования, выполнения и управления процессами организации. Тут, как видно из предложения, необходимость определяется самой организацией. Документация есть, хотя процессного подхода нет. Но речь не о нём.

Записи, требуемые настоящим стандартом. Не будем сейчас рассматривать все записи, которые требует стандарт. Записи ведутся. Иногда не охотно, но иначе что показывать аудиторам?

По п.4.2.1 можно смело «соответствие», всё что требует стандарт в наличии.

П.4.2.2 «Руководство по качеству». «Организация должна установить и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству включающее:

а) указание области применения системы менеджмента качества, в том числе детальные обоснования любых исключений,

b) документированные процедуры системы менеджмента качества или ссылки на них,

с) описание взаимодействия между процессами системы менеджмента качества».

Что тут? Сам документ есть, но это абсолютно вычеркнутый из жизни документ, т.е. если его убрать, то этого даже никто не заметит. Немногие даже знают о его существовании. Область применения и документированные процедуры в нём описаны. Ну а что касается описания взаимодействия процессов…нет процессов, нет и их описания, разумеется. Выше об этом упоминалось. Соответствие по этому пункту можно поставить только потому что есть сам документ, но повторяю – они никому не интересен, большая часть того, что там написано «…это ль знаете слова слова слова». Ну, например: «Целью Компании является постоянное повышение качества производимой продукции, рассматриваемое как ключевой элемент деятельности Компании, от которого зависит прибыль и его престижность». Какие громкие слова – повышение качества производимой продукции, причем, заметьте, постоянное. Неужели каждый год сжимаются рамки ГОСТов?

П.4.2.3 «Управление документацией», п.4.2.4 «Управление записями». Если «в двух словах» - эти пункты говорят о том, что документы и записи должны быть управляемые и должна быть документированная процедура, где будет написано, как они управляемы. Управляемые – это значит не должно быть «хаоса». По документации было написано выше. Но повторюсь: наличие документации абсолютно ничего не улучшает, улучшение – это пользование документом. «Рабочая», пригодная документация – это понятная документация. Если написание документации становиться самоцелью, то можно смело утверждать, что инициатор этого – человек с деформированным восприятием действительности. На создание любого документа необходимо смотреть с точки зрения эффективности. Т.е. не будет ли потраченных ресурсов больше результата, которого мы получим? Если «да», то в документе нет смысла. Т.к. это убыточно. Под ресурсами тут понимаются деньги. Рабочее время стоит денег, бумага стоит денег, тонер стоит денег, даже электроэнергия, которая в это время обеспечивает работу компьютера, принтера и лампочки – стоят денег. Но деньги можно восполнить, время восполнить нельзя, это не возобновляемый ресурс. Хотя Я понимаю, что подсчету такие деньги при принятия решения о создании документации не поддаются (их никто не прикидывает), но всё же иметь это ввиду надо. Поэтому если вопрос можно решить без документа, то его нужно решать без документа. Кроме того, Я понимаю, что тут ещё идет речь об ответственности. Ответственность, как известно, лишний раз на себя брать никому не хочется. Поэтому люди по возможности стараются прикрыться бумажкой. «Мол, вот видите, у меня документ есть, тут так написано, я не виноват», ведь «слово к делу не пришьешь». Только из-за следования этому крылатому выражению дела пухнут как на дрожжах. И поэтому пока каждый не возьмет на себя ответственность, осознано, бумаготворчество будет продолжаться. Ответственность при исполнении нужно нести не только за то, что ты подписал, но и за то, что ты сказал. Кстати, если кто-то думает что это моё неправильное мнение, то замечу, что оно полностью совпадает с мнением авторов словарика ИСО 9000, вот что там написано в п.2.7.1 «Значение документации». «Разработка документации не должна быть самоцелью, а должна создавать ценность». В учебных материалах об этом расписано подробней.

Итак, процедуры есть, документы есть, записи есть. Соответствие.

Дальше пошли пункты интересней. Раздел 5 «Ответственность руководства». П.5.1 «Обязательства руководства». «Высшее руководство должно предоставить доказательства о своих обязательствах в отношении разработки и внедрения системы менеджмента качества, а также непрерывного улучшения ее результативности посредством:

а) информирования персонала организации о важности выполнения требований потребителей, а также государственных и других регламентирующих требований,

b) разработки политики в области качества

с) гарантирования того, что установлены цели в области качества,

d) проведения анализа со стороны руководства, а также

е) гарантирования наличия и доступности ресурсов».

