Кадровое, информационное, техническое, нормативное и правовое обеспечение системы управления персоналом

Примечание	от редактора: автор не назвала адрес электронной почты
	Загрузить архив:
	Файл: ref-30043.zip (36kb [zip], Скачиваний: 665) скачать

НОВОСИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ПРЕДМЕТУ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

Тема 3. Кадровое, информационное, техническое, нормативное и правовое обеспечение системы управления персоналом

Выполнила студентка 3 курса УПП 12 ИЗОС/П Мотина Екатерина Сергеевна, № зачётной книжки 012326.

Новосибирск 2003

Тема 3. Кадровое, информационное, техническое, нормативное и правовое обеспечение системы управления персоналом.

Введение.

1.Обеспечение системы управления персоналом

1.1.Кадровое обеспечение.

1.2.Информационное обеспечение.

1.3.Техническое обеспечение.

1.4.Нормативное обеспечение.

1.5.Правовое обеспечение.

2.Особенности управления персоналом зарубежом.

3.Перспективы развития системы управления персоналом.

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нём. Именно по этому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом производства.

Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.

Целью контрольной является раскрытие значения кадрового, информационного, нормативного и правового обеспечения системы управления персоналом.

1.Обеспечение системы управление персоналом.

1.1.Кадровое обеспечение.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Обследование показало, что в 80 – х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обеспечения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отрасли промышленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно составляло 0,7%работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников[1].

Качественная характеристика кадровиковтех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего, следует указать на чрезвычайный уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недостаточным количеством психологов, социологов. Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров, где преобладали бывшие офицеры, филологи, математики и т.д. Следствие такого низкого профессионального уровня – некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

Далее – низкий уровень образования: лишь каждый четвёртый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий – только школьный аттестат. Примерно каждый третий – четвёртый имел среднеспециальное образование. В кадровые службы попадали, как правило, совершенно случайные люди без специального образования, да этому делу нигде и не учили.

Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером.

Ещё один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков – на уровне канцелярских работников. И как следствие этого – высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трёх лет. В подавляющем большинстве случаев в ответственные роли кадровых руководителей вступали лица без соответствующего образования и необходимых способностей.

Количественный состав службы управления персоналом определя­ется организационно-штатными структурами и Уставом организа­ции. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

общая численность работников организации;

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банков­ской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями от­дельных производств, наличием филиалов;

социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работ­ников), их квалификация;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав,а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчёт численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчёта, по трудоёмкости работ, по нормам обслуживания и др.

Расчёт количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определённых профессий, специальностей, квалификации[2].

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие администраторы придут из сферы управления человеческими ресурсами. По их мнению, управление персоналом может оказаться критическим фактором, определяющими успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10 – 20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции. Профессионал в области управления человеческими ресурсами может стать поистине лидером будущего.

1.2.Информационное обеспечение[3].

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, — выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций даёт возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (пре­образование), хранение и использование информации, а саму иерар­хическую систему управления — как информационную системой.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решенийдолжна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объе­му, размещению и формам организации информации, циркулирую­щей в системе управления при ее функционировании. Оно включа­ет оперативную информацию, нормативно-справочную информа­цию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспече­ния (ИО) системы управления наиболее актуальным является уста­новление состава и структуры информации, необходимой и доста­точной для принятой технологии управления.

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие тре­бования, предъявляемые к качеству информации:

Комплексность — информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

Оперативность — получение исходной информации должно про­исходить одновременно с протеканием процесса и управляемой си­стеме или совпадать с моментом ею завершения.

Систематичность — требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности).

Достоверность — информация должна формироваться в ходе до­статочно точных измерений.

Информационное обеспечение службы управления персоналом (приложение 1)[4] можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО может быть использована только при том условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (непосред­ственно, например, персональные компьютеры или используемые вычислительные ресурсы ВЦ организации).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленче­ской документации; систему организации, хранения, внесения из­менений в документацию.

Внемашинная информационная база представляет собой сово­купность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринима­емой человеком непосредственно без применения средств вычисли­тельной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распо­ряжения, плановые задания, планы-графики и т.п.); по линии об­ратной связи — от объекта к органу управления — следуют докумен­ты, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашин­ное информационное обеспечение позволяет провести идентифи­кацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основным элементом внутримашинного ИО является информа­ционный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. Поэтому на логическом уровне оценивается структура информационного массива, а на физическом уровне осуществляется реализация информацион­ной базы с использованием современных технических средств.

