Стратегическое планирование

	Загрузить архив:
	Файл: vdv-1177.zip (37kb [zip], Скачиваний: 68) скачать

стратегическое планирование

Реферат по курсу “Менеджмент”

Выполнено студенткой Ландау Ольгой

Регистрационный номер: 9500061/64

Факультет бизнеса, маркетинга и коммерции

Университет Российской Академии Образования

1998

ОГЛАВЛЕНИЕ

TOC o "2-9" "Heading 1;1" ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................ PAGEREF _Toc420924181 h 3

понятие стратегического планирования............................. PAGEREF _Toc420924182 h 3

Задачи стратегического планирования...................................................... PAGEREF _Toc420924183 h 3

Цели фирмы:...................................................................................................... PAGEREF _Toc420924184 h 4

Этапы стратегического планирования....................................................... PAGEREF _Toc420924185 h 4

Структурная схема планирования................................................................ PAGEREF _Toc420924186 h 5

краткосрочное и долгосрочное планирование................. PAGEREF _Toc420924187 h 6

долгосрочное планирование........................................................................ PAGEREF _Toc420924188 h 6

краткосрочное планирование....................................................................... PAGEREF _Toc420924189 h 7

Требования к стратегическому плану..................................... PAGEREF _Toc420924190 h 9

Виды управленческой деятельности в рамках планирования   PAGEREF _Toc420924191 h 11

Распределение ресурсов................................................................................ PAGEREF _Toc420924192 h 11

Адаптация к внешней среде.......................................................................... PAGEREF _Toc420924193 h 11

Внутренняя координация............................................................................. PAGEREF _Toc420924194 h 12

Осознание организационных стратегий................................................... PAGEREF _Toc420924195 h 12

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)................................................ PAGEREF _Toc420924196 h 12

Миссия предприятия..................................................................................... PAGEREF _Toc420924197 h 13

Выбор миссии................................................................................................ PAGEREF _Toc420924198 h 16

Характеристики целей................................................................................... PAGEREF _Toc420924199 h 17

Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП).          PAGEREF _Toc420924200 h 19

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ................................................ PAGEREF _Toc420924201 h 20

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ.............................................................................................. PAGEREF _Toc420924202 h 23

Маркетинг....................................................................................................... PAGEREF _Toc420924203 h 26

Финансы / Бухгалтерский учет................................................................... PAGEREF _Toc420924204 h 26

Операции.......................................................................................................... PAGEREF _Toc420924205 h 27

Человеческие ресурсы.................................................................................. PAGEREF _Toc420924206 h 28

Культура и образ предприятия..................................................................... PAGEREF _Toc420924207 h 28

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ................................. PAGEREF _Toc420924208 h 28

Ограниченный рост....................................................................................... PAGEREF _Toc420924209 h 30

Рост.................................................................................................................. PAGEREF _Toc420924210 h 30

Сокращение..................................................................................................... PAGEREF _Toc420924211 h 31

Сочетание........................................................................................................ PAGEREF _Toc420924212 h 31

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ.. PAGEREF _Toc420924213 h 32

Реализация стратегического плана........................................ PAGEREF _Toc420924214 h 32

Оценка стратегического плана.................................................. PAGEREF _Toc420924215 h 33

заключение............................................................................................... PAGEREF _Toc420924216 h 34

Список литеpатуpы:............................................................................. PAGEREF _Toc420924217 h 37

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна изфункцийуправления,  котораяпредставляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения.Стратегическое пла­нирование обеспечиваетоснову для всех управленческих ре­шений, функции организации,  мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом,под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процессстратегического планированияобес­печиваетоснову  дляуправления членами организации.Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране,можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится всеболееактуальным для российских пред­приятий,которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

понятие стратегического планирования

В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям,как сбыт, финансы,производство и закупки.При этом,  конечно,все частные планы взаимоувязаны между собой.

Задачи стратегического планирования

Пла­ни­ро­ва­ние не­об­хо­ди­мо для дос­ти­же­нияфир­мойсле­дую­щих це­лей:

·

·

·

·

·

·

За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­сяка­ж­дойфир­мой  са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти,ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся. В це­лом же за­да­чи стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния лю­бой фир­мы сво­дят­ся к сле­дую­ще­му:

1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2. Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия,  и, как след­ст­вие, их уменьшение.

3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4. Улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.

Та­ким об­ра­зом ос­нов­ной за­да­чей пла­ни­ро­ва­ния яв­ля­ет­сяпо­лу­че­ние мак­си­маль­нойпри­бы­ли  какре­зуль­та­та дея­тель­но­сти и осу­ще­ст­в­ле­ния его важ­ней­ших функ­ций:  пла­ни­ро­ва­ние мар­ке­тин­га, про­из­во­ди­тель­но­сти, ин­но­ва­ций и дру­го­го.