Для начала следует понять, что такое высшее руководство? Смотрим п.3.2.7 словарика ИСО 9000 – «Высшее руководство – лицо или группа работников, осуществляющих направление деятельности и управление организацией на высшем уровне». Т.е. высшее руководство – это те, кто управляет организацией, кто принимает решения. Что значит проинформировать персонал о важности выполнения требований не очень понятно. Думаю собрать всех и сказать что потребитель – это важно, это не совсем то. Речь тут идет об одном из принципов стандартов семейства ИСО – вовлечение персонала. В словаре ИСО 9000:2000 в п.0.2 «Принципы менеджмента качества» говорится следующее: «Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности». Вообще, требование выполняется, когда оно выполняется организацией в целом (!). А если взять отдельную частность и сослаться на нее как на выполнение требования – это будет обман. Например, нельзя сказать, что данное требование выполняется, если высшее руководство один раз объявит что требования потребителей – это важно, а дальше хоть «трава не расти». Хотя тут речь идет только об информировании персонала, а не действиях по вовлечению его в работу по выполнению требований. Но это уже придирка к словам. Т.к. важна суть. А суть именно в вовлечении, в соблюдении принципа ИСО. Как говорил Козьма Прутков «Зри в корень».

Итак, что касается вовлечения персонала (всей организации) для выполнения требований потребителей – то его нет. Этого вовлечения. Ожидать другого тут не приходиться – функциональный подход – каждый отвечает за своё, при этом каждый суслик – агроном. Подавляющее большинство видит лишь кусочек картинки и не видит целого. Организация – это целое. Подразделение – это часть организации. Части взаимосвязаны. Не получится решить частные проблемы, не видя целого. Именно функциональный подход создает такую разрозненность. Хотя справедливости ради следует отметить, что есть области деятельности, где целесообразней применение скорее функционального подхода, нежели процессного. Но сейчас речь не об этом. Это Я к тому, что функциональный подход – это не источник зла, ведь как же работали раньше, пусть и при меньшей информационной насыщенности окружения. Т.е. каждый как правило, видит своё, отвечает за своё, и ничего его больше не касается. Главное – это мнение начальника, а всё остальное – это так, меду прочим.

Идём дальше. Политика есть. Но здесь обратите внимание, речь идет о разработки политики высшим руководством. Т.к. именно высшее руководство имеет полномочия принимать решения. Если высшее руководство воспринимает это как лишнюю бумажку, которую требует «бюрократизированный» стандарт, то говорить о разработке этой политики высшим руководством не приходится.

Далее по целям. Картинка примерно такая же. Правда, тут говориться, что высшее руководство должно только гарантировать что цели установлены, а не устанавливать их собственноручно.

Проведение анализа со стороны руководства. О нем речь пойдет отдельным пунктом.

Гарантирования наличия и доступности ресурсов. Ну что тут сказать? Выполнение этого пункта (полное) не всегда возможно, т.к. ресурсы стоят денег. Денег много не бывает. А потому ресурсов всегда не хватает. Ресурсы по своей природе всегда ограничены. Будь то временные, финансовые, кадровые и др. Но между тем, если принуждают работать в условиях нехватки ресурсов, когда ими можно обеспечить, а качество исполнения требуют соответствующего, тогда можно смело говорить о невыполнении данного пункта. Отмечу, что у нас тут дела обстоят не так плохо. Поэтому пусть будет соответствие.

Что касается по пункту в целом то тут, конечно несоответствие. Но это не потому что высшее руководство не может, не хочет, плохое и т.д. а потому, что изначально такой цели как внедрение работающей системы менеджмента качества не стояло. Вот и всё. Поэтому быть не могло. Если содержание сертификата себя оправдывает (по каким-то критериям), то всё в порядке.

«Спрятанный» примерно в середину стандарта, но очень важный пункт – 5.2 «Ориентация на потребителя». «Высшее руководство должно гарантировать, что потребности потребителя определяются и выполняются с целью увеличения удовлетворенности потребителя». Тут можно долго спорить о частностях, придираться к словам, пытаться интерпретировать факты «в свою пользу», но верным остается одно – удовлетворенность потребителя никого не интересует. Главное чтобы потребитель был, а у него не было жалоб, но были деньги. И всё. Некоторое время назад, когда имел место профицит денежных средств, мы работали только по предоплате, и предпочтительно с крупными клиентами. Не нравиться – покупай у того, кто нравиться.