В последнее время широкое распространение получило исполь­зование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработ­ной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления пер­соналом является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов ин­формации в памяти ЭВМ, при котором разработка информацион­ной базы ориентировались на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной ба­зы данных к информационно-ориентированной.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических тре­бований: рациональная интеграция обработки информации при ми­нимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня полу­чать информацию с различной степенью детализации.

1.3.Техническое обеспечение[5].

Основу технического обеспечения системы управления персона­лом организации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) авто­номных технических средств сбора, регистрации, накопления, пе­редачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС должен обеспечивать решение задач управления с минималь­ными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функци­онирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет воз­можности использования экономико-математических методов ре­шения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления пер­соналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

КТС должен обладать информационной, программной и техни­ческой совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; воз­можностью расширения с целью подключения новых устройств.

Основными характеристиками задач, которые должны учитывать­ся при выборе оборудования, являются:

·носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т.д.);

·объем входной и выходной информации по указанным носите­лям;

·объемы вычислительных работ; сроки выполнения работ по решению задач управления персона­лом;

·формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на и приобретение и эффективность буду­щего функционирования службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом вклю­чает:

определение видов работ, которые необходимо выполнять сиспользованием технических средств или автоматизировать;

определение требований, предъявляемых к техническим сред­ствам.

Выбор типа, модели, марки технических средств, которые могут быть использованы в службе управления персоналом организации, осуществляется, как правило, по классификатору промышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных справочников и каталогов.

В настоящее время в техническом оснащении службы управле­ния персоналом основным направлением совершенствования яв­ляется более широкое применение высоконадежных микропроцес­сорных технических средств. К их числу относятся технические средства, предназначенные для сбора, передачи, хранения, накопле­ния, обработки и выдачи пользователям результирующей информации.

В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, ко­торые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хра­нения, обработки и выдачи информации.

Средства сбора и регистрации информации: устройства подготов­ки данных, регистраторы информации, устройства сбора информа­ции. Назначение этой группы технических средств — преобразова­ние формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.

Средства передачи информации: системы телетайпной,телефон­ной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информа­ции в пространстве.

Средства хранения информации: внешние запоминающие устрой­ства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для пе­редачи информации во времени.

Средства обработки информации (средства вычислительной тех­ники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результиру­ющую информацию, необходимую для принятия управленческих ре­шений.

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видео терминальные устройства (дисплеи), графопо­строители и пр. Они предназначены для преобразования информа­ции в вид, удобный для восприятия человеком.

Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют ком­плекс функций, относящихся к разным классификационным группам.

Техническое обеспечение службы управления персоналом может потребовать значительных капитальных вложений. Следует помнить о том, что техническое обеспечение является наименее гибкой частью системы управления. Поэтому ошибки в выборе технических средств и комплектовании технической базы могут привести к серьезным, трудно поправимым последствиям.

1.4. Нормативное обеспечение[6].

Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом — это совокупность документов организационного, орга­низационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные ма­териалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характери­стики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в уста­новленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эф­фективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации раз­работки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Группировка нормативно-методических материалов, характери­стика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наи­менования некоторых документов представлены в приложении 2.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандарти­зации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организа­ции работники службы управления персоналом разрабатывают до­кументы для внутреннего использования. Так, важными организа­ционно-распорядительными документами являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие раз­делы:

общие положения;

порядок приема и увольнения рабочих и служащих, новые обязанностирабочих и служащих;

основные обязанности администрации;

рабочее время и его использование;

поощрения за успехи в работе;

ответственность за нарушения трудовой дисциплины. Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразде­лений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с ад­министрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функ­ций по управлению персоналом. Сюда входят:

Положение по формированию кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др. Разработку этих документов осуществляют работники соответ­ствующих звеньев системы управления персоналом.

Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должност­ная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) — доку­мент, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответ­ственность. Типовая структура положения включает следующие раз­делы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми до­кументами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).

2. Задачи подразделения.

