Способы разрешения конфликта


Сдавался/использовался	1996г.
	Загрузить архив:
	Файл: 011-0007.zip (24kb [zip], Скачиваний: 217) скачать

ВСТУПЛЕНИЕ

В начале данной курсовой работы, автор хочет прояснить то

обстоятельство, которое толкнуло его на создание данного произве-

дения.

Автор выбрал эту проблему потому что она отнюдь не ограничива-

ется просто несовпадением взглядов в какой-нибудь узкой и

специальной сфере человеческой деятельности. Она гораздо шире и

охватывает все виды и уровни отношений человека с действительностью

- от конфликта между мамой и малолетним сыном, вернувшимся после

прогулки во дворе вывалявшимся в снегу, до конфликтов глобального

масштаба - таких, которые становятся предметом рассмотрения в

Совете Безопасности ООН.

По мнению автора, значительное место в жизни любого дееспособ-

ного человека занимают его производственная деятельность, его

отношения с организациями, которые призваны оказывать услуги.

Как показывает практика, эти сферы дают сейчас наибольшее число

конфликтов различной степени напряженности. Многие из них отнюдь

не являются необходимыми для процесса поступательного развития

нашего общества. Некоторые из них оказываются надуманными,

искусственно раздутыми, имеющими своей целью прикрытие

профессиональной некомпетентности.

Кроме того, автор также учитывает, что в системах совместной

деятельности участвуют люди, различные по профессиональной подго-

товленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера

и темперамента и.т.д. Эти различия неизбежно накладывают свой

отпечаток на оценки и мнения по значимым для группы или коллектива

вопросам, порой порождают противоборство, которое часто сопро-

вождается эмоциональным возбуждением и приобретает видимость

конфликта. В некоторых ситуациях столкновения оценок и мнений

заходят столь далеко, что интересы дела отходят на второй план,

а борьба становится самоцелью, оказывая дезинтегрирующее воз-

действие на деятельность всего коллектива.

- 2 -

Пpоанализиpовав большое количество литеpатуpы посвященной

конфликтам, автоp столкнулся с описанием множества конфликтных

ситуаций, пpичем почти все они пpедставляли собой "много шума

из ничего". Поэтому навеpное нет необходимости бpать в качестве

пpимеpа какой-нибудь конфликт, ведь "искусством" конфликтования

владеет каждый человек, а много ли людей может сказать о себе,

что он/она умеет избегать (или, что еще сложнее, пpедупpеждать)

конфликтные ситуации. Учитывая это, автор не ставит своей целью

описать все возможные конфликты, более того, здесь не описывается

ни один конфликт. В этой работе вы сможете прочитать только

описание способов действия в конфликтной ситуации.

Использование их сократит количество конфликтов в вашей жизни.

Вспоминая народную мудрость ("только глупые учатся на своих

ошибках, умные учатся на ошибках других"), автор предлагает

вам советы, выработанные на ошибках многих других людей, и

предостерегает вас от возможных ошибок в сфере общения.

ГЛАВА 1

ВЫБОР СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ,СООТВЕТСТВУЮЩЕГО КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ.

Поведение. Поведение является pешающим фактоpом во вpемя

конфликта. Если уж так получилось, и несмотpя на ваши попытки

избежать этой ситуации, вы все же в ней оказались, у вас есть

шанс не "потеpять лица" и пpекpатить конфликт не унижая ничьего

достоинства. Но как вести себя пpавильно, и главое психологически

гpамотно? Понять это вы сможете пpочитав (и обдумав) советы автоpа.

ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.

Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффектив-

- 3 -

ного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль

поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других

вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.

Существует пять таких основных стилей. Основные стили поведения

в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого кон-

фликта - несовпадением интересов двух и более сторон. Ваш стиль

поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в

которой вы хотите удовлетворить собственные интересы ( действуя

пассивно или активно ) и интересы другой стороны ( действуя

совместно или индивидуально ).

СТИЛЬ КОНКУРЕНЦИИ.