Что касается самого пункта, то тут мне представляется интересным следующее. Пункт не учитывает (и не должен, оно и понятно, ведь это же бизнес) то, что потребности могут быть, мягко говоря ненормальными. В терминологии одной области знаний они классифицируются как «деградационно-паразитарные». Например, это чем только не напичканный сотовый телефон за 25 тыс. рублей, который понятно покупают не для того, чтобы звонить. Причем покупают не «Дерипаски», а обычные люди со средним и ниже среднего доходом. Как правило, в кредит. Потребитель? – Потребитель. Потребность есть? – Есть. Нужно выполнять и повышать его удовлетворенность, т.е. напичкать функциями, еще более отдаленными от основной. Главное чтобы нравилось потребителю. Но это Я отвлекся.

Несоответствие по данному пункту.

П.5.3 «Политика в области качества». «Высшее руководство должно гарантировать, чтобы политика в области качества:

а) соответствовала общим целям организации,

b) включала обязательство действовать в соответствии с требованиями и при непрерывном улучшении результативности системы менеджмента качества,

с) являлась структурной основой для постановки и анализа целей в области качества,

d) была доведена до персонала и понятна в рамках организации, а также

е) подвергалась анализу в целях подтверждения постоянной пригодности».

Тут нюанс в следующем. В политику, которая «в области качества» почему-то пытаются включить общие цели организации. Хотя как мы видим в пункте а) сказано, что политика в области качества должна соответствовать общим целям организации. Так что же такое тогда политика в области качества? Что значит «в области качества»? Берем словарик, смотрим. П.3.2.4 «Политика в области качества – общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством». В определении опять говориться «в области качества». Вспоминаем что такое качество: пункт 3.1.1 «Качество – степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования». Чьи требования приоритетны? Чьи требования необходимо выполнить в первую очередь? Требования потребителя. Поэтому, говоря о политики в области качества, мы говорим о качестве продукции, далее, возможно – о качестве сервиса. Т.е. о качестве той составляющей, которая предназначена для потребителя. Политика в области качества суть которой заключается в выживании фирмы любой ценой, политикой «в области качества» никак не назовешь. Далее, «включала обязательство действовать в соответствии с требованиями и при непрерывном улучшении результативности системы менеджмента качества». Это пожалуй и есть то, ради чего собственного говоря эта политика и пишется. Т.е. смысл политики в области качества в том, что высшее руководство гарантирует потребителю выполнять его требования.

Что мы тут имеем? Политика (сам документ) есть, обязательство действовать в соответствии с требованиями включает. Трудно доказать что, не «является структурной основой для постановки и анализа целей в области качества» – пункт с). Даже ежегодно как бы «подвергается анализу в целях подтверждения постоянной пригодности». «Как бы» – это значит, как оценить пригодность общих фраз, например: «Целью деятельности Компании является удовлетворение конкретных требований и ожиданий потребителей и повышение его удовлетворенности путем постоянного улучшения продукции и системы менеджмента качества».В политике в области качества перечислены еще и задачи в области качества:

Все задачи хорошие. Хотя повышение мотивации персонала задачей в области качества не назовешь. Потребителя не интересует насколько у нас мотивирован персонал. Но об этом чуть позже. Вообще политика не плохая, но дотошный стандарт требует подвергать её анализу чтобы подтверждать ее постоянную пригодность. Пусть по всему вышеизложенному по политике в области качества будет соответствие.

А вот предыдущий здесь пункт «была доведена до персонала и понятна в рамках организации». То, что доведена, это «да». То что понятна – это навряд ли. Понято то, что используется на практике. Вряд ли на практике требования потребителей являются приоритетными для всех сотрудников.

Итак, согласно стандарту политика в области качества – направление деятельности организации в области качества. Т.е. определяя политику в области качества мы определяем в каком направлении мы будем улучшать качество нашей продукции. Я понимаю, что для промышленного производства это проблематичней, чем для потребительских товаров. Например, что значит определить политику в области качества для производителя сотовых телефонов? Будем ли мы улучшать дизайн при выпуске «линеек» в этом году, или же будем улучшать технические характеристики? Это простой пример, который первым пришел в голову. Т.е. если мы определились по каким-то причинам (настоящий дизайн слишком устарел, нет средств улучшить все сразу и т.д.) улучшать дизайн, то мы разрабатываем соответствующие цели в области качества. Обычно, судя по изделиям, улучшается все сразу. Примерно так выглядела бы политика в области качества, должна выглядеть. Как известно, на примере всё тех же сотовых телефонов, модели одного производителя имеют, как правило, тонкий корпус и легкий вес, модели другого – широкий корпус и тяжелый вес. Вот Вам проявления различных политик в области качества.