3. Оргструктура подразделений (схема с указанием линейно-функ­циональной, методической и иной подчиненности отдельных звень­ев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями орга­низации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и пе­риодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функ­ций).

7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему пол­номочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Должностная инструкция — документ, регламентирующий дея­тельность в рамках каждой управленческой должности и содержа­щий требования к работнику, занимающему эту должность. Она мо­жет быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей ру­ководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необ­ходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны вы­полняться поданной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.

Для правильного и в полном объеме составления должностной инструкции необходимо иметь описание должности (рабочего ме­ста — РМ), в рамках которой выполняются функции, зафиксирован­ные в ней.

В зарубежной науке и практике управления персоналом уделяет­ся большое внимание вопросам анализа и описания должности (ра­бочего места) работы/процесса (эти понятия принимаются в данном случае как аналогичные), так как на их основе составляется личностная спецификация (требования к работнику). И в целом они явля­ются фундаментом для многих процедур по управлению персона­лом — рекламы, собеседования, тестирования, отбора, оценки, найма, служебного продвижения и т.д.

3.1.Правовое обеспечение[7].

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на ор­ганы и объекты управления персоналом с целью достижения эффек­тивной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления пер­соналом:

правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

·соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

·разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительно­го, экономического характера;

·подготовку предложений об изменении действующих или отме­не устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагает­ся на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предо­ставленных им прав и полномочий при осуществлении ими органи­зационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их ком­петенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заклю­чается в том, что их повседневная деятельность связана непосред­ственно с людьми. Организовать работу по приему работников, свое­временно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулиро­вания прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизован­ного или локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают ак­ты централизованного регулирования — Трудовой Кодекс РФ, постановления правительства РФ, акты Минтруда РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локаль­ных правовых норм, принятых в каждой организации.

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирова­ния неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы ру­ководителя организации по кадровым вопросам (по приему, уволь­нениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: (а) разработка проектов нормативных актов организации; (б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управле­ния персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; (в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в орга­низацию и издаваемых ею; (г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; (д) разъяснение дей­ствующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллек­тивные договоры и другие правовые акты, применяемые непосред­ственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений.

Основными законодательными актами, регулирующими трудо­вые отношения, являются:

Гражданский кодекс РФ;

Трудовой Кодекс;

Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»;

Закон РФ «О занятости населения в РФ»;

Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых спо­ров (конфликтов)»;

Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

2. Особенности управления персоналом зарубежом.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 70 – 80-х гг. качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась преж­ней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к на­стоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, опе­раторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопас­ности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10 работников 6—7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, спе­циалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных за­ведениях, консультанты по планированию карьеры и др. Большин­ство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) — одна из наиболее развивающихся групп. В науко­емких корпорациях США они составляют сегодня 20 — 25% всей чис­ленности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпораци­ях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, име­ют самый высокий образовательный уровень — диплом магистра и доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1989 г., 43% на­чальников кадровых служб американских фирм занимали посты ви­це-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Япо­нии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% ру­ководителей кадровых служб, а в Италии — только 20%[8].

В США на каждые 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130 – 150 работающих – 1 работник;

во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих – 2,7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек[9].

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая – перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно – техническую базу. Вторая – развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы повопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в её штате. Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров – участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.

3. Перспективы развития системы управления персоналом.

В начале 90-х годов на первый план выходит проблема переподготовки работников, повышения их квалификации, особенно это, касается руководителей. Поднимается вопрос о повышении профессионализма кадрового работника, о необходимости создания профессиональной системы последипломного образования для тех, кто работает или будет работать с кадрами. Очень популярными стали зарубежные учебники, содержащие готовые комплексы традиционных для Запада советов по набору, обучению и управлению кадрами. Но радость по поводу их появления сменилось огорчением: многие, очевидно, умнейшие рекомендации в России «не работали».

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в обла­сти управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и осмотрительным. Главное — должна учи­тываться та окружающая среда, в которой функционируют наши ор­ганизации, а также те ценности, которые присущи той или иной на­ции и культуре.