Це­ли фир­мы:

Этапы стратегического планирования

Про­цесс стра­те­ги­че­ско­гопла­ни­ро­ва­ния со­сто­ит из се­ми взаи­мо­свя­зан­ных эта­пов;осу­ще­ст­в­ля­ет­ся со­вме­ст­но ру­ко­во­дством фир­мы и со­труд­ни­ка­ми мар­ке­тин­го­вых служб.

Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

·

· детализированных целей назаданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

·

·

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого,но стремится определитьиконтролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтомунадежностьпланирования зависит от точности и правильности бухгалтерскихрасчетовпрошлого.  Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников,менеджеров. Все планы должны составляться так,чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.Поэтомупланы  содержатв себе так называемые резервы, иначеименуемые“надбавками  безопасности”,однакослишком большие резервы делают планы неточными,а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления  планапоконкретным  направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи,которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

краткосрочное и долгосрочное планирование

Лю­бая ком­па­ния долж­на при­ме­нять какдол­го­сроч­ное,так и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние.На­при­мер, при пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та как од­но­гоизваж­ней­ших эле­мен­товры­ноч­ной стра­те­гии це­ле­со­об­раз­но при­ме­нять дол­го­сроч­ное и опе­ра­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние в со­во­куп­но­сти,так как пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та име­ет свои спе­ци­фи­че­ские чер­ты и оп­ре­де­ля­ет­ся по­став­лен­ной це­лью,сро­ка­ми ее дос­ти­же­ния, ви­дом то­ва­ра и так да­лее.

долгосрочное планирование

Дол­го­сроч­ный план обыч­но ох­ва­ты­ва­ет трех­лет­ний или пя­ти­лет­ний пе­рио­ды.  Он ско­рее но­сит опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стра­те­гию ком­па­нии,по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ски це­ли пред­при­ятия на пер­спек­тив.

Ос­нов­ные об­лас­ти дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния:

- ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра

- про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти

- ка­пи­таль­ные вло­же­ния

- по­треб­но­сти в фи­нан­со­вых сред­ст­вах

- ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки

- до­ля рын­ка и так да­лее.

краткосрочное планирование

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ниемо­жет  быть рас­счи­та­нона год, пол­го­да, ме­сяц,и так да­лее. Крат­ко­сроч­ный план на год вклю­ча­ет объ­ем про­из­вод­ст­ва, пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли и дру­гое. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние тес­но свя­зы­ва­ет пла­ны раз­лич­ных парт­не­ров и по­став­щи­ков, и по­это­му эти пла­ны мо­гут ли­бо со­гла­со­вы­вать­ся,ли­бо от­дель­ные мо­мен­ты пла­на яв­ля­ют­ся об­щи­ми для ком­па­нии -про­из­во­ди­те­ля и ее парт­не­ров.

Осо­бое зна­че­ние для пред­при­ятия име­ет крат­ко­сроч­ныйфи­нан­со­вый план.Он по­зво­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать и кон­тро­ли­ро­вать ли­к­вид­ность с уче­том всех ос­таль­ных пла­нов, а за­ло­жен­ные в нем ре­зер­вы да­ют ин­фор­ма­цию о не­об­хо­ди­мых ли­к­вид­ных сред­ст­вах.

Крат­ко­сроч­ное фи­нан­со­вое пла­ни­ро­ва­ние скла­ды­ва­ет­ся изсле­дую­щих пла­нов:

1. Оче­ред­но­го фи­нан­со­во­го пла­на:

до­хо­ды с обо­ро­та

те­ку­щие рас­хо­ды (сы­рье, зар­пла­та)

вы­иг­рыш или по­те­ри от те­ку­щей дея­тель­но­сти

2. Фи­нан­со­во­гопла­на  ней­траль­ной   об­лас­ти   дея­тель­но­сти пред­при­ятия:

до­хо­ды (про­да­жа ста­ро­го обо­ру­до­ва­ния)

рас­хо­ды

вы­иг­ры­ши или по­те­ри от ней­траль­ной дея­тель­но­сти

3. Кре­дит­но­го пла­на;

4. Пла­на ка­пи­таль­ных вло­же­ний;

5. Пла­на по обес­пе­че­нию ли­к­вид­но­сти. Он ох­ва­ты­ва­ет вы­иг­ры­ши или по­те­ри пред­ше­ст­вую­щих пла­нов:

сум­ма вы­иг­ры­шей и по­терь

имею­щие­ся ли­к­вид­ные сред­ст­ва

ре­зерв ли­к­вид­ных средств

Кро­ме то­го,крат­ко­сроч­ный план вклю­ча­ет в се­бя:

- план то­ва­ро­обо­ро­та;

- план по сы­рью;

- про­из­вод­ст­вен­ный план;

- план по тру­ду;

- план дви­же­ния за­па­сов го­то­вой про­дук­ции;

- план по реа­ли­за­ции при­бы­ли;

- кре­дит­ный план;

- план ка­пи­та­ло­вло­же­ний и дру­гое.