Едем дальше. П.5.4 «Планирование», подпункт.5.4.1 «Цели в области качества». Вот тут будет интересно. Итак, чего хочет стандарт: «Высшее руководство должно гарантировать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для обеспечения соответствия продукта требованиям к нему, были установлены для соответствующих функций и уровней организации. Цели в области качества должны быть измеримы, и соответствовать политике в области качества». Начнём как всегда с определений. Словарик ИСО 9000 п.3.2.5 «Цели в области качества – то, чего добиваются, к чему стремятся в области качества». Т.к. тут только определение, обратимся ещё к пункту 2.11 «Направленность систем менеджмента качества и других систем менеджмента». Система менеджмента качества является той частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью».

Итак, цели – это то, к чему стремятся, цели должны быть измеримы. Кроме того, мы говорим о целях в области качества. Теперь давайте обратимся к целям в области качества Компании предыдущего года.

Часть целей относятся скорее к области рентабельности, чем к качеству. Разница только в том, что в первом случае приведены абсолютные величины, легко подсчитать на сколько снизится себестоимость. Во втором случае – сложнее. Понятно что большая текучесть кадров – это дополнительные затраты, но подсчитать их сложнее, да и точнее их никто не считает. Потребителя не волнуют затраты фирмы, потребителя волнует то, что он получит. Что касается экологии, она интересна обществу, которое физически находится на территории предприятии. Есть «цели», которые не являются целями. Мы не можем стремиться к тому, что мы уже получили. Стремление выражается в действии, нет действий – нет стремления.

Смотрим цели на текущий год. Новое оборудование, безусловно, повлияет на качество продукции. Тут проблема в том что, часть целей подменены средствами достижения этих целей. Цель – это то к чему стремятся, средство – это то, способ достижения цели. Ведь кто будет спорить, что замена оборудования – это не самоцель? Хорошо, заменили, возникает вопрос – для чего? Вот это «для чего» – это и есть цель. Цель здесь можно было бы сформулировать примерно так: «Снижение выбросов вредных веществ не более Х мг/м³». Это во-первых. Во-вторых, по таким «целям» нельзя определить эффективность, т.к. они не измеримы. Цель измерима, когда мы стремимся к конкретной величине. По таким целям можно отчитаться о достижении только как «да»/«нет». А согласно стандарту надо показать на цифрах (измеряемость целей) как будет улучшено качество. Кстати, «улучшение качества – часть менеджмента качества, направленное на увеличение способности выполнить требования к качеству. П.3.2.12 словарика ИСО 9000». По цели № 10 величина вообще не указана, т.е. если будет снижение на 0,0001 % теоретически цель будет достигнута. Опять же нарушено требование стандарта по измеряемости целей. Итак, т.к. цели подменены средствами достижения целей здесь трудно дальше о чем-то говорить.

Посмотрим цели подразделений. Тут следует отметить, что в основном цели подразделений не привязаны к целям организации. Т.е. организация движется в одну сторону, подразделения – в другую. Кроме того, цели подразделений берутся «от балды» и даже между собой мало связаны, да и к тому же они тоже бывает подменены рабочими обязанностями. Смотрим цели на 2008 год.

Вот некоторые «цели» по обучению: «повышение квалификации рабочих в количестве Х человек»; «Обучение специалиста с целью повышения его квалификации по теме…»; «Проведение 2-х обучающих курсов для работников с целью повышения их компетентности и квалификации». Обучение – не может быть целью, обучение – это всегда средство. Средство для того, чтобы по результатам обучения получить необходимые знания и умения, для того, чтобы достичь какой-либо цели. А целей обучения не ставится. «А почему бы не обучить одного специалиста?» Обучили, хорошо, что дальше? Как это обучение повлияет на достижения целей организации? Никак не повлияет, если даже требований таких не предъявлялось. Разве что, это расходует часть бюджета организации. Даже общие цели на 2008 год – это цели отдельных подразделений.

Дальше, про то, что цели подменены рабочими обязанностями, ну а если поточнее – критериями результативностями. Вот так выглядит цель подразделения в области качества на 2008 год: «Выполнение Регламентадействий…». Вот так выглядит критерий результативности этого же подразделения: «Выполнение регламента действий…». На самом деле, это даже не будет являться критерием результативности. Критерий – КРИТЕРИЙ (от греческого kriterion – средство для суждения), признак, на основании которого производится оценка [5]. Само выполнение регламента, т.е. выполнение тех пунктов которые он содержит, ещё не будет свидетельствовать о положительном результате этого выполнения. По целям подразделений можно говорить очень долго. Можно сказать что Я выбрал самые «неудачные» из них, но это не так. И еще. Даже те цели подразделений, которые сформулированными измеримыми, например: «Снизить запыленность…» берутся, как правило, «от балды», т.к. по факту снижение здесь составило более 70%. Это и говорит о том, что цель взята «то балды».