В связи с этим при создании эффективной системы управления персоналом в России необходимо учитывать следующее:

в обществе, которое трансформируется, процесс обучения кад­ровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным;

российские кадровики обязаны знать социокультурные особен­ности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от «остального мира»;

отечественные специалисты по кадрам должны владеть основа­ми зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;

ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии;

не следует механически копировать зарубежные методы управле­ния персоналом.

Управление персоналом обретает характер сложнейшего вида общественной практики, и ею необходимо овладеть руководителям всех уровней управления. К большому сожалению, приходится констатировать, что нынешняя управленческая среда – подавляющее большинство руководителей и специалистов кадровых служб – не способна эффективно управлять персоналом организации. Без преувеличенияможно сказать, что в XXI в. господствующее положение в структурах управления предприятиями, организациями будут занимать те специалисты, которые владеют технологиями управления возможностями человека вообще и профессиональными возможностями в частности. Можно считать большим событиемдля нашей страны то, что в общественном сознании пробита брешь в понимании важности этого вида деятельности. Впервые в России с марта 2000 г. начал действовать Государственный образовательный стандарт профессионального образования на специальность «Управления персоналом». Это вселяет уверенность в том, что рано или поздно и в России профессионалами будут заниматься профессионалы, а работа отделов кадров наполнится новым содержанием и трансформируется в работу полноценных служб управления персоналом. Важной особенностью развития теории и практики управления персоналом в отечественных условиях является и то, что её становление протекает под воздействием стереотипов работы с кадрами, доставшихся от идеологизированной кадровой политики предшествующих лет, а также неспособность многих руководителей и нынешних практиков управления персоналом адаптировать зарубежный опыт к отечественному состоянию общественных отношений.

Доработка.

В Новосибирской Государственной областной клинической больнице служба управления персоналом представлена отделом кадров. Функция отдела кадров в основном сводится к найму, увольнению работников, ведению делопроизводства. Отдел кадров выполняет указания главного врача, его заместителей, а также заказы заведующих отделениями и старших медсестёр в отношении набора требуемого персонала. Работа по подбору кадров находится в ведении главного врача и заведующих отделениями – это если дело касается врачей, подбором среднего и младшего персонала занимаются старшие сестры отделений. При приёме на работу заведующий отделением ведёт с нанимаемым личную беседу, знакомится со всеми документами, представленными при поступлении на работу. При положительном решении вопроса о зачислении на работу работник кадровой службы готовит чёткий проект приказа. Проект приказа визируется работником кадровой службы, бухгалтером, заведующим отделением, куда устраивается работник, после чего направляется на подпись вместе с личным делом к главному врачу.

Основным документом учёта кадров является личное дело, форма Т-2, формы первоначального учёта, утверждённые приказом Минздрава России. Личное дело содержит следующие документы:

а) личный листок по учёту кадров установленного образца;

б) автобиографию;

в) заверенные копии документов об образовании;

г) фотокарточку размером 3х4.

Также заполняетсятрудовая книжка, куда вносятся: сведения о работнике, сведения о работе (приём, перевод на другую постоянную работу, увольнение, сведения о награждениях и поощрениях. В последнее время администрация больницы стала заключать трудовые договора (контракты) с вновь, поступившими на работу.

В состав документации по учёту кадров входят:

·трудовой договор (контракт);

·приказ о приёме работника на работу (форма № Т-1);

·личная карточка работника Т-2;

·штатное расписание Т-3 – содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы;

·приказ о переводе работника на другую работу № Т-5;

·приказ о предоставлении отпуска работнику № Т-6;

·график отпусков № Т-7;

·приказ о прекращении действия трудового договора с работником№ Т-8;

·приказ о направлении работника в командировку № Т-9 и т.д.

Отдел кадров ведёт учёт работ по подготовке и повышению квалификации кадров. При областной больнице существует училище повышение квалификации средних медицинских работников, раз в 5 лет каждыймедработник проходит переподготовку и повышает категорию, либо подтверждает ту категорию,которая имеется.

Важным внутренним документом является должностная инструкция. Примером может служить положение о враче аллергологе – иммунологе.

1.Общие положения

1.1.Врач аллерголог- иммунолог – специалист с высшим медицинским образованием по специальности «Лечебное дело» или «Педиатрия», владеющий различными методами диагностики и терапии иммунопатологических состояний, теоретическими и практическими знаниями в области иммунологии и иммунопатологии, предусмотренными программой подготовки в соответствии с требованиями квалификационной характеристики и получивший сертификат.