Эта­пы со­став­ле­ния крат­ко­сроч­но­го пла­на:

1. Ана­лиз си­туа­ции и про­бле­мы.

2. Про­гно­зи­ро­ва­ние бу­ду­щих ус­ло­вий дея­тель­но­сти.

3. По­ста­нов­ка за­дач.

4. Вы­бор оп­ти­маль­но­го ва­ри­ан­та.

5. Со­став­ле­ние пла­на.

6. Кор­рек­ти­ров­ка и увяз­ка.

7. Кон­кре­ти­за­ция пла­на.

8. Вы­пол­не­ние пла­на.

9. Ана­лиз и кон­троль.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так,чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации,а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себепозволить  сочетатьличные планы со стратегий организации.Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциалфирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширнымиисследованиями и фактическими данными.Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества  информации оботраслях народного хозяйства,рынке,конкуренции и т.п. Кроме того,стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия илиуслуги. Стратегические планы должны быть разработаны такимобразом, чтобыони оставались не только целостными в течении длительного времени,но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительногопериода  времени, с учетомпостоянныхкорректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планированиесамопо себе не гарантирует успеха, и организация,создающая стратегические планы,может потерпеть неудачуиз-за  ошибокворганизации,  мотивации и контроле.Тем не менее формальное планирование может  создать рядсущественныхблагоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,помогает  уточнитьнаиболееподходящие пути действия.Принимая обоснованные и систематизированные плановыерешения, руководствоснижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностяхорганизации или о внешней ситуации.Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Виды управленческой деятельности в рамках планирования

Стратегическое планированиепредставляетсобой на­бор действий и решений,предпринятых руководством, кото­рые ведутк разработке специфических стратегий,предназна­ченных для того,чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического  планированияявляетсяин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний.Его задача обеспечить нововведенияиизменения в ор­ганизации в достаточной степени.Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельностиврамках  про­цесса стратегического планирования:

·

·

·

·

Распределение ресурсов.

Данный процессвключает  в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов,таких какфонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций.Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического планирования пред­ставлена на схеме 1.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь не­обходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследст­вие своего размера, испытывают необходимость в многоуров­невых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия предприятия

Одним из самых существенных решений при планировании  является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия,и все остальные целивырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации,то у них не будет логической точки отсчетадля выбора наилучшей альтернативы.В качестве основы могли бы служить лишь  индивидуальныеценностируководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

·

·

·

В миссиюфирмы  также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать  прибыль,фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации,нельзя забывать о ценностях и целях высшегоруководства.Ценности,  формируемые нашим опытом,  направляют или ориентируют руководителей,когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл.1),которые  оказывают воздействие на принятие управленческих решений,и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

                             Табл.1. Ценностные ориентации.

                                             Категория ценностей            Типы предпочит. целей

Теоретические                     Истина. Знание              Долгосрочныеисследо-

                                               Рац. мышление                     вания и разработки

Экономические                    Практичность                        Рост. Прибыльность

                                                Полезность                            Результаты

                                                                                          Накопление богатства

Политические                         Власть                               Общий объем капитала,

                                                  Признание                         продаж, кол-во раб-ков

Социальные                        Хорошие чел. отн.                    Соц. ответственность

                                              Привязанность                          относительно прибыль-

                                             Отсутствие конфликта              ности. Косвенная

                                                                                                            конкуренция

Эстетические                    Художествен.гармония              Дизайн изделия. Качес-

                                            Состав. Форма и сим-                  тво. Привлекательность

                                            метрия

Религиозные                      Согласие во                                  Этика

                                              вселенной                                   Моральные проблемы

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентацияцелей  во времени (здесь необходимо уяснить не только,что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения,  необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процессастратегическогоуправления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует оних и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятияи обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая опре­деляет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта мис­сия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его мис­сия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыльпредставляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи­мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение при­были, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа­ции.