Кроме того, стандарт не требует устанавливать цели в области качества для всех подразделений: «…цели в области качества…для соответствующих функций и уровней организации». Ключевое слово здесь «соответствующих». Есть подразделения, деятельность которых – это чистейшей воды обслуживание основных процессов, например отдел труда. Допустим, существует цель в области качества организации – «Увеличить коэффициент прочности продукции». Каким образом на ее достижение может повлиять отдел который занимается нормированием труда и расчетом заработной платы? Под словом «повлиять» имеется в виду «оказать воздействие» [6]. Это разные зоны ответственности и полномочий, разные зоны деятельности.

Хотя на практике, как правило, строго теории не следуют, и в цели в области качества включают цели связанные не с качеством продукции, а с качеством менеджмента.

Итак, цели подразделений не связаны с общезаводскими, в то время как и общезаводские цели – это цели подразделений; не связаны между собой, подменены другими понятиями; не всегда измеримы, а когда измеримы – нет точной методики для этого измерения. Не вижу смысла детально описывать несостоятельность постановки каждой «цели», поэтому утверждаю, что подавляющее большинство целей в области качества таковыми не являются.

По целям несоответствие стандарту.

П.5.4.2 «Планирование в рамках системы менеджмента качества». Высшее руководство должно гарантировать чтобы:

а) планирование в рамках системы менеджмента качества осуществлялось в соответствии с требованиями п.4.1, а также целями в области качества, и

b) в случае планирования и осуществления любых изменений в системе менеджмента качества, ее целостность, при этом, сохранялась».

В п.4.1 напомню речь идет о процессах. А что такое планирование? В п.3.2.9 словарике ИСО сказано: «Планирование качества – часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества». Т.е. планирование – это установление целей и определение процессов (и ресурсов), необходимых для достижения этих целей.

Что в реальности? А в реальности никакого планирования достижения целей нет. Точно также как нет самих нормальных целей и процессного подхода. Планируется только текучка. Выполнение немалой части запланированного из этой текучки часто переносится. А если план не выполняется, его всегда можно скорректировать. Что иногда и делается. Некоторое время такие корректировки даже оформляли листами регистрации корректирующих действий (!). Но о них позже. Итак, работа действительно планируется, но планируется именно работа, такая же (или примерно такая же), которую выполняли раньше, но не достижение целей. По так называемым «целям» написано выше.

П.5.5 «Ответственность, полномочия и коммуникации». Подпункт 5.5.1. «Ответственность и полномочия». Высшее руководство должно гарантировать, чтобы ответственность и полномочия были определены и доведены до персонала в рамках организации».

Всего одно предложение из стандарта, но столь тяжело реализуемое на практике. В реальности, как правило, ответственность есть, а полномочий, чтобы выполнить то, за что ты ответственен, нет. Ответственность и полномочия прописаны в должностной инструкции. Должностная инструкция – это документ не для того, чтобы им инструктировался её владелец. Должностная инструкция – это документ, на пункты которого ссылаются при наказании. Границы ответственности очень размыты, как правило, значительную часть времени на совещаниях выясняют кто за что ответственен.

П.5.5.2 и 5.5.3 пропустим, т.к. у меня отсутствует информация, которая была бы интересна.

П.5.6 «Анализ со стороны руководства». Подпункт 5.6.1 «Общие положения». Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации через запланированные интервалы времени для обеспечения гарантии ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Такой анализ должен включать оценку возможности улучшения и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику в области качества и цели в области качества.

Должны вестись записи по результатам проведения анализов со стороны руководства».

Для начала давайте разберемся что такое анализ? ИСО 9000:2000 п.3.8.7: «Анализ – деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого объекта для достижения установленных целей». Т.е. анализируют не просто так, а с определенной целью. А цель – понять в каком направлении мы движемся к достижению поставленных целей. Если изначально целей никаких не ставилось, то непонятно что тогда анализировать и кому такой «анализ» нужен.

На практике, как правило, сравнивают величины аналогичных периодов: было столько, стало столько. Изменилось в лучшую сторону – хорошо сработали, изменилось в худшую – такие-то вот причины. Сравнение, кстати, с «аналогичным периодом прошлого года» делается непонятно зачем. При таком сравнении не видно динамики. Как раз не видно в какую сторону мы движемся. Например.