Управление персоналом и политика социальной ответственности в компании Toyota

Примечание	от редактора: показан фрагмент текста; презентация работы находится в архивном файле
	Загрузить архив:
	Файл: ref-29458.zip (2592kb [zip], Скачиваний: 68) скачать

Управление персоналом и политика социальной ответственности в компании Toyota.

•Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

•От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

•Корпоративная философия находит отражение в иерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию.

•Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду.

•Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ.

•Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

•гибкость распределения работ и ротация работников;

•мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

•использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

•гибкая организация системы материального стимулирования;

•жесткая дисциплина на рабочем месте;

•ориентация на развитие ЧР.

•Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

•Сердцевиной японской системы управления является развитие ЧР.

•В японских компаниях обычно существуют два уровня управления ЧР - уровень компании и индивидуальный уровень.

•На уровне компании отдел управления ЧР - централизованное подразделение, занимающееся институцианализированными и формальными аспектами управления ЧР. Кроме того, он всеми возможными средствами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все работники компании, члены "семьи" - начальники, подчиненные и коллеги - должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с ЧР, или, иными словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

•Центральное, ключевое положение службы управления ЧР не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. Неизменным остается их членство в организации. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела управления ЧР.