Внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке персонала современной организации и их влияние на результативность труда персонала
| Сдавался/использовался | Март/2010г. |
| Примечание | от редактора: автор не назвал себя, год, город, ВУЗ |
| Загрузить архив: | |
| Файл: ref-30480.zip (235kb [zip], Скачиваний: 168) скачать |
Оценка труда каждого сотрудника в условиях мировой финансовой нестабильности приобретает все большую актуальность. Сотрудник в организации - стратегический ресурс, его вклад в достижение целей организации можно оценить на основе эффективности его труда. На основе результатов оценки труда персонала, для повышения эффективности работы персонала, можно разработать систему оплаты труда и стимулирования сотрудников.
Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка труда персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.
Оценка работы персонала - это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою работу, и, в идеале, разработка плана улучшения работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов. Исполнитель будет работать с большей отдачей, если будет воспринимать оценку своего труда как справедливую и понятную.
Цели оценки труда персонала должны соответствовать стратегии предприятия, где ведущая роль отводится индивидуальному развитию сотрудников.
Стимулирование работника к достижению высоких рабочих результатов и к проявлению наилучших образцов рабочего поведения возможно лишь в том случае, если система оценки способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении работников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.
Объект исследования - ОАО «АВТОВАЗ». Данное предприятие было взято в целом для возможности выведения значимости каждой должности в достижении целей организации, и, исходя из конкретной должности, были выделены компетенции сотрудников. Поскольку каждый сотрудник должен получить соответствующее вознаграждение за свой труд, то необходимо было просчитать по разным методикам, как лучше стимулировать работника по результатам его труда. Для примера расчета оплаты труда по предлагаемой автором методике в качестве объекта был выбран ремонтный цех 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ».
Предмет исследования - оценка труда персонала.
Цель исследования - на основе изученных теоретико-методологических аспектов формирования внутрифирменных стандартов и нормативов оценки труда персонала разработать новую систему материального поощрения работников по результатам оценки труда персонала исследуемого предприятия.
рассмотреть внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результатов труда персонала;
охарактеризовать связь системы оценки с материальной мотивацией персонала;
провести анализ системы оценки труда персонала предприятия по методике Волгина Н.А. и методике грейдинга;
разработать предложения по совершенствованию системы оценки труда персонала в соответствии с внутрифирменными стандартами и нормативами.
В ходе работы будет исследована существующая на предприятии система оценки труда персонала и выявлены ее недостатки.
Исследование проблем оценки труда персонала предприятия относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Чемекова В.П., Волгина Н.А., Арсеньева Ю.Н., Горбуновой М.В., Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я., Мелешко Г., Одегова Ю., Моргунова Е.Б., Робертса Г., Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других.
Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам оценки труда персонала, материалы периодической печати и сети Internet, внутренняя документация и финансовая отчетность ОАО «АВТОВАЗ».
Научная новизна дипломной работы заключается в разработке отдельных теоретических положений и методических основ формирования оценки и оплаты труда персонала предприятия. При этом получены следующие существенные научные результаты:
1.Обоснована необходимость проведения оценки труда персонала предприятия;
2. Выявлены научно обоснованные критерии оценки труда персонала на основе внутрифирменных стандартов и нормативов на конкретном предприятии;
3. Проведена оценка труда должностей различных категорий на основании выделенных критериев;
4. Разработана новая система оплаты труда сотрудников предприятия основанная на системе грейдинга.
Практическая значимость исследования состоит в разработке системы материального поощрения работников по результатам оценки труда для конкретного предприятия - ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы (43 наименования), приложений (6 штук), 7 таблиц, 8 рисунков. Общий объем работы составляет 108страниц (без учета приложений).
1. Теоретико - методологические аспекты формирования внутрифирменных стандартов и нормативов оценки труда персонала
1.1 Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результата труда персонала
Процедура оценки любого явления или процесса предполагает сравнение наблюдаемых проявлений с каким-либо эталоном. В ходе оценки результатов труда персонала для этой цели чаще всего используются трудовые стандарты и нормативы, в комплексе которых можно выделить:
1. стандарты и нормативы, сформировавшиеся во внешней по отношению к организации среде бизнеса;
2. внутрифирменные стандарты и нормативы.
Соотношение и роль названных групп трудовых стандартов и нормативов во многом детерминирована типом экономической системы общества, которая, в свою очередь, определяет уровень централизации государственной власти в вопросах регулирования экономики.
С переходом к рыночной экономике из сферы влияния государства практически ушли вопросы организации и нормирования труда, регламентация политики вознаграждения ограничена практикой государственною регулирования минимальной заработной платы, условиями налогообложения фонда оплаты труда и доходов физических лиц. В большей степени государство регламентирует нормативы, определяющие уровень социальной защищенности человека на рынке труда и касающиеся:
1. предоставления наемным работникам гарантий занятости, в частности защиты от обоснованного отказа в приеме на работу и от необоснованного увольнения;
2. установление стандартов условий труда и порядка расчета компенсационных выплат за работу во вредных и тяжелых условиях труда;
3. продолжительности рабочего времени, в том числе с учетом специфики рабочей силы отдельных социально-демографических групп гражданам (женщин, в том числе имеющих малолетних детей; инвалидов, подростков).
Предприятия, не имевшие ранее потребности в разработке большинства видов трудовых нормативов, не имели и соответствующего опыта. В результате привычка к детальной регламентации всех элементов трудовой деятельности работника со стороны государства привела к неготовности специалистов в области труда и заработной платы решать данные проблемы на уровне организации самостоятельно.
На сегодняшний день подавляющее большинство преуспевающих и стабильно работающих предприятий и организаций страны располагают развитой системой внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов, которые в совокупности с мерами государственного регулирования социально-трудовых отношений позволяют решить подавляющее большинство проблем в области организации труда.
Система внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов формируется под влиянием:
1. государственных трудовых стандартов и нормативов;
2. государственных и отраслевых стандартов производственной деятельности (если они существуют в данном виде бизнеса);
3. внутрифирменных стандартов производственной деятельности;
4. стандартами трудовых отношений, реализуемыми на различных уровнях социального партнерства.
Формирование системы внутрифирменных стандартов и нормативов является одним из важнейших шагов на пути создания разнообразных систем оценки, которые позволяют осуществить внутренний аудит деятельности организации, выявить слабые и сильные стороны этой деятельности, наметить пути дальнейшего развития. В системе оценки деятельности организации одну из ключевых позиций занимает оценка результатов труда персонала. Её реализация требует рационализации комплекса внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов.
При использовании этого метода оценка работы персонала заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться также показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц, год). В таблице 1.1 приводятся примеры рабочих стандартов.
Таблица 1.1 - Образцы рабочих стандартов
Преимущество подхода по формированию внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. При этом, чтобы успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они должны быть не только хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.
Одним из наиболее часто употребляемых трудовых стандартов можно считать профессиограмму, представляющую собой документ, содержащий основные профессиональные требования, на которые должно быть ориентировано развитие профессиональных качеств человека в ходе овладения им профессией или замещении должности. По своей структуре профессиограмма состоит из:
1. модели работника, отражающей его профессиональные, деловые и личные качества;
2. модели должности, отражающей функции, обязанности, задачи, ответственность и т.д.
В профессиограмме, таким образом, находят отражение профессиональные требования, сформулированные на основе анализа профессиональной деятельности наиболее успешно работающих сотрудников. В практике деятельности организаций по составлению профессиограмм можно выделить следующие подходы к ее формированию:
- эмпирический. Его особенностью является экспериментальное выявление профессионально значимых качеств. Профессионально-значимые качества могут ранжироваться по уровню значимости для конкретной профессии или должности (например, как обязательные, желательные или безразличные или по 10-балльной шкале оценки);
- аналитический, базирующийся на логическом анализе операционно-технологической структуры профессии. В рамках данного подхода осуществляется поэтапный переход от описания характеристик профессии к описанию требований к человеку, что позволяет при определении перечня профессионально значимых качеств «отбирать нужные», а не «удалять лишние» как при эмпирическом подходе;
- совещательный, который реализуется в рамках проведения экспертами коллегиального обсуждения возможного перечня профессионально значимых качеств. Определенным недостатком данною подхода является субъективизм и зависимость результатов от авторитета и умения вести дискуссию отдельными экспертами, а достоинством - быстрота реализации. [11, с.93]
Независимо от того, какой подход реализует конкретная организация при разработке профессиограмм, целесообразно сформировать их банк, отражающий все разнообразие профессий и должностей, задействованных в производственной деятельности. Использование профессиограмм в процессе оценки результатов труда позволит выявить причины, как выдающихся успехов, так и досадных неудач работника в тех случаях, когда эти причины порождены несовпадением характеристик рабочего места (должности) и характеристик исполнителя.