1.2.в своей работе руководствуется Положениями Минздрава и другими документами РФ по вопросам охраны здоровья населения.

1.3.непосредственно подчиняется руководителю иммунологического центра (лаборатории), а при его отсутствии - руководителю учреждения или его заместителю полечебной работе.

1.4.назначение и увольнение врача аллерголога-иммунолога осуществляется в соответствии с действующим законодательством и условиями контракта.

2.Обязанности

2.1.участвует в ведении больного: определяет с учётом диагностики план обследования пациента, уточняет объём и методику исследования с целью получения в минимально короткие сроки полной и достоверной диагностической информации, даёт клиническую оценку иммунной системы пациента.

2.2.организует или самостоятельно проводит необходимые диагностические исследования с интерпретацией их результатов.

2.3.осуществляет консультативную работу по оценке роли иммунологических нарушений в развитии неотложных состояний, при разборе сложных для диагностики случаев, при проведении клинико – патоморфрлогической экспертизы.

2.4.выполняет практическую работу по стационарному ведению пациентов.

2.5.обеспечивает безопасность пациентов при проведении исследований и осуществлению лечебных процедур.

2.6.контролирует правильность проведения диагностических и лечебных процедур, эксплуатации аппаратуры и оборудования, рациональное использование реактивов и лекарственных препаратов, выполнение правил техники безопасности и труда.

2.7.оформляет медицинскую документацию установленного образца и в соответствии с требованиями Минздравмедпром России.

2.8.повышает свою квалификацию на циклах усовершенствования не реже одного раза в 5 лет.

3.Права

3.1.устанавливать иммунологический диагноз, определять методы коррекции и профилактики иммунологических нарушений на основании клинических наблюдений и клинико – лабораторных исследований.

3.2.контролировать работу подчинённого ему среднего и младшего медицинского персонала.

3.3.принимать участия в совещаниях, научно-практических конференциях, состоять членом в различных общественных и профессиональных организациях.

4.Ответственность врачааллерголога – иммунолога

Врач аллерголог – иммунолог несёт административную и юридическую ответственность за ошибки в ведении больных, повлёкшие за собой тяжкие последствия, за несоблюдение правил техники безопасности во время проведения исследований или осуществления лечебных мероприятий.

К средствам технического и информационного обеспечения относятся: телефакс, телефон и компьютерное обеспечение АСУ «Кадры».

Относительно правового обеспечения основными законодательными актами являются, конечно же, Трудовой Кодекс, Гражданский кодекс РФ, Закон «О коллективных договорах», Закон «О занятости населения», Закон «О порядке разрешения трудовых коллективных споров (конфликтах)», а также различные приказы и постановления Министерства здравоохранения и медицинской промышленности РФ «О положении о квалификационном экзамене на получение сертификата специалиста», «Об аттестации средних медицинских работников» и т.д.

Заключение

Упорядочение и оптимизация информационных потоков в сфере управления персоналом, совершенствование процедур и технологий документирования кадровых процессов и организации работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, являются сегодня необходимым условием эффективного управления процессом формирования и качественного улучшения кадрового состава организации.

Эффективность же самого делопроизводства определяется, прежде всего, степенью разработанности его нормативно – методической базы и уровнем профессиональной квалификации работников кадровых служб.

Список литературы

1.Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. Новосибирск: «ЭКО», 1997.332 с.

2.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом (Под ред. С.И. Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2001.512 с.

3.Управление персоналом: Учебник / Общ.Ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд – во РАГС, 2002. – 488 с. 100-105, 435,413-418.

4.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,1997. – 512 с.

5.Маслов Е.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие/ Под ред. П.В.Шеметова. М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ: Новосибирск, 1998. 312 с.

---

[1] Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. 2-е изд., Новосибирск: «ЭКО», 1997, с.36.

[2] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – с.107-109.

[3] Там же с. 118-121.

[4]Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – с.119.

[5] Управление персоналом / Под ред. С.И. Смыгина – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. с.191.

[6] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – с.136.

[7] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – с.146.

[8] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. с. 108-109.

[9] Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. Новосибирск: «ЭКО», 1997. – с. 56.