Характеристики целей

Общефирменные цели формулируютсяи устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3.Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4.   Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устана­вливаются на основе общей миссии предприятия и определен­ных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее ру­ководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприя­тия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели

- ориентация целей во времени

- достижимые цели

1. Об­щие (гло­баль­ные), раз­ра­бо­тан­ные для фир­мы в це­лом:

а) от­ра­жа­ют кон­цеп­цию фир­мы;

б) раз­ра­бо­та­ны на дли­тель­ную пер­спек­ти­ву;

в) оп­ре­де­ля­ют ос­нов­ные направления про­грамм раз­ви­тия фир­мы;

г) долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и увя­за­ны с ре­сур­са­ми;

д) ран­жи­ро­ва­ние це­лей по прин­ци­пу при­ори­тет­но­сти.

2. Спе­ци­фи­че­скиеце­лираз­ра­ба­ты­ва­ют­сяврам­кахоб­щих це­лей по ос­нов­ным ви­дам дея­тель­но­сти в ка­ж­дом про­из­вод­ст­вен­ном под­раз­де­ле­нии фир­мы   и   вы­ра­жа­ют­ся   в   ко­ли­че­ст­вен­ных    и ка­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях (рен­та­бель­ность, нор­ма при­бы­ли).

Дру­гие спе­ци­фи­че­ские це­ли (под­це­ли):

- по мар­ке­тин­гу (уро­вень про­даж,ди­вер­си­фи­ка­ция, сис­те­ма рас­пре­де­ле­ния, объ­ем сбы­та);

- на­уч­ные   ис­сле­до­ва­ния   ираз­ра­бот­ки(но­вые  то­ва­ры, ка­че­ст­во про­дук­ции, тех­но­ло­ги­че­ский уро­вень);

- про­из­вод­ст­во (из­держ­ки,ка­че­ст­во,эко­но­мия ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов, новая и усо­вер­шен­ст­во­ван­ная про­дук­ция);

     - фи­нан­сы(струк­ту­ра и ис­точ­ни­ки фи­нан­си­ро­ва­ния,ме­то­ды рас­пре­де­ле­ния при­бы­ли, ми­ни­ми­за­ция на­ло­го­об­ло­же­ния);

Фор­ми­ро­ва­ние стра­те­ги­че­ских хо­зяй­ст­вен­ных под­раз­де­ле­ний (СХП).

СХП - са­мо­стоя­тель­ные от­де­ле­ния или под­раз­де­ле­ния, от­ве­чаю­щиезаас­сор­ти­мент­нуюгруп­пу, или ка­кой-ли­бо то­вар­ных от­дел в рам­ках ор­га­ни­за­ции с кон­цен­тра­ци­ей на кон­крет­ном рын­ке иуправ­ляю­щим,на­де­лен­ным  пол­ной от­вет­ст­вен­но­стью за объ­е­ди­не­ние всех функ­ций в стра­те­гию.СХП -  этоос­нов­ныеэле­мен­ты  по­строе­ния стра­те­ги­че­ско­го пла­на мар­ке­тин­га.Ка­ж­дое из них име­ет сле­дую­щие об­щие ха­рак­те­ри­сти­ки:кон­крет­ную ори­ен­та­цию; точ­ный це­ле­вой ры­нок; од­но­го из ру­ко­во­ди­те­лей мар­ке­тин­га фир­мы во гла­ве; кон­троль над свои­ми ре­сур­са­ми;соб­ст­вен­ную стра­те­гию; чет­ко обо­зна­чен­ных кон­ку­рен­тов; яв­ное от­ли­чи­тель­ное пре­иму­ще­ст­во.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установлениясвоеймиссии  ицелей   руководство предприятияначинает  диагностический этап процесса стратегического планирования.На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений,воздействующих на различныеаспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешнейсреды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,получить важные результаты(время для разработкисистемы  раннего предупреждения на случай возможных угроз,время для прогнозированиявозможностей,  время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

        1.Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.       Политическиефакторы.Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессеявляется  указаниемна важность государственнойполитикидля организации;следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,  властей субъектов государства и федерального правительства.

3.       Рыночные  факторы.Рыночнаясреда представляет собой постоянную опасностьдля фирмы. К факторам, воздействующим на успехии провалы организации, относятся распределение доходов населения,уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.       Технологические факторы.Анализ технологической среды может поменьшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлениитоваров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5.       Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок вотношении конкурентов иотрасли,в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.       Факторы  социальногоповедения.Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств вобществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.       Международные факторы.Руководство фирм,действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализвнешней  среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкиваетсявэтой  среде.Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представлениене  толькоосущественных внешних проблемах,но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегиче­ского планирования. Первым шагом является изучение внеш­ней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно нахо­дится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей (Схема2).

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Руководство фирмыдолжновыяснить,  обладаетлифирма внутренними силами,чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,  которые могут усложнить проблемы,  связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции,как маркетинг, бухгалтерский учет,операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга  необходимообратить внимание на семь областей анализа:

конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,являющаяся существенной целью для компании;

разнообразиеи качество ассортимента изделий,которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

рыночная демографическая статистика,контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

рыночныеисследования и разработки новых товаров и услуг;

предпродажноеи  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

эффективный сбыт,реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков можетоказаться  самым ценным состоянием  фирмы;творческинаправленная  рекламаи продвижение товара служит хорошим дополнениемкассортименту изделий);

прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансовогосостояния может принести пользу фирме

выявить уже имеющиеся потенциальныевнутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительноговыживанияфирмы  является непрерывный анализ управления операциями.В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциямиследует обратить внимание на следующие вопросы:

1.         Может ли фирма продавать товары илиуслугипо  более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2.         Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3.         Какое оборудование на фирме?

4.         Рассчитаны ли закупки на снижение величиныматериальныхзапасов и времени реализации заказа?Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами ивыходящими изделиями?

5.         Подверженали  продукцияфирмысезонным  колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6.         Может ли фирма обслуживать те рынки,которые не могут обслужить ее конкуренты?

7.         Обладаетли фирма эффективной и результативной системой контролякачества?Насколько  эффективноспланировани спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в  человеческих ресурсах.Здесь необходимо учитывать:тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат ворганизации)используется дляпривлечения  работниковотдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются илиослабевают  под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руковод­ство, будет определение того, обладает ли предприятие внут­ренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляет­ся диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой мето­дичную оценку функциональных зон предприятия, предназна­ченную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется вклю­чить  пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание кли­ентов

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара

7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и по­тенциальные внутренние слабости в организации, а также от­носительное положение организации в сравнении с ее конку­рентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания предприя­тия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхо­димо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то поче­му?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного коли­чества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хо­рошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины матери­альных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материала­ми и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не мо­гут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной систе­мой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроекти­ровали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организа­ция обладает квалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоя­нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет под­вергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприя­тие по сравнению с другими в этой отрасли?

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Выработка стратегииосуществляетсяна высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.Наэтой стадии принятиярешения менеджерунеобходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основепроведенногоанализа  впроцессеразработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейнымаппаратом концепцииразвития  фирмыв целом,рекомендация новых стратегий развития,формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции наперспективу  взависимостиот приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинствоорганизации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,скорректированныхобъединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации ипереориентации операций.В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация(полная  распродажаматериальных запасов и активов организации);

отчислениелишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжаютухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определеннуюстратегическуюальтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.Приверженность кîãî-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущуюстратегию,поэтому  решениедолжно подвергатьсятщательному исследованию и оценке.На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:риск (фактор жизни фирмы);знание  прошлых стратегий;реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при  выборе стратегии;фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическимвопросам  можетосуществляться поразным  направлениям:“снизу вверх”,“сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатываетсяв  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегиифирмыв  целомприобретаетвсе большее значение.Это касается приоритетности решаемыхпроблем, определения структуры фирмы,обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратеги­ческих альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придержи­ваются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно устано­вление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зре­лых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стра­тегия роста применяется в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет со­бой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое планирова­ние представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечи­вает высшему руководству средство создания плана на дли­тельный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и си­стематизирован­ные плановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в про­мышленности стратегическое планирование становится ско­рее правилом, чем исключением.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров:тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

заключение

Для предприятиялюбой формы собственности и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенностипоследствий таких решений,к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны,в которых работаютпредприятия,характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении  потребителей,позиции конкурентов, о правильномвыборепартнеров,  нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем.Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей.Вопрос  сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий.Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осозналиважностьсбытовой программы. Большинствуиз  нихприходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее.  Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент,многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары.Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент,предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборепотребителейучитывают:  непосредственный контакт,связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика.Весьма актуальным для предприятиястал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замеченоновое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами,  которые часто занимаются  реализациейчастипродукции  предприятия,а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом,менеджмент и стратегическое управление деятельностипредприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности.  Вместе с тем,здесь еще имеетсямножество проблем и существенных недостатков,требующих скорейшего разрешения,что,в свою очередь,позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Схема 1

Процесс стратегического планирования

Схема 2

Воздействие внешней среды

Список литеpатуpы:

1.

2.

3.С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.

4.

5.КоморовС.Е. Менеджмент.                                                                 М.: Финансы и статистика, 1993.

6.Менеджмент - путь к успеху.М.: ВО Агропромиздат, 1992.

7.

8.принципы и правила. Дайджест,

9.

10.планирование,управление  деятельностью промышленных предприятий:          учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.