При составлении профессиограмм их необходимо подкреплять своеобразными шкалами, позволяющими оценить необходимую степень выраженности того или иного профессионально значимого качества для занятия конкретной должности.
Достаточно перспективным в процедурах оценки результатов труда представляется использование внутрифирменного профессионального стандарта, представляющего собой модификацию модели компетенций с учетом психофизиологических требований к конкретной профессии. Он задает основные требования организации к персоналу, включающие не только параметры знаний, умений и навыков, но и психофизические качества, медицинские ограничения, положения, применяемые к процедуре оценки. Разработка стандарта особенно оправдана в ситуации, когда отсутствует документация, регламентирующая деятельность тех или иных специалистов. Наличие подобного утвержденного документа позволяет использовать его в работе по управлению компетенциями сотрудников - в процессе развития персонала - при сравнении потребностей предприятия с наличными ресурсами и приведения их в соответствие друг другу.
Внутрифирменный профессиональный стандарт позволяет решить такие задачи, как:
- создание предпосылок для стимулирования индивидуального профессионального роста работников;
- определение направлений внутрифирменной профессиональной подготовки персонала;
- определение критериев подтверждения квалификации персонала (см. рис. 1.1 ).
Рис. 1.1 Задачи внутрифирменного профессионального стандарта
Когда внутрифирменный стандарт разрабатывается на действующем предприятии с уже сформированной системой ценностей и организационной культурой, важно, чтоб критерии оценки персонала органично влились в существующую систему ценностей и не противоречили принятым на предприятии нормам. Поэтому перед разработчиками ставят задачу: сделать стандарт компактным, удобным для работы, максимально понятным для всех и в то же время включающим в себя как можно больше полезной информации.
Если данная задача будет успешно реализована, то внутрифирменный профессиональный стандарт превращается в самостоятельную систему критериев оценки, максимально приближенную к условиям конкретного производства. Оценка компетенции персонала на основе внутрифирменного профессионального стандарта представлена на рисунке 1.2.
Система сопоставления и анализа компетентности персонала на основе профессионального стандарта представляет собой логически завершенную схему, включающую в себя анализ компетенций, согласно имеющимся документам, экзаменационную оценку навыков и знаний, необходимых в трудовой деятельности и рассмотрение личных качеств и психофизиологических особенностей человека с точки зрения его возможностей работать по данной профессии.
В зависимости от стратегий (целей) развития организации формируются требования предприятия к квалификации персонала и описываются профессионально значимые качества персонала. На основе этих требований и качеств образуются внутрифирменные профессиональные стандарты.
Рис. 1.2 Формирование внутрифирменного профессионального стандарта
Внутрифирменные профессиональнее стандарты включают в себя базовое образование, опыт работы, состояние здоровья, ключевые навыки, ключевые знания и психофизиологические особенности. На основе документального подтверждения работодатель знакомится с базовым образованием, опытом работы и состоянием здоровья работника. Ключевые навыки и ключевые знания выявляются по результатам тестирования по профессиональным тестам, а психологические особенности по результатам психологического тестирования. На основе полученных данных принимаются кадровые решения.
Данная схема позволяет оперативно выявлять несоответствия или недостатки у каждого конкретного работника и индивидуально работать с ним. Например, если имеет место несоответствие по базовому образованию, то работнику необходимо обучение в этой области: получение высшего, дополнительного высшего образования или повышение квалификации на курсах соответствующею уровня. Несоответствие по стажу работы - это временное ограничение, и оно обычно снимается после прохождения оговоренного в стандарте времени.
Наиболее серьезным для сотрудника является несоответствие по здоровью. Этот фактор может послужить причиной отказа в приеме на работу или необходимости смены профессии. В каждом конкретном случае вопрос решается индивидуально. Несоответствие по ключевым знаниям и навыкам исправляется различными формами обучения, начиная с обучения на рабочем месте и заканчивая выездами на специальные семинары и практики. Несоответствия по личностным и психофизиологическим качествам рассматривается индивидуально в каждом конкретном случае. При необходимости с сотрудниками работают специалисты-психологи.
Практический опыт разработки и внедрения системы внутрифирменных профессиональных стандартов в практику кадровой работы на ОАО «АВТОВАЗ» приведен в приложении 1.
Внедрение внутрифирменных профессиональных стандартов в систему оценки результатов труда позволит:
1. повысить уровень объективности этой оценки, особенно в случаях, когда результаты труда оцениваются по косвенным показателям;
2. усовершенствовать критериальный аппарат процедуры оценки результатов труда;
3. устранять причины, а не последствия неудовлетворительных результатов труда отдельных сотрудников.
Наряду с использованием современных прогрессивных трудовых стандартов и нормативов, организациям не следует забывать о традиционных, к которым безусловно относятся нормы выработки, времени, обслуживания, управляемости и т.д. Следует, однако, учитывать те изменения в экономической действительности, которые привели к коренным изменениям в нормировании труда по сравнению с периодом плановой экономики.
В условиях рыночной экономики, для которой характерны свои экономические законы (конкуренция, превышение предложения над спросом, господство свободных рыночных цен, рентабельность предприятия, насыщенность рынка разнообразными товарами и т.п.) вопросы управления нормированием труда становятся прерогативой предприятий (организаций). В этих условиях практическая реализация принципа общегосударственного подхода должна быть направлена на обеспечение социальной защиты наемных работников от чрезмерно высокой интенсивности труда, то есть от повышения уровня напряженности норм труда по сравнению с психофизиологическими возможностями человека. Что же касается других принципов (всеобщности, динамичности, участия трудящихся), то в деятельности зарубежных фирм они находят широкое применение.
Принцип расчета норм, направленные на обоснование и оптимизацию последних, должны применяться и в период становления рыночной экономики, причем, более широко, чем это имело место ранее. Переход к рыночной экономике требует переосмысления роли и места организации и нормирования труда в системе управления эффективностью производства. Данное обстоятельство побудило государственные центральные органы управления трудом разработать и предложить для широкого обсуждения «Концепцию совершенствования организации и нормирования труда в условиях перехода к рыночной экономике», в которой определены основные направления и методы работы в течение переходного периода. Основные направления совершенствования организации и нормирования труда, декларируемые данным документом, приведены в приложении 2.
Если рассматривать нормы труда как регламентирующие затраты или результаты труда работников, то очевидно, что они должны учитывать специфику производственных процессов на конкретном предприятии. Однако существующая сегодня в российском бизнесе изолированность предприятий в решении вопросов организации и нормировании труда, резкое сокращение практики обмена опытом и достижениями, стремление сохранить вес позитивное лишь для своего предприятия, обеспечив тем самым его конкурентное преимущество - все эти факторы объективно способствуют распространению своеобразной изолированности в области нормирования труда.
Вместе с тем, уровень выполнения норм является традиционным и достаточно объективным показателем оценки результатов труда. Расширение функций нормирования труда на современном этапе экономических преобразований в России требует от организаций более решительных действий по повышению качества трудовых норм. Поскольку нормы труда могут быть справедливо отнесены к основным показателям оценки результатов труда работников, то они должны стать основой для определения стандартов результативности труда и критериев оценки для каждою рабочего места (должности).
Следует различать оценку собственно результатов и результативности труда. Когда речь идет об оценке результатов, ее можно отождествить с оценкой эффекта труда. Оценка же результативности труда в качестве составных элементов будет включать в себя оценку эффекта (результата), эффективности (соотношения полученных результатов с затратами на их достижение) и продуктивности труда.
Всякий эффект показывает степень достижения некоторого заданного результата: как выполнена работа по производству товара и услуги, удовлетворяет ли она потребителя и будет ли продана, по какой цене ее можно продать, какова возможная прибыль? При оценке эффекта происходит обычно сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном, заранее принятой целью и другими сравнительными данными. В целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.
Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если же результат, например заданная цель, вообще не достигнута, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. Показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, к примеру, рентабельность изделия, труда и производства.
Продуктивность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсом. Она определяется отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида ресурсов. В зависимости от используемых в расчете данных следует различать несколько показателей продуктивности: производительность труда, трудоотдача, капиталоотдача и материалоотдача, фондоотдача и т.д.
Трудовые стандарты определяющим образом влияют на трудовые нормативы, а сущность этого влияния можно понять через соотношение сущности таких общенаучных категорий как стандарт (эталон) и норматив (расчетная величина затрат). Классификация внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов представлена на рисунке 1.3.
Рис. 1.3 Классификация внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов
Трудовые нормативы включают в себя нормативы трудовых затрат и нормативы трудовой отдачи. Нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости - это совокупность нормативов трудовых затрат. Уровень выполнения норм трудовых затрат и качества продукции (услуг) составляют нормативы трудовой отдачи.
1.2 Связь системы оценки с материальным стимулированием труда персонала
По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.
Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» не тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.[37,c.82]
Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.
Для построения эффективной системы мотивации требуется изучение теоретических основ мотивации и современных систем стимулирования труда работников.
Методы мотивации классифицируются на организационно-административные, экономические и социально-психологические.[14, c.124]
Экономические методы обусловлены экономическим стимулом. Эти методы определяют материальную мотивацию, то есть имеет место ориентация на выполнение определенных заданий или достижение конкретных показателей. После их выполнения осуществляется экономическое вознаграждение за результаты труда. Использование экономических методов определяется формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, предусматривающим поощрение за установленное количество и качество труда и применение санкций при обнаружении несоответствия установленному качеству.
Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Их базу составляет мотивация власти, основанная на подчинении закону, установленному порядку, старшему по должности. Властная мотивация опирается на возможность принуждения. Директивные указания охватывают организационное планирование и нормирование, инструктаж, контроль. Властной мотивацией создаются необходимые условия для организации и взаимодействия, а организационно-административные методы обеспечивают эффективную деятельность управления на любом уровне.
Социально-психологические методы используются для повышения социальной активности работников. Это в основном происходит в процессе воздействия на сознание людей, при учете их социальных, эстетических, религиозных и других интересов. Эта группа методов управления располагает разнообразным арсеналом приемов и способов, разработанных социологическими, психологическими и другими подобными науками, которые изучают поведение человека. К числу этих методов относят анкетирование, тестирование, опрос, интервью и тому подобное.
На практике обычно используют одновременно различные методы и их комбинации. В целях повышения эффективности управления мотивацией рекомендуется применять все три группы методов. Например, при использовании только властной и материальной мотивации не получиться разбудить творческую активность работников для достижения целей предприятия. Чтобы достичь наибольшей эффективности необходимо применять и духовную мотивацию. Рассмотрим экономические методы стимулирования персонала подробнее.
Основными формами материального стимулирования труда персонала являются:
материальное вознаграждение: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; участие в акционерном капитале; дополнительные выплаты; отсроченные платежи
дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг; медицинское обслуживание; помощь в обучении; пенсии и сбережения; отпуск и выходные дни; страхование.[27,c.169]
Система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников.
Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов:
1. Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.)
2. Косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет).
Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части - по результатам труда.
Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов.
В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:
1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).
2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов.
1.3 Грейдинг - как результат оценки в стимулировании труда персонала
Грейдинг (или система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.
Таким образом, грейд (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. [42,c.21]
Возвращаясь к термину грейдинг надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.
2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. [42,c.22]
Традиционная система грейдинга предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложносги труда на конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдинг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для сравнения должностей (например, для иерархической задачи: кто для компании важнее?), определения размера оплаты труда на новом участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) и при изменении характеристик работы (насколько больше платить за более сложный труд, как измерить степень повышения сложности?).
Как правило, этими задачами системы грейдинга и ограничиваются.
Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением.
Ее можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование.
По мнению НR-практиков, именно анализ работы позволяет, помимо создания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом:
разработка программ обучения, основанных на необходимых для работы описаниях навыков;
формулирование критериев для оценки качества и количества выполняемых задач;
А вот как практическое значение анализа работы раскрывает Р. Дж. Харви [42,c.26]:
Первый шаг в грейдинге — сравнение должностей по заданным параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжирование работ по значимости для организации.
Вторая задача, которую решает метод грейдинга, — это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация — это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании.
Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.
Третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация. Для работающих - это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу — мотивация привлечения.
Таким образом, классический грейдинг решает три задачи, две имеют самостоятельное и прикладное значение. Однако его потенциал гораздо богаче, и если посмотреть шире, то с его помощью можно решать больше задач.
2. Система оценки труда персонала на ОАО «АВТОВАЗ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»
РФ, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36
Тел.: (8482)73 -92-95, 73-71-25
web-страница в Internet ОАО «АВТОВАЗ» - http://www.lada-auto.ru,
Площадь головного предприятия ОАО «АВТОВАЗ» более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м.
ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейшее предприятие российского автомобилестроения по объему реализации продукции. Производство автомобилей является преобладающим видом деятельности ОАО «АВТОВАЗ» и имеет приоритетное значение. ОАО «АВТОВАЗ» успешно прошло аттестацию системы менеджмента качества, сертифицированную в соответствии с международными стандартами ИСО-9001:2000. Этот стандарт качества внедряется в практику работы заводов-поставщиков ОАО «АВТОВАЗ». Он стал единственным критерием при отборе предприятий, с которыми сотрудничает ОАО «АВТОВАЗ». В поставке комплектующих и материалов на ОАО «АВТОВАЗ» задействовано около 1000 предприятий по всей России.[43]
ОАО «АВТОВАЗ» - один из крупнейших участников внешнеэкономической деятельности в России.
Номинальная стоимость одной акции 5 рублей.
Структура акционерного капитала ОАО «АВТОВАЗ» приведена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 Структура акционерного капитала ОАО «АВТОВАЗ»
С 2018 года на ОАО «АВТОВАЗ» внедрены информационные системы, обеспечивающие оптимизацию процессов продажи и гарантийного обслуживания автомобилей LADA, а также процесса поставок комплектующих изделий.
29 февраля 2008 года в Москве подписаны соглашения, подтверждающие стратегическое партнерство между ОАО «АВТОВАЗ» и Renault.
С 22 июля 2008 года у потенциальных потребителей автомобилей LADA появилась возможность воспользоваться новой услугой - электронной регистрацией на прохождение тест-драйва автомобиля в дилерских центрах во всех регионах страны. Более подробную информацию можно получить на официальном сайте предприятия.
1 октября 2008 года состоялось заседание совета директоров ОАО «АВТОВАЗ», на котором был рассмотрен и принят модельный ряд компании на период с 2011 по 2014 годы, разработанный совместно специалистами АВТОВАЗа и Renault. Одним из решений стало одобрение платформы 2116 (Проект С).
Цели создания предприятия: целью общества является извлечение прибыли.
Основными стратегическими целями ОАО «АВТОВАЗ» являются (рис. 2.2).
В настоящее время продукцией ОАО «АВТОВАЗ» являются автомобили массового производства в ценовом диапазоне от 150 000 до 350 000 рублей - 13 моделей шести семейств, в том числе LADA 2105/2107, LADA 4х4, LADA SAMARA, LADA 111/112, LADA KALINA (с учетом мелкосерийных моделей автомобилей) и LADA PRIORA.
Производственные мощности компании позволяют производить более 750 000 автомобилей ежегодно.
Рис. 2.2 Основные стратегические цели ОАО «АВТОВАЗ»
Увеличение продаж будет обеспечено за счет выхода на проектные мощности в 2009 году по семейству LADA PRIORA, сохранения производства и продажи наиболее доступных для населения России автомобилей семейства LADA (с учетом их модернизации), расширения модельного ряда и улучшения качества и потребительских свойств автомобилей.
В последующие годы рост объемов производства и продаж продукции ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечен реализацией планов ОАО «АВТОВАЗ» по расширению модельного ряда.
Расширение модельного ряда LADA будет осуществляться по следующим направлениям:
в 2009 году будет поставлен на производство автомобиль LADA PRIORA универсал;
выпуск с 2011 года нового 5-, 7-местного универсала и фургона на платформе Renault;
выпуск с 2011-2012 гг. новых семейств автомобилей классов С и B соответственно;
выпуск кроссовера на платформе автомобиля класса С в 2012 году.
При разработке новых семейств автомобилей в сотрудничестве с Renault будет использован платформенный подход с оптимальным применением имеющихся узлов и агрегатов.
Новые семейства автомобилей LADA должны войти в десятку лучших автомобилей в своей ценовой нише по качеству продукции и техническому обслуживанию.
Среди предприятий, осуществляющих сборку легковых автомобилей на территории России, основными конкурентами ОАО «АВТОВАЗ» являются:
ЗАО «Форд Мотор Компании» - г. Всеволожск Ленинградской обл.,
ООО АК ДерВейс» - г.Черкеск Карачаево-Черкесская республика.
Стратегические задачи ОАО «АВТОВАЗ».
ОАО «АВТОВАЗ» проводит непрерывное обучение и повышение квалификации своего персонала, воспринимая передовой опыт и знания мирового автомобилестроения.[10]
снижение издержек и повышение эффективности всех звеньев производства,
повышение эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и системы проектного управления.
непрерывное улучшение качества по всем процессам и направлениям своей деятельности,
поддержку и развитие единой системы менеджмента качества ОАО «АВТОВАЗ»,
каждый работник четко понимает цели предприятия и то, как его работа влияет на их достижение,
все работники мотивированы на то, чтобы своим трудом достичь общих и личных результатов.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия
В январе-сентябре 2008 года по сравнению с аналогичным периодом 2018 года объемы продаж автомобилей российских производителей снизились на 1,2%. В количественном выражении продажи новых российских автомобилей составили 535 960 шт. Общая доля продаж автомобилей всех российских производителей в январе-сентябре 2008 года по сравнению с январем-сентябрем 2018 года снизилась на 7,1% - с 32,1% до 25,0%.
По итогам девяти месяцев 2008 года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года значительно снизились объемы продаж автомобилей производства ОАО «СеАЗ» на 71,5% и ОАО «ГАЗ» - 40,7%. В январе-сентябре 2008 года по сравнению с январем-сентябрем 2018 года увеличились продажи автомобилей производства ОАО «УАЗ» (13,2%) и ОАО «ИЖАвто» (1,7%).
Таблица 2.1 - Розничные продажи легковых автомобилей в 2018-2008 гг. российскими производителями (шт.)
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные технико-экономические показатели ОАО «АВТОВАЗ» приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели ОАО «АВТОВАЗ»
В 2008 году было произведено 735 897 автомобилей, что составляет 102,1% от плана. Все автомобили омологированы и сертифицированы, в декабре 2018 года обеспечен 100% переход на выпуск автомобилей, удовлетворяющих нормам токсичности Евро-3.
Среднечасовой темп сборки автомобилей на главных конвейерах в 2008 году составил 161,83 авт./час.
Простои главных конвейеров в 2008 году были в 5,95 раз ниже норматива.
Подразделениями ОАО «АВТОВАЗ» произведено инструмента и оснастки на сумму 2299,6 млн. руб., что составляет 101,7 % плана.
автомобили LADA Kalina с кузовом «универсал» в объеме 200 шт.
автомобили LADA Kalina с двигателем 1,4 л. 16-кл. в объеме 4 147 шт.
автомобили LADA Kalina в исполнении «люкс» в объеме 8 224 шт.
установочная серия автомобиля LADA Priora с кузовом «хетчбек» в объеме 15 шт.
Показатели, характеризующие прибыльность и убыточность ОАО «АВТОВАЗ» в динамике представлены в таблице 2.3. Данные для анализа взяты из отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса ОАО «АВТОВАЗ» (приложения 3 и 4 соответственно).
Таблица 2.3 - Прибыльность и убыточность ОАО «АВТОВАЗ»
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2.4 - Анализ ликвидности ОАО «АВТОВАЗ»
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Индекс постоянного актива показывает долю внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности в источниках собственных средств. [23,c.134] За анализируемый период собственных источников было недостаточно для покрытия внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности.
Значение данного показателя в 2008 году выше на 0,08 значения данного показателя в 2018 году.
Коэффициент быстрой ликвидности оценивает, какую долю текущих краткосрочных обязательств может погасить предприятие за счет оборотных активов (за исключением запасов, НДС и долгосрочной дебиторской задолженности). [24,c.101] Снижение показателя в 2008 году на 0,19 по сравнению с 2018 годом главным образом обусловлено увеличением суммы краткосрочных обязательств за счет роста величины краткосрочных кредитов и займов.
Розничные продажи новых легковых автомобилей по сегментам представлены в таблице 2.5
Таблица 2.5 - Розничные продажи новых легковых автомобилей по сегментам в 2018-2008 гг.
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Динамика поставок автомобилей LADA на экспорт представлена на рисунке 2.3.[10]
Рис. 2.3 Динамика поставок автомобилей LADA на экспорт
Таблица 2.6 - Поставка автокомплектов на экспорт, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
отгружено на сборочные заводы Украины - 63 078 шт. (LADA 2104, 2107, LADA Samara, LADA 110, LADA 4х4).
на сборочный завод в Казахстане - 3 770 шт. (LADA Samara, LADA 4х4).
на сборочный завод в Египте - 3 312 шт. (LADA 2107, LADA 110).
В целом проведенный анализ хозяйственной деятельности показал удовлетворительное состояние предприятия.
2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы
в ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3
Анализ использования трудовых ресурсов в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ».
Полное фирменное наименование анализируемого подразделения:
Цех 48/3 сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».
Сборочно кузовное производство является структурным подразделением ОАО «АВТОВАЗ». Сборочно-кузовное производство - самое крупное подразделение предприятия. В цехах СКП отдельные узлы собираются в единое целое, и плод работы коллектива предприятия - новый автомобиль - сходит с конвейера. Сегодня в сборочно-кузовном производстве осуществляется сварка, окраска и сборка моделей.
Приоритетное направление в деятельности СКП - работа над качеством. Сегодня в технологии сборки используется новая система контроля качества.
Цех 48/3 является инструментальным цехом. В этом цехе происходит изготовление оснастки. Большинство механических деталей серийного автомобиля изготавливается путем литья или штамповки с помощью так называемой оснастки - прессформ, матриц, пуансонов и т. п. Когда оснастка есть, не составляет труда создать нужное количество копий деталей. Однако само производство оснастки представляет собой достаточно сложный процесс, выполняемый в инструментальных цехах и функциональных отделах. При изготовлении оснастки используются станки с ЧПУ, выполняющие токарные, фрезерные, а также электроэрозионные операции - в сущности, это универсальные комбайны, способные сделать любую деталь.
Организационная структура цеха 48/3 представлена на рис. 2.4.
Рис. 2.4 Организационная структура цеха 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ»
Для анализа фонда рабочего времени воспользуемся таблицей 2.9, в которой приводятся данные плановых значений показателей и фактические значения работы цеха 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» в 2008 году.
Таблица 2.9 - Использование трудовых ресурсов цеха 48/3 в 2008 году
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как показывает таблица 2.9 в цехе 48/3 СКП фонд рабочего времени за отчетный 2008 год меньше планового на 25 973 ч, в том числе за счет изменения:
б) количества отработанных дней одним рабочим:
в) продолжительности рабочего дня
Как следует из расчетов, в цехе 48/3 имеющиеся трудовые ресурсы используются недостаточно полно. В 2008г. было отработано 203 дня вместо нормативных 214, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 11 дней.
Довольно несущественны внутрисменные потери рабочего времени (за один день они составили 0,03 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими - 2012030,03 = 1224 часа) и средняя продолжительность рабочего времени максимально приближена к нормативной (8 ч).
Общие потери рабочего времени -18912ч (17 688 +1224), или 0,05%, что в сравнении с общим фондом рабочего времени небольшое значение.
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (таблица 2.10).
Таблица 2.10 - Показатели использования фонда рабочего времени в цехе
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итак, в цехе 48/3 большая часть потерь рабочего времени (1182+394) 8.00=12608 ч вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу в связи с болезнью.
Как следует из таблицы, в цехе номинальный фонд рабочего времени сократился по сравнению с плановыми показателями на 7,7% или на 136 часов на 1 рабочего и на 26 792 ч на всех рабочих. Это вызвано превышением планового значения ежегодных отпусков и увеличением числа больничных отпусков. Уменьшение номинального фонда рабочего времени сказывается негативно на выполнении рабочего плана подразделения, увеличении числа сверхурочных работ и увеличением вероятности возникновения бракованной продукции.
<
2799 = 44 663 643 млн. руб. в год>
Расчет влияния факторов на производительность труда производится одним из способов детерминированного анализа. На основании данных таблицы 2.11 выполним расчет, используя метод абсолютных разниц.
Из данных таблицы 2.11 видно, что среднегодовая выработка одного работника, увеличилась на 700 000 руб., или на 0,5%. Проанализируем данное на основании таблицы 2.11, за счет чего произошли изменения показателя годовой выработки.
Таблица 2.11 - Данные для факторного анализа производительности труда цеха 48/3 СКП ОАО «АвтоВАЗ»
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а) удельного веса рабочих в общей численности персонала подразделения:
<
+0,005) 8,00 214 2605 = 22298,8 руб.>
б) количества отработанных дней одним рабочим за год
<
0,964 (-11) 8,00 2605 = - 220 987,36 руб.>
в) продолжительности рабочего дня:
<
0,964 203 (-0,03) 2605 = - 15293,33 руб.>
г) среднечасовой выработки рабочих:
<
0,964 203 7,97 (+1 904) = 2 969 602,62 руб.>
Таким же образом рассчитаем, как изменилась среднегодовая выработка рабочего:
а) количество отработанных дней отработанных одним рабочим за год:
<
(-11) 8,00 2605 = - 229 240 руб.>
б) средняя продолжительность рабочего дня:
<
203 (-0,03) 2605 = - 15 864,45 руб.>
<
203 7,97 (+1904) = + 3 080 500,64 руб.>
Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:
Где <
- рентабельность персонала;>
П - прибыль от реализации продукции;
ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;
В - выручка от реализации продукции;
ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;
Rоб - рентабельность производства (продаж);
Дпр - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;
ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.
Данные для факторного анализа рентабельности персонала приведены в таблице 2.12.
Таблица 2.12 - Данные для факторного анализа рентабельности персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, млн. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Среднегодовая выработка продукции одним работников (в текущих ценах), млн. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
Данные таблицы 2.12 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 59 799,02 руб., в том числе за счет изменения производительности труда:
<
= 0,14 1,02 64,5 / 100= + 92 106 руб.>
уменьшение, как количества отработанных дней, так и количества отработанных часов всеми рабочими;
незначительное изменение выработки на одного работника за год;
Анализ состояния и текучести кадров в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ».
Проанализируем состояние текучести кадров в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ». В статистике труда выделяют две основные разновидности оборота по увольнению: необходимый оборот и излишний оборот. Необходимый оборот - число выбывших работников по причинам производственного характера, связанное с увеличением или уменьшением объема производства, призывом на военную службу, переводом на работу в другие предприятия, потерей трудоспособности и др. Излишний оборот - число работников, выбывших по личным причинам (увольнению по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот представляет собой текучесть рабочей силы.
Показатели движения рабочей силы цеха 48/3, которые понадобятся для расчета показателей текучести кадров, представлены в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Показатели движения работников по приему и увольнению в
цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2008 год
Коэффициент оборота по приему для приведенных данных составит:
Коэффициент оборота по выбытию:
Коэффициент постоянства кадрового состава:
Излишний оборот, т.е. текучесть кадров составила - 25 чел (24+1), а коэффициент текучести кадров:
Следует отметить, что большую долю в объеме общего числа уволившихся занимает число уволенных по собственному желанию - 72,8%, следовательно, необходимо изучить причины вызывающие излишний оборот текучести кадров.
Однако нередко в показателе «текучесть» скрыты увольнения, связанные с переменой труда. Перемена труда обусловливается потребностями развития производства, в связи с чем работник переходит из одной отрасли в другую, от одной машины - к другой, более совершенной. Излишняя текучесть кадров - результат недостатков в организации труда либо недисциплинированности работников.
Необходимо рассчитать экономический ущерб, вызванный текучестью кадров в цехе 48/3. Его можно определить с помощью следующих расчетов:
Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
<
руб.>
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
<
руб. на одного работника.>
Затраты по проведению оргнабора в результате текучести, определяется как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
<
руб. на одного работника.>
Как следует из расчетов, потери, возникающие в результате текучести кадров в цехе 48/3, могут достигать: 443835 + (11849,46 + 641,50) 25 = 471721,96 руб. ежегодно.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии довольно высокие показатели текучести кадров, в следствии чего предприятие несет убытки.
Анализ фонда заработной платы в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ».
С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.
Таблица 2.14 - Анализ использования средств, направляемых на
потребление по цеху 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ»
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оплата простоя по вине работодателя при отсутствии работника на рабочем месте |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом заработной платы в целом по цеху:
ФОТ абс = ФОТф - ФОТ пл , (2.2)
где ФОТ абс - абсолютное отклонение, ФОТф - фактический фонд оплаты труда , ФОТпл - плановый фонд оплаты труда.
ФОТ абс = 12845267 - 12203004= +642263руб.;
Из данных таблицы 2.14 видно, что практически по всем статьям затрат отмечается перерасход плановой дисциплины. Перерасход по фонду оплаты труда работников составил 642263 рублей за 2008 год, отклонение фактического показателя выплат за счет средств материального поощрения составил 9473,6 рублей, перерасход выплат дополнительной заработной платы - 822252 рублей. Общий перерасход планового показателя фонда заработной платы цеха 48/3 составил 1403388 тысяч рублей.
В конечном итоге перерасход фонда обеспечил неправильное соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.
В таблице 2.15 представлен анализ фонда заработной платы в динамике по годам.
Таблица 2.15 - Анализ фонд заработной платы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Динамика роста средней заработной платы сотрудника за месяц (%) |
|
|
|
Анализ затрат на персонал показывает, что фонд оплаты труда увеличивается каждый год и, несмотря на уменьшение объема фонда заработной платы в процентах к общим затратам, динамика средней заработной платы показывает рост средней заработной платы сотрудника за месяц в 2018 году по сравнению с 2006 годом на 1,6 %, а в 2008 году еще на 14,1%.
2.3. Анализ системы оценки труда персонала на предприятии.
В ОАО «АВТОВАЗ» выделяют следующие формы контроля и оценки персонала:
принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении;
внутренний аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки работников. [10]
молодые специалисты в течении трех лет после окончания учебного заведения;
беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.
Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а так же работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу.
Предложения о сроках и графике проведения аттестации готовит служба по персоналу (отдел кадров) подразделения. Кадровая служба разрабатывает единую систему оценки для всего подразделения (или несколько систем для различных категорий сотрудников) и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы. Контроль за проведением аттестации работников, соблюдением сроков, очередности и установленного регламента осуществляет служба по персоналу (отдел кадров подразделения).
Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия в составе:
Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в а аттестационную комиссию на каждого работника представляется характеристика и аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились). Характеристика составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем. Характеристика должна содержать полную всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестационный период. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленной на него характеристикой не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. Отзыв (характеристика) для специалистов представлен в Приложении 5.
На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, беседует с аттестуемым, заслушивает краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств.
Результатом аттестации работника является одна из оценок его деятельности:
На основе полученных данных принимаются кадровые решения (продвижение на вышестоящую должность, понижение в должности, повышение или понижение квалификационной категории и т.д.). Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист представлен в приложении 6.
Результаты аттестации сотрудников ОАО «АВТОВАЗ», проведенной в 2008 году, представлены в таблице 2.16.
Таблица 2.16 - Результаты аттестации сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» проведенной в 2008 году.
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оплата труда рабочих производится на основе тарифных ставок и окладов. Тарифная часть заработной платы начисляется по присвоенному работнику тарифному разряду (в зависимости от тарифной сетки) или окладу (по результатам аттестации). Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП представлена на рисунке 2.5.
<
<
<
<
Рис. 2.5 Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП
Основная проблема аттестации на ОАО «АВТОВАЗ» заключается в том, что применяемая традиционная методика не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.
Для изучения мнения сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» об организации проведения аттестации автором была разработана анкета-опросник. Были опрошены 50 сотрудников. Ниже приводятся результаты сводных данных (таблица 2.17).
Таблица 2.17 - Результаты опроса сотрудников, прошедших оценочное собеседование по удовлетворенности оценкой их труда, в чел.
Далее следует вывод о том, что в ходе собеседования не обсуждаются вопросы, в которых сотрудник разбирается хорошо, а акцент делается на недостатки. Что вызывает психологический дискомфорт у сотрудников.
Потребности сотрудников в ходе собеседования практически не обсуждаются, равно как и пожелания.
Результаты собеседования не дали положительных результатов, поскольку большей части сотрудников после обсуждения не стали понятнее все требования, предъявляемые им руководителем и сотрудники не получили полезной информации о том, как руководитель оценивает результаты их работы. В итоге 84% сотрудников не смогли дать однозначного ответа на вопрос «Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы».
Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и стимулирующая роль оценки не выполняется.
Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации.
Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и стимулирующая роль оценки не выполняется.
Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации.
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «АВТОВАЗ»
3.1 Изменение системы материального поощрения работников по результатам оценки труда и оценка экономической эффективности системы материального поощрения с учетом предложенных мероприятий
Построение систем окладов в организациях может проводиться с использованием различных методов. В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:
1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки.
В данном подразделении для оценки должностей были выбраны следующие факторы оценки:
- квалификация;
- сложность выполняемых работ;
- самостоятельность в работе;
- ответственность;
- опыт работы;
- управление сотрудниками.
Для данных факторов, в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей, определим весовые коэффициенты, с помощью метода парного сравнения (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Весовые коэффициенты факторов оценки должности
Факторы |
Весовой коэффициент фактора (%) |
1 |
2 |
Квалификация |
25 |
Сложность работ |
20 |
Самостоятельность в работе |
15 |
Ответственность |
17 |
Опыт работы |
10 |
Управление сотрудниками |
13 |
Итого: |
100 |
Из данных таблицы 3.1 следует, что наиболее важным фактором оценки должности на предприятии является уровень квалификации.
Для проведения оценки должности каждый фактор был расписан по критериям с соответствующим баллом. Описание содержания факторов и шкал оценки по каждому фактору приведен в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)
Фактор оценки |
А (1 балл) |
B (2 балла) |
C (3 балла) |
D (4 балла) |
E (5 баллов) |
F (6 баллов) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Квалификация |
Достаточно среднего образования, специальных знаний не требуется |
Достаточно среднего или н/высшего, наличие базового уровня владения спец. методиками и технологиями |
Желательно высшее образование, не обязательно профильное, свободное владение спец. методиками |
Высшее проф.образование, требуются спец.углубленные знания и базовые в смежных отраслях |
Высшее проф.образование, спец.углубленные знания и базовые в смежных отраслях, спец.знания в области разработоки внедрения. |
Высшее проф.образование и дополнит., в обл. упр-ия людьми и организацией. Спец.углубленные знания и базовые в смежных отраслях. |
Сложность работ |
Однообраз. работа, постоянное выполнение единичных операций |
Работа больше разнообразна, чем однообразна,выполнение нескольких функций |
Разнообразная работа с использованием элементов анализа, логики |
Работа требует детального анализа, выбора способа решения разных проблем. |
Работа требует, творческого подхода к поиску и системному анализу информации. |
Работа связанна со стратегией развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем подраздел. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Самостоятельность в работе |
Нет необходимости в принятии самостоятельных решений, следует инструкции |
Принимает типичные решения под контролем руководителя |
Планирование и организация работы, выработка решений проводится самостоятельно |
Формулируются лишь общие цели, работник проводит самостоятельную разработку методов и средств их достижения |
Работник осуществляет самоконтроль, цели и задачи устанавливает самостоятельно, исходя из стратегии организации |
Разработка стратегии группы подразделения, участие в разработке стратегии подразделения |
Ответственность
|
Ответственность только за свою работу, но не за финансовый результат своей работы |
Ответственность за результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя |
Ответственность за результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей |
Выработка решений, приводящих к результатам деятельности рабочей группы или подразделения |
Полная ответственность за результаты работы подразделений |
Полная ответственность за финансовые и иные результаты работ |
Опыт работы |
Опыт работы не требуется |
Необходим опыт работы, не обязательно в данной области |
Требуется специальный опыт работы в данной области от года до 2 лет |
Требуется большой опыт работы в данной области (от 3х лет) |
Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но в смежных отраслях, а так же опыт управления сотрудниками |
Кроме профессионального опыта требуется практика управления большим количеством сотрудников |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Управление сотрудниками |
Нет подчиненных, нет необходимости управления сотрудниками |
Нет прямых подчиненных, периодическая координация в рамках поставленной задачи |
Координация действий рабочей группы (2-3 человека) |
Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач |
Управление подразделением, необходимость вертикальных и горизонтальных взаимодействий |
Руководство подразделением, вертикальной взаимодействие преобладает |
Данные критерии позволяют провести оценку каждой должности предприятия.
2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов. В соответствии выделенным факторам и шкалам оценки были проранированы все должности на предприятии. Проведение оценки должностей по каждому фактору рассчитывалось в соответствии с формулой:
Ценность должности = оценка по фактору * вес фактора (3.1)
Результаты расчетов приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Определение ценности должности
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
|
|
325 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (4 разряд) |
|
|
|
|
|
|
|
Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (5 разряд) |
|
|
|
|
|
|
|
Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордовани (6 разряд) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Из таблицы 3.3 видно, что наиболее важной должностью в подразделении является должность начальника бюро, наименьшую ценность имеют должности телефониста и табельщика.
3. Построение или настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности.
Всех работников можно подразделить на квалификационные группы, каждой из которых coответствовало бы конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда (см. таблицу 3.4).
Таблица 3.4 - Вариант сетки соотношений в оплате труда работников
Квалификационные группы работников |
I |
|
|
|
|
|
|
1. Вилки соотношения в оплате труда разного качества по сравнению с минимальным |
|
|
|
|
|
|
|
2. Рабочие низкой квалификации. Все профессии рабочих II разряда. |
|
|
|
|
|
|
|
3. Рабочие средней квалификации. Все профессии рабочих III разряда. |
X |
||||||
4. Рабочие средней квалификации. Все профессии рабочих IV разряда. |
X |
||||||
5. Рабочие высокой квалификации. Все профессии рабочих V разряда. |
X |
||||||
6. Рабочие высокой квалификации. Все профессии рабочих VI разряда. |
X |
||||||
7. Рабочие высокой квалификации. Все профессии рабочих VII разряда. |
X |
||||||
8. Техники |
Х |
||||||
9.Служащие |
Х |
||||||
10. Специалисты |
Х |
||||||
11.Руководители участков, служб, других производственных подразделений |
Х |
Х |
|||||
12.Заместители руководителей цехов и отделов |
Х |
||||||
13.Главный инженер |
Х |
||||||
13.Руководители цехов и отделов |
Х |
Естественно, чем выше квалификационная группа, тем больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника.
Количество квалифицированных групп работников на предприятиях может быть самым различным. Разрыв между крайними соотношениями в оплате труда (между I и VII квалификационными группами работников в приведенном примере) должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допускать необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.
Крайний разрыв сетки соотношений в оплате труда разного качества определен как 1:7,5.
Так, применительно к предложенному варианту сетки соотношений в оплате труда разного качества к первой квалификационной группе работников с «вилкой» от 1,0 до 1,8 можно отнести: рабочих II разряда всех профессий.
Во вторую квалификационную группу (с «вилкой» соотношений 1,4-2,4)можно включить рабочих III разряда всех профессий и служащих.
Третьей квалификационной группе («вилка» 2 - 3,1) могут соответствовать рабочие всех профессий IV разряда, (работники средней квалификации).
В четвертую квалификационную группу («вилка» 2,9-4,0), войдут рабочие V разряда всех профессий.
Пятую группу («вилка» 3,8-5,1) могут сформировать все профессии рабочих VI разряда (рабочие высокой квалификации), руководители участков (в данном случае - мастера).
В шестой группе («вилка» 4,9-6,4) могут быть все профессии рабочих VII разряда, техники, специалисты средней квалификации, заместители цехов и руководители участков.
В седьмую (с «вилкой» 6 - 7,5) войдут главный инженер, руководители цехов и отделов.
После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества определим конкретные значения коэффициентов Ki в диапазоне их «вилок».
Конкретное значение соотношения в оплате труда разного качества (Кi) для работника определяется по итогам работы за месяц по специально разработанной методике, критериям и показателям, учитывающим его фактический трудовой вклад в конечные результаты работы предприятия.
Каждый работник должен четко знать за какие достижения и упущения в работе и в какой мере значения его Кi может увеличиться или уменьшиться (см. таблицу 3.5).
Таблица 3.5 - Коэффициенты трудового вклада (КТВ)
|
|
|
|
Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов |
|
|
|
|
|
Работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков |
|
Как видно, часть коэффициентов имеет положительные значения, то есть увеличивающие индивидуальное вознаграждение в оплате труда, часть - отрицательные, снижающие итоговый коэффициент. Увеличение или уменьшение значения коэффициента работника производится от средней величины диапазона его «вилки» соотношений в оплате труда (см. таблицу 3.6).
Таблица 3.6 - Диапазон «вилки» соотношений и среднее значение коэффициента
|
I |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Индивидуальный коэффициент зависит от среднего значения диапазона вилки соотношений для разных квалификационных групп и показателей, увеличивающих или уменьшающих личный коэффициент трудового вклада.
Показатели реального трудового вклада и мера их влияния на личный коэффициент приведены в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Критериальные показатели, корректирующие оплату труда
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
— |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
— |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Покажем, как рассчитывали коэффициент оплаты труда на примере начальника бюро и слесаря механосборочных работ 4 разряда.
Пример расчета коэффициента начальника бюро.
Диапазон вилки соотношений (6- 7,5), его среднего значения (6,75).
Показатели, уменьшающие среднее значение коэффициента: бесхозяйственность, небрежное отношение к имуществу (-0,1); нахождение на больничном (-0,1).
Показатели, увеличивающие среднее значение коэффициента: высокое качество труда (0,25); работа без больничных (0,25). Коэффициент равен: 6,75+0,4=7,15
Пример расчета коэффициента слесаря механосборочных работ (4 разряд).
Диапазон вилки соотношений (2- 3,1), его среднего значения (2,55).
Показатели, уменьшающие среднее значение коэффициента: нарушение трудовой дисциплины(-0,25); нахождение на больничном (-0,1).
Коэффициент равен: 2,55-0,35=2,2
Рассчитаем оклад сотрудников с использованием двух подходов. Первый подход предложен Н.А. Волгиным и рассчитывается по формуле:
где ФОТ - фонд оплаты труда предприятия на месяц;
Ki— индивидуальный коэффициент каждого конкретного работника;
<
Ki — арифметическая сумма значений коэффициентов по всем работникам предприятия (отдела, участка, бригады), определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона установленных «вилок» соотношений. >
Второй подход предложен В. П. Чемековым и рассчитывается по формуле:
Зп = «стоимость балла» * «вес» должности (3.3)
«стоимость» балла = ФОТ / сумма «весов» всех должностей (3.4)
Формула (3.3.) позволяет определить оклад для должности, к какому бы грейду она ни относилась.
В данной работе расчет окладов сотрудников предприятия представлен с использованием двух подходов. Фонд отплаты труда составляет 2455860 рублей. Сумма «весов» всех должностей составляет 48629, следовательно, «стоимость балла» равна 50,5. Расчеты приведены в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Соотношение подходов в расчете заработной платы работников разных категорий
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Если сравнить фонд оплаты труда предприятия на месяц и итоговые суммированные значения расчетов по каждому подходу. Подход Н. А. Волгина не использует фонд оплаты труда на 4405 рублей каждый месяц, а подход В. П. Чемекова не использует фонд оплаты труда на 95 рублей в месяц. Итоги расчетов по двум подходам показывают, что расчет с использованием «веса» должности допускает необоснованно высокую дифференциацию в оплате труда по некоторым должностям. Это становится заметно, если сравнить оплату труда начальника бюро и инженера по организации и нормированию труда с использованием двух подходов. При подходе В. П. Чемекова одни категории работников получают больше, а при подходе Н. А. Волгина заработная плата выше у других категорий работников.
Итак, следуя методике Н.А. Волгина, определим для каждого работника, в соответствии с конкретным значением коэффициента, реальную заработную плату сотрудника, рассчитанную в соответствии с оценкой результатов его труда.
В таблице 3.9 показан пример изменения уровня заработной платы разных категорий работников при среднем Ki, при измененном коэффициенте с учетом реального трудового вклада и заработная плата с учетом максимального коэффициента.
Таблица 3.9 - Расчет заработной платы разных категорий работников при среднем Ki, при измененном коэффициенте с учетом реального трудового вклада и с учетом максимального коэффициента
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пример расчета зарплаты начальника бюро при среднем Ki, при измененном коэффициенте с учетом реального трудового вклада и с учетом максимального коэффициента.
Средний коэффициент трудового вклада данной категории работника равен 6,75. При фонде оплаты труда предприятия в 2455860 рублей и сумме коэффициентов всех работников предприятия 687,85 (см таблицу 3.7) месячный заработок составит в соответствии с формулой 3.2:
Зi =(6,75*2455860 ) / 687,85 = 24099,8 рублей.
Коэффициент трудового вклада, с учетом показателей увеличивающих и уменьшающих коэффициент, равен 7,15. При фонде оплаты труда предприятия в 2455860 рублей и сумме коэффициентов всех работников предприятия 687,85 месячный заработок составит:
Зi =(7,15*2455860 ) / 687,85 = 25528 рублей.
Максимальный коэффициент данной категории работников равен 7,5. Следовательно, при фонде оплаты труда предприятия в 2455860 рублей и сумме коэффициентов всех работников предприятия 687,85 месячный заработок составит:
Зi =(7,5*2455860 ) /687,85 = 26777,6 рублей.
Аналогично рассчитывается заработная плата и для остальных категорий работников.
Таким образом, вознаграждение работника в данном случае непосредственно зависит, как минимум, от трех условий:
б) фактического трудового вклада;
в) результатов работы предприятия.
Последняя зависимость обусловлена тем, что размер ФОТ должен быть связан с конечными показателями деятельности коллектива (объемом полученной выручки, прибыли и т.п.). Тем самым создается реальная основа, чтобы при организации распределения по труду учитывать не только квалификацию работника, его потенциальные возможности (как в традиционных тарифных системах оплаты труда), но и, что очень важно, фактический трудовой вклад, а также результативность работы трудового коллектива.
Поощрение за труд и его результаты должны быть не только достаточными для компенсации затрат, имевших место в процессе трудовой деятельности работников, но и заинтересовывать их а максимальной реализации своих физических и интеллектуальных способностей, получении тех результатов, которые нужны организации.
Поэтому единственным надежным инструментом устойчивого, стабильного роста стимулирующей роли оплаты труда является обеспечение зависимости ее размеров от квалификации, фактической результативности работы, конечных показателей работы.
Используя итоговые данные шестого и седьмого столбцов таблицы 3.9, можно сделать вывод, что экономия фонда оплаты труда только лишь при расчете заработной платы для нескольких должностей разных категорий работников составляет 83546-73191,9=10354,1 рублей в месяц.
Разница получена за счет неполной отработки некоторыми работниками установленных норм рабочего времени, из-за недобросовестной работы, нарушений производственной и технологической дисциплины. Полное использование фонда оплаты труда возможно в том случае, когда расчет оплаты труда производится по максимально возможному коэффициенту трудового вклада всех работников, с учетом максимального использования рабочего времени.
Используя резервный фонд предприятия, можно проводить конкурсы профессионального мастерства, поощрять лучших работников. Поощрять за работу без брака, выполнение работ по смежным специальностям, за обучение вновь принятого работника. В конце года выплачивать премию по результату работы за год. В общем, использовать полученный полезный эффект во благо работы подразделения и его работников.
Но эффект увеличения заработка позитивно влияет на количество и качество труда в течение нескольких месяцев, а затем радость повышения зарплаты проходит, об этом забывают и работают в своем обычном режиме. Поэтому систему поощрения необходимо постоянно изменять, вводить новые показатели.
В настоящее время проблемы эффективной оценки труда персонала, его развития как фактора конкурентоспособности предприятия еще не нашли своего места в системе общего управления предприятием. До сих пор вся система управления в целом, учет и отчетность, в частности на предприятии, поставлены таким образом, что осуществляется строгий контроль за использованием материальных ресурсов, но не живого труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.
Исходя из проведенного исследования проблемы можно сделать следующие выводы:
1. Раскрыта сущность оценки труда персонала и его роль в условиях рыночной экономики. Выявлены внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке труда персонала, а именно, производительность труда, качество труда, трудовая дисциплина, работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков, бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов, ответственность, управление сотрудниками, квалификация, опыт работы, сложность работы, самостоятельность в работе. Они являются критериями оценки труда.
2. Рассмотрена взаимосвязь системы оценки с материальным стимулированием труда персонала. Замечено, что, когда работник четко понимает, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения, то и стимулирующая роль оценки возрастает.
3. Разработана система грейдинга на предприятии. На основе оценочных факторов каждой должности присвоен соответствующий её «вес». Определены грейдинговые группы. Установлены «вилки» соотношений в оплате труда работников разной квалификации.
5. Проведена оценка труда персонала должностей предприятия различных категорий. На основе оценки для каждого сотрудника были выявлены показатели реального трудового вклада и мера их влияния на личный коэффициент.
6. Показан пример изменения уровня заработной платы разных категорий работников при среднем коэффициенте, при измененном коэффициенте с учетом реального трудового вклада и заработная плата с учетом максимального коэффициента.
7. Рассчитан экономический эффект от внедрения новой системы материального поощрения работников по результатам оценки труда. Экономия фонда оплаты труда только лишь при расчете заработной платы для нескольких должностей разных категорий работников составила 10354,1 рублей в месяц.
Эффективность предложенной методики заключается в том, что все работники будут мотивированы на количественное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей, соблюдение дисциплины и увеличение стажа работы на данном предприятии, что в конечном итоге скажется на положительной работе всего предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой // Кадровый менеджмент, 2018, № 2. - С.27-32
Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления - М.: ЭКСМО, 2005. - 296с.
Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 5. - С.14-18
Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Персонал-Микс, 2008, № 2. - С.27-31
Ветров А. Организационные структуры управления - М.:Центр, 2018. - 201 с.
Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба. Анализ, проблемы, решение - М: Экзамен, 2003- С.222
Горбунова М.В. Основные теории управления - СПб.: Наука, 2001. - 356с.
Джордж Т. Милкович Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2006. - 141 с.
Документация и финансовая отчетность ОАО «АВТОВАЗ» за 2006-2008 годы
Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами - М.: Дело, 2002. - 299с.
Казарин М. Аттестация персонала // Директор, 2018, № 11. - С.31-35
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика - М.: Дело, 2005. - 176с.
Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия - М.: Центр, 2018. - 285 с.
Карташова Л.В. Поведение в организации - М.: ИНФРА - М, 2018. - 258 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Центр, 2006. - 296с.
Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом, 2018, № 4. - С. 22-27
Комаров Е. Формирование кадрового резерва // Управление персоналом, 2018, № 5. - С.23-29
Контуров А. Управление карьерой менеджера // http://www.hr-portal.ru/node/24156
Корсаков М. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений // Кадровый менеджмент, 2005, № 12. - С. 38-41
Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации // Кадровик. Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 83.
Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности - СПб.: Питер, 2006. - 351 с.
Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия - М.: Юнити, 2000. - 382 с.
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. - 2004. - № 3. - С. 82-86.
Малышев А.Постановка системы оценки персонала // Управление персоналом, 2008, № 2. - С.33-35
Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников - М.: Экзамен, 2004. - 256с.
Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение - М.: Дело, 2005. - 654с.
Новикова Е.Д. Инструменты аттестации // Кадровик, 2005, № 7. - С.38-42
Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности - СПб.: Питер, 2006. - 246с.
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Кадровик. Управление персоналом. - 2006. - № 2. - С. 15-18
Психология управления персоналом / под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2005. - 624 с.
Ратнер Г. Круговая аттестация // Генеральный директор, 2008, № 5. - С. 11-14
Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях - М.: Управление персоналом, 2006. - 78с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт - СПб.: Питер, 2003. - 236с.
Самыгин С.И. Управление персоналом - Роств н/Д: Феникс, 2005. - 324с.
Стаут Лари Управление персоналом. Настольная книга менеджера - М.: ИНФРА-М, 2006. - 222с.
Тимофеев А.А. Менеджмент персонала - СПб.: Наука, 2018. - 205с.
Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 8. - С. 22-25
Чемеков В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ, 2018, № 10. - С. 21-27
ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ ВНУТРИФИРМЕННОГО
СПЕЦИАЛЬНОСТИ «ЭЛЕКТРОСВАРЩИК»
Внутрифирменный профессиональный стандарт состоит из следующих блоков:
1. Блок «образование» включает в себя требования к базовому специальному образованию.
2. Блок «опыт работы» указывает минимальный стаж работы по каждому разряду, необходимый для получения знаний и выработки устойчивых навыков работы.
3. Блок «знания» определяет минимальный объем знаний, требующийся для работы по данному разряду. Чтобы не повторять информацию, для более высоких разрядов вписываются лишь дополнительные знания, которые нужны для работы, подразумевая, что знания по более низкому разряду уже освоены.
В блок «знания» также внесены обязательные для всех профессий предприятия разделы:
4. Блок «умения, навыки» включает в себя виды работ в зависимости от разряда. Опять же, в каждом разряде указаны лишь те работы, которые ему соответствуют, подразумевая, что работы по более низкому разряду уже освоены.
По ряду профессий в блоке «умении, навыки» указываются виды работ, характерные только для конкретного полразделения (цеха).
5. Блок «личные качества и психофизиологические особенности» включает в себя особые и общие требования к персоналу, работающему по данной профессии. В нем обобщены материалы работ психологов отдела кадровых технологий в подразделениях предприятия.
6. Блок «медицинские ограничения» включает и себя нормативные материалы, в которых определены требования к состоянию здоровья для работников данной профессии.
7. Блок «требования к процедуре оценки профессиональной квалификации» включает в себя информацию по видам оценки.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ТРУДА, ДЕКЛАРИРОВАННЫЕ КОНСТИТУЦИЕЙ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ:
1) В области управления организацией и нормированием труда на уровне предприятий:
- перенос основной работы по организации и нормированию труда па предприятия (переход на «внутрифирменное» обслуживание). В то же время рекомендовать предприятиям введение в практику нормирования темпа работы, организацию достоверного учета потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, степени его использования при определении уровня выполнения норм, а также освободить нормы труда от функций регулятора заработной платы, включать в коллективные договоры (соглашения) между трудовыми коллективами и администрацией предприятий (предпринимателями) вопросы организации и нормирования труда, в том числе условия, при которых могут применяться те или иные нормативы, минимальный уровень выполнения норм, производственных заданий, темп работы, гарантирующий работнику право на получение тарифной ставки, порядок пересмотра норм;
- рекомендации предприятиям шире анализировать фактическую и нормативную трудоемкости в целях контроля за издержками производства, а также нормирование труда персонала управления на базе разработки специализированных нормативов, имея в виду значительный уд. вес и рост управленческого персонала в общей численности работающих;
2) В области государственного управления нормированием труда:
- централизованная разработка норм и нормативов затрат труда, что позволит оказывать существенную помощь малым и средним предприятиям, исключит дублирование в разработке аналогичных нормативов и повысить их качество;
- создание и применение программно-методических комплексов, представляющих собой взаимосвязанную совокупность средств методического, программного и информационного обеспечения, являющихся типовыми, так как применение позволяет проектировать нормы труда на базе микроэлементных нормативов независимо от объектов проектирования;
- законодательное оформление правового статуса нормативов и норм по организации и условиям труда (в том числе установить, что действующие в стране нормы трудового нрава в области организации, нормирования и условий трупа выступают в качестве минимума, включая вопросы продолжительности рабочего времени и отпусков, условий найма работников, и полностью распространяются на все предприятия с любой формой собственности);
- значительное расширение контингента и увеличение численности специалистов, которых требуется обучить теории и практике работы в области организации и нормирования труда, путем обучения соответствующим специальным дисциплинам студентов инженерных вузов, усиления внимания к изучению проблем и методов организации и нормирования труда в системе непрерывного образования всех специалистов неэкономического профиля;
- развитие сотрудничества с международными и национальными центрами, ассоциациями, фирмами, осуществляющими научную и практическую деятельность в области организации и нормирования груда. Использовать такое сотрудничество, прежде всего для подставки высококвалифицированных специалистов по нормированию, организации труда и управления производством, в том числе и путем стажировки научных и практических работников в научных центрах высокоразвитых стран.
78
114
Внутрифирменный профессиональный стандарт
Определение направлений внутрифирменной профессиональной подготовки персонала
Определение критериев подтверждения квалификации персонала
Формулировка требований к персоналу в соответствии с организационными процессами и технологиями производства продукции
Создание предпосылок для стимулирования индивидуального профессионального роста работников
Стратегия (цели) развития организации
Требования предприятия к квалификации персонала
Описание профессионально значимых качеств персонала
Внутрифирменные профессиональные стандарты
Тестирование по профессиональным тестам
Психофизиологические особенности
Результаты оценки для принятия кадровых решений
Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы
Уровня выполнения норм трудовых затрат
Стратегические цели ОАО «АВТОВАЗ»
лидерство на российском автомобильном рынке
полноценная интеграция в мировую автомобильную промышленность
Дополнительная оплата за выполнение нормированного задания
Надбавка за профессиональное мастерство
Технический помощник начальника цеха
Доплата за работу в вечернюю смену
Доплата за работу в ночную смену
Доплата за руководство бригадой
Доплата за напряженность норм труда
Доплата за условия труда