Как показывает опыт, человек, использующий стиль конкуренции,

весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим

собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с

другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист

может сказать: "Меня не беспокоит то, что думают другие. Я соби-

раюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы". Таким

образом вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные

интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей прини-

мать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете

свои волевые качества; если воля ваша достаточно сильна, вам

это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, когда вы обла-

даете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или под-

ход в данной ситуации правильный и вы имеете возможность наста-

ивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который вы

хотели бы использовать в личных отношениях; вы хотите ладить с

людьми, но стиль конкуренции может вызвать в них чувство отчуж-

дения. А если вы применяете такой стиль в ситуации, в

которой вы не обладаете достаточной властью, например, когда

по какому-то вопросу ваша точка зрения расходится с точкой

зрения начальника, вы можете обжечься.

- 4 -

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль.

- Исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на

решение возникшей проблемы.

- Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия

решения и представляется очевидным,что предлагаемое вами

решение - наилучшее.

- Вы чувствуете, что у вас нет другого выбора и что вам

нечего терять.

- Вы находитесь в критической ситуации,которая требует

мгновенного реагирования.

- Вы не можете дать понять группе людей, что находитесь

в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

- Вы должны принять непопулярное решение, но сейчас вам

необходимо действовать и у вас достаточно полномочий

для выбора этого шага.

Когда вы используете этот подход, вы можете быть не очень по-

пулярным,но вы завоюете сторонников,если он даст положительный

результат. Но если вашей основной целью является популярность и

хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует,

он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное

вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы

чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать

быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для

этого достаточной волей и властью.

СТИЛЬ УКЛОНЕНИЯ.

Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реали-

- 5 -

зуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотруд-

ничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто ук-

лоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете использовать

этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас,

когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чув-

ствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль

рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя

неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда

этот человек обладает большей властью. Все это - серьезные осно-

вания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы мо-

жете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что

-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Короче говоря,

вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или

интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы,

игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на

другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.

Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда

вы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных

оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть

полезным также если вы пытаетесь принять решение, но не знаете,

что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необ-

ходимости. Вместо того, чтобы создавать напряженность,

стараясь немедленно решить проблему, вы можете позволить себе

роскошь отсрочки и можете сознательно уклониться от выбора сего-

дня.

Может быть, вам потребуется создать впечатление, что вы верне-

тесь к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот

подход может выглядеть как промедление или уход от ответствен-

ности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда вы

чувствуете, что для решения конкретной проблемы вы не распола-

гаете достаточной информацией. Если вы должны занять выжида-

тельную позицию и ответ может дать само время,то лучше признать

это и сказать себе:"Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду".

Далее приводятся наиболее типичные ситуации,в которых рекоменду-

ется применять стиль уклонения:

- 6 -

- Напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость

ослабления накала.

- Исход не очень важен для вас и вы считаете, что решение

настолько тривиально,что не стоит тратить на него силы.

- У вас трудный день, а решение этой проблемы может принести

дополнительные неприятности.

- Вы знаете, что не можете, или даже не хотите решить

конфликт в свою пользу.

- Вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы

получить дополнительную информацию или чтобы заручиться

чьей-либо поддержкой.

- Ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение

конфликта потребует слишком многого от вас.

- У вас мало власти для решения проблемы или для ее решения

желательным для вас способом.

- Вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проб-

лему.

- Пытаться решить немедленно проблему опасно, поскольку

вскрытие и открытое обсуждения конфликта может только

ухудшить ситуацию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль укло-

нения "бегством" от проблем и от ответственности, а не эффек-

тивным подходом к разрешению конфликтов, в действительности

уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной

реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если

вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отно-

шение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на

что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет,

- 7 -

то вы сможете заняться им попозже, когда будете больше готовы

к этому.

СТИЛЬ ПРИСПОСОБЛЕНИЯ

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то,

что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь

отстаивать собственные интересы, Вы можете использовать этот

подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека

и не очень существен для вас. Этот стиль полезен также в тех

ситуациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку

другой человек обладает большей властью; таким образом,вы

уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент.

Вы действуете в таком стиле, когда жертвуете своими интересами

в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку,

используя этот подход, вы откладываете свои интересы в сторону,

то лучше поступать таким образом тогда, когда ваш вклад в

данном случае не слишком велик или когда вы делаете не слишком

большую ставку на положительное для вас решение проблемы.

Это позволяет вам чувствовать себя комфортно по отношению к

желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливать-

ся к кому-то, если будете чувствовать себя обиженным. Если вы

считаете,что уступаете в чем-то важном для вас, и чувствуете

в связи с этим неудовлетворенность,то стиль приспособления в

этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемле-

мым и в той ситуации,когда вы чувствуете, что другой человек не

собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек

не оценит сделанного вами. Этот стиль следует использовать тогда,

когда вы чувствуете,что немного уступая, вы теряете мало. Или же

вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент

необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом вы предполагаете

вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения,

поскольку вы можете использовать его для получения отсрочки в

- 8 -

решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что

вы действуете вместе с другим человеком; вы участвуете в ситу-

ации и соглашаетесь делать то,чего хочет другой. Когда же вы

применяете стиль уклонения, вы не делаете ничего для удовлет-

ворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от

себя проблему.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется

стиль приспособления:

- Вас не особенно волнует случившееся;

- Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

- Вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие вза-

имоотношения, чем отстаивать свои интересы;

- Вы понимаете,что итог намного важнее для другого человека,

чем для вас;

- Вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

- У вас мало власти или мало шансов победить;

- Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой

ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям,

даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая,

что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу

другого человека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и

восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться

итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же вы можете

использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время,

так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного

для вас решения.

- 9 -

СТИЛЬ СОТРУДНИЧЕСТВА

Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, вы

активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои

интересы,но стараетесь при этом сотрудничать с другим челове-

ком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению

с большинством других подходов к конфликту, поскольку вы сначала

"выкладываете на стол" нужды,заботы и интересы обеих сторон, а

затем обсуждаете их. Однако, если у вас есть время и решение

проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это

хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетво-

рения интересов всех сторон.

Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные

скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение

источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что

оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на

отдаленное будущее,что является непосредственным источником

конфликта. Однако существует различие между внешними деклара-

циями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами,

которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.

Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть

медлительность служащего. Но эта медлительность может скрывать

более глубокий конфликт, причина которого - неудовлетворенность

работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная

ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если

оказывать воздействие только на поверхностные проявления,

то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ремонту,

низкая эффективность которого проявится со временем, поскольку

корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медли-

тельным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу,

устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в

личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том,

что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и

оплачивается недостаточно. И это будет его способ получения

некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает

- 10 -

каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний.

Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявит о том,

что он нуждается в признании, в более высокой оценке и

ответственности. Если его начальник поймет это, то он

пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий

будет в большей степени посвящать себя работе, и, таким

образом, проблема медлительности будет решена с дополни-

тельными положительными эффектами.

Иными словами, для успешного использования стиля сотрудничества

необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов

и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний

обеих сторон. Раз вы оба понимаете, в чем состоит причина

конфликта,вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы

или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситу-

ациях:

- Решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не

хочет полностью от него устраниться;

- У вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с

другой стороной;

- У вас есть время поpаботать над возникшей пpоблемой (это

хоpоший подход к pазpешению конфликтов на почве долгосpочных

пpоектов);

- И вы, и дpугой человек осведомлены в пpоблеме и желания

обеих стоpон известны;

- Вы и ваш оппонент хотите поставит на обсуждение некотоpые идеи

и потpудиться над выpаботкой pешения;

- Вы оба способны изложить суть своих интеpесов и выслушать

дpуг дpуга;

- 11 -

- Обе вовлеченные в конфликт стоpоны обладают pавной властью

или хотят игноpиpовать pазницу в положении для того, чтобы

на pавных искать pешение пpоблемы.

Сотpудничество является дpужеским, мудpым подходом к pешению

задачи опpеделения и удовлетвоpения интеpесов обеих стоpон.

Однако это тpебует опpеделенных усилий. Обе стоpоны должны

выделить на это некотоpое вpемя, и они должны уметь объяснить

свои желания, выpазить свои нужды, выслушать дpуг дpуга и затем

выpаботать альтеpнативные ваpианты и pешения пpоблемы. Отсут-

ствие одного из этих элементов делает такой подход неэффективным.

Сотpудничество сpеди пpочих стилей является самым тpудным, однако

он позволяет выpаботать наиболее удовлетвоpяющее обе стоpоны

pешение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

СТИЛЬ КОМПРОМИССА.

В сеpедине сетки находится стиль компpомисса. Вы немного ус-

тупаете в своих интеpесах,чтобы удовлетвоpить их в оставшемся,

дpугая стоpона делает то же самое. Иными словами, вы схо-

дитесь на частичном удовлетвоpении своего желания и частичном

выполнении желания дpугого человека. Вы делаете это, обмени-

ваясь уступками и тоpгуясь для pазpаботки компpомиссного pеше-

ния

Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотруд-

ничество. Однако, компромисс достигается на более

поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Вы

уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает

и в результате вы можете придти к общему решению. Вы не

ищите скрытые нужды и интересы как в случае применения стиля

сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг

другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда

вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что

- 12 -

одновременно это для вас невыполнимо. Стиль сотрудничества

отличается тем, что, используя его, вы бы старались найти

скрытые интересы и выработать решение, исходя из них. Например,

если вы оба претендуете на выполнение какой-то функциональной

обязанности, то всесторонне обсудив этот вопрос, вы можете

придти к выводу, что в действительности ваш интерес не связан

с какой-то конкретной функцией на службе. Просто вы хотите

добиться признания, связанного с тем, что вам доверяют ее

выполнять. При этом вы можете добиться иным способом. При ис-

пользовании стиля сотрудничества вы сосредоточиваете внимание

на удовлетворение скрытых нужд и желаний, применяя стиль

компромисса вы рассматриваете конфликтную ситуацию, как нечто

данное и ищете способ повлиять на нее или изменить ее,

уступая или обмениваясь уступками. Целью сотрудничества является

выработка долгосрочного взаимовыгодного решения, в случае

компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант.

В результате удачного компромисса человек может выразить

свое согласие следующим образом:"Я могу смириться с этим". Уда-

рение делается не на решение, которое удовлетворяет интересы

обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами:

"Мы не можем оба выполнить полностью свои желания,

следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый

из нас мог бы смириться".

В таких ситуациях сотрудничество может оказаться даже невоз-

можным. Возможно, что ни один из вас не имеет ни времени, ни

сил, необходимых для него, или ваши интересы исключают друг

друга. И тогда вам может помочь только компромисс.

Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса

наиболее эффективен:

- Обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоис-

ключающие интересы.

- Вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет

времени или потому что это более экономичный и эффективный

путь.

- 13 -

- Вас может устроить временное решение.

- Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой.

- Другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными.

- Удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком

большое значение и вы можете несколько изменить

поставленную вначале цель.

- Компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы пред-

почитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже пос-

ледней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать

этот подход с самого начала, если вы не обладаете достаточной

властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество

не возможно, и если никто не хочет односторонних уступок. Таким

образом, вы частично удовлетворяете свои интересы, а другой

человек - частично свои, при этом вы всегда можете в будущем

попытаться использовать иной подход к разрешению конфликта,

если первичный компромисс,как вам кажется, устраняет проблему

ненадолго.

Когда вы стараетесь найти компромисс с кем-то, вам следует на-

чинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После

этого необходимо очертить область совпадения интересов. Вы

должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой

стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т.п.

Продолжайте переговоры до тех пор,пока вы способны выработать

приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В

идеальном варианте компромисс устроит вас обоих.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СВОЕГО СОБСТВЕННОГО СТИЛЯ

- 14 -

Важно понять,что каждый из этих стилей эффективен только в опре-

деленных условиях, и ни один из них не может быть выделен как

самый лучший. В принципе, вы ложны уметь эффективно использовать

каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор,

учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет

определяться конкретной ситуацией, а также складом вашего

характера. Предпочитать одни стили другим - естественно,

но жесткое предпочтение может ограничить ваши возможности.

Таким образом, важно определить для себя свои приоритеты,

а также возможные альтернативные варианты. Это позволит вам быть

более свободным в выборе при столкновении с конкретными конфлик-

тными ситуациями.

Если вы отмечаете для себя, что предпочитаете не применять ка-

кой-то стиль или чувствуете себя некомфортно при его исполь-

зовании, то вы можете развить способность его применения.

Например, если чувствуете, что стараетесь в большей мере

приспосабливаться к другим, чем отстаивать свою собственную

позицию, то вам следует поработать над увеличением напористости

и укреплением воли. Тогда в соответствующих ситуациях вы можете

применять стиль конкуренции. Или, если чувствуете, что слишком

часто соглашаетесь на компромисс будучи очень нетерпеливым

человеком, то, может быть, вы сможете научиться терпению в

серьезных конфликтных ситуациях, после чего спокойное сотруд-

ничество поможет вам найти лучшее решение.

Первым шагом является определение характерного для вас стиля

разрешения конфликта. Вполне вероятно, что чаще всего вы исполь-

зуете один или два стиля, как исполнитель, который обычно имеет

свой репертуар.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАБОРА СТИЛЕЙ

Для разрешения какого-то конфликта вам может потребоваться

всего лишь один подход. Но в других случаях может возникнуть

необходимость в использовании комбинации стилей, особенно

- 15 -

если конфликт сложный или затяжной. Может оказаться, что для

разрешения одной части конфликта наиболее эффективным является

один подход, а для других его частей - совсем другой. Один

стиль может быть удачным для временного решения проблемы, но

затем, если она встает снова, для окончательного разрешения

конфликта может потребоваться применение иного стиля.

Представьте, например, что у вас произошел конфликт с сотруд-

никами в то время, когда вас что-то сильно угнетало. И вы не

хотите попытаться решить проблему сразу же. Следовательно,

вы можете начать с уклонения для того, чтобы отсрочить

разрешение конфликта. Но затем вы обнаруживаете, что один

из участников конфликта находится в критическом положении и

нуждается в вашей непосредственной помощи. Может оказаться,

что эта просьба о помощи без каких-либо уступок взамен или

без учета вашей собственной ситуации вызовет в вас чувство

обиды. Это может даже усилить конфликт. Тем не менее, вы можете

посчитать подходящим приспособление к другому человеку на то

время, пока кризис не будет преодолен. Затем, когда давление

на вас исчезнет, вы можете сесть и высказать свои интересы.

Это может оказаться подходящим временем для совместной

разработки приемлемого решения проблемы посредством компромисса

или сотрудничества.

Поскольку вы уделяете большое внимание способам разрешения

конфликтов, со временем вы обнаружите, что стали намного лучше

ориентироваться в выборе оптимального подхода. Вы обнаружите

также, что стали гибче, и можете легко изменить стиль,если

первая попытка оказалась неудачной.

Аналогично, в некоторых ситуациях вы можете использовать неко-

торое количество стилей для разных аспектов одного и того же

конфликта. Например, вы можете добиться компромисса с целью

устранения какого-то препятствия на пути к решению проблемы в

целом, приспособиться к интересам другого человека, которые

в некоторой области слишком важны для него, настойчиво доби-

ваться удовлетворения своих истинных нужд в некотором аспекте,

полностью уклониться от обсуждения иных вопросов, если вы ре-

- 16 -

шили, что они не очень важны для вас, и использовать стиль

сотрудничества для удовлетворения наиболее глубоких интересов

обеих сторон. Долгосрочные деловые переговоры или личные

взаимоотношения могут послужить хорошим примером тех ситуаций,

когда с течением времени могут использоваться разные подходы.

Наилучший учитель и советчик в выборе оптимального подхода и в

его эффективном использовании - это жизненная практика. Тем

не менее, описанное ниже поможет вам лучше подготовиться к

реальным жизненным конфликтным ситуациям, так чтобы вы могли

встречать их во всеоружии.

ГЛАВА 2

ПОЧЕМУ ВОЗМОЖНЫ ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ РЕШЕНИЯ ?

Большинство конфликтов имеет несколько причин, и этот факт

делает возможным взаимовыгодные решения. Вначале может

показаться, что конфликт вырос из столкновения двух несов-

местимых позиций. Обе стороны могут подкрепить эту несов-

местимость своими эмоциями. Однако почти всегда стороны

имеют несколько причин для конфликта, обладая скрытыми

интересами и нуждами. Кроме того, стороны обычно по-разному

оценивают важность этих причин, и поэтому, как правило су-

ществуют несколько возможных вариантов удовлетворения того или

иного конкретного желания. Ключ к получению взаимовыигрышного

решения проблемы состоит в том, чтобы удовлетворить самое

важное для человека желание, а взамен добиться уступок в дру-

гих, не очень важных для него вопросах.

Специалисты в области переговоров знают это. Когда их приг-

лашают помочь уладить конфликт, они ищут скрытые причины, интере-

сы или нужды. После того, как они определены, посредники побуж-

дают одну сторону к уступкам в не очень приоритетных для нее

областях в обмен на удовлетворение наиболее важных интересов.

- 17 -

Или они стараются найти новые альтернативные варианты, в

которых издержки для обеих сторон минимальны. Такие обмены

уступками или новыми созидательными возможностями могут быть

ключом к взаимовыгодному решению. Делая вывод, можно заметить,

что один из наиболее эффективных способов разрешения конфликта

заключается в том, чтобы выявить все причины отдельного кон-

фликта и склонить стороны к компромиссу, добиваясь уступок в од-

ном в обмен на уступки в другом аспекте. Мы должны использовать

этот способ, потому что у конфликта никогда не бывает только

одного источника. Может существовать причина, которой обе

стороны уделяют большее внимание, чем другой причине, и она может

быть, а может и не быть инициирующим фактором в момент возникно-

вения конфликта. Тем не менее, всегда имеется по меньшей мере

еще одна вторичная причина.

КОНТРОЛИРОВАНИЕ ЭМОЦИЙ

Обнаружение скрытых причин конфликта и многочисленных под-

спудных интересов может потребовать некоторого времени. Сна-

чала это может вызвать определенные затруднения. Но все же

уделите время, чтобы научиться этому. Поймите, что именно

это разнообразие источников и причин предоставляет вам множество

возможностей разрешения конфликта с обоюдной выгодой. Если вы

вовлечены в конфликт, разрешить который можно путем переговоров,

то ключевым моментом является более глубокий анализ

представленных позиций: вашей и позиции другой стороны (других

сторон). Перед тем, как вы сможете это сделать, всем необходимо

овладеть своими эмоциями, чтобы вы смогли спокойно и рационально

выявить эти скрытые интересы, заботы, причины и нужды.

Для того, чтобы помочь вам добиться взаимовыгодного решения, я

приведу несколько практических советов.

Если накал эмоций с каждой стороны велик, то для того, чтобы

разрядить обстановку, возьмите свои чувства под контроль. Может

быть, сложно сразу избавиться от гнева, обиды или раздражения,

- 18 -

но очень важно хоть бы на время забыть о них. Только тогда вы

сможете продуктивно работать над разрешением конфликта. Ваша

задача состоит в том, чтобы взять под контроль свои чувства и

призвать другую сторону поступить аналогично.

Например, вы можете сказать что-нибудь наподобие:" Я знаю,

что вы раздражены. Я раздражен не менее. Но если мы хотим решить

эту проблему, нам необходимо отставить наши чувства в сторону.

Готовы ли вы сделать это?"

Если человек еще не контролирует свои эмоции, то вы можете ска-

зать ему следующее:" Я вижу, что вы еще очень сердитесь, и мне

бы хотелось понять, почему вы испытываете гнев. Возможно, мы мог-

ли бы обсудить в двух словах непонимание, которое является тому

причиной. А затем мы могли бы поговорить о том, что нам следует

предпринять в связи с этим".

Вы хотите дать человеку понять, что вы готовы затратить время на

решение этой проблемы, и вы хотите отложить в сторону все эмоции.

Это не предполагает отрицание ваших чувств; то, что вы пыта-

етесь сделать, - это признать их и отложить на время, чтобы они

не могли сказаться на решении. Хороший способ достижения этой

цели - выделить немного времени на выражение того, что вы чув-

ствуете. Но затем вам следует двигаться дальше, и достижение

решения само по себе может избавить вас от раздражения и обиды.

Если это не удалось и другой человек не смог взять под кон-

троль свои эмоции, вы можете остановиться и снова дать ему

возможность выразить свои чувства. Но теперь объясните, что вы

надеетесь на то, что вы можете двигаться к решению проблемы

вместе. Если другой человек успокоился под действием вашей

уравновешенности и понял логику вашей позиции, то вы будете

способны сделать это. Короче говоря, вам следует уделить внимание

высвобождению эмоций и двигаться дальше; а не детальному

рассмотрению этих чувств и порождающих их причин.

СОГЛАШЕНИЕ ОБ ОСНОВНЫХ ПРАВИЛАХ

- 19 -

На начальной стадии переговоров полезно установить некоторые

основные правила, особенно, если накал страстей высок или если

вы имеете дело с человеком, который не обладает достаточным

опытом в решении проблем путем переговоров. Возьмите здесь

инициативу в свои руки, если можете. Объясните, что эти

правила необходимы для того, чтобы переговоры были продуктивными.

Вот некоторые основные правила:

- выслушивать друг друга как можно внимательнее;

- не перебивать друг друга;

- не сердиться и не выражать враждебность, даже если вы не соглас-

ны со сказанным другим;

- относиться друг к другу с уважением;

- договориться о времени, которое вы посвящаете переговорам;

- стараться понять точку зрения противоположной стороны;

Когда же вы установили основные правила, вы всегда можете напом-

нить о них в дальнейшем, если в процессе переговоров произойдет

сбой или эмоции начнут брать верх.

ВЫЯСНЕНИЕ ПОЗИЦИЙ

Для того, чтобы сформулировать собственные предложения, учи-

тывая намерения и интересы другого человека, вам необходимо

определить позицию другой стороны, ее оценки, желания и нужды.

Приведенные ниже принципы помогут вам понять позицию другой сто-

роны.

- Взгляните на ситуацию с точки зрения другого человека. Пос-

тарайтесь " походить немного в его башмаках " - и вы

- 20 -

сможете представить его чувства и оценки. Это поможет вам

определить, что он считает наиболее важным для себя, в чем

он может уступить, чего боится, и.т.д. Вы не обязаны

соглашаться с его точкой зрения, но вам следует понять ее.

Такое понимание улучшит ваше положение на переговорах и

поможет оказать влияние на другого человека. Кроме всего

прочего, если будет видно, что вы понимаете позицию

противоположной стороны, доверие к вам возрастет.

- Избегайте выносить суждения по поводу чувств, надежд или

действий другого человека. Разумеется, вы можете чувст-

вовать, что вы правы. Другой человек также может считать,

что он прав. Но даже если то, что он неправ очевидно, он

может не захотеть признать это перед вами ( или признаться

в этом самому себе ). Даже если другой человек совершил

ошибку, начинать с того, чтобы обвинять его в этом, - как

правило, значит, обрекать себя на неудачу в переговорах.

Это вызовет в нем только сопротивление и желание защищаться.

Чтобы отквитаться, он начнет в свою очередь критиковать

и обвинять вас, и переговоры превратятся в обмен выпадами

и оскорблениями.

Как поступить, когда противоположная сторона начинает с критики

и обвинений в ваш адрес? Постарайтесь преодолеть искушение ата-

ковать в свою очередь или защищаться. Помните о том, что путем

переговоров вы хотите добиться решения проблемы, и старайтесь

двигаться в этом направлении как можно быстрее. Если можете,

напомните другому человеку о тех общих правилах, которые вы

установили вначале.

Обсуждайте любые расхождения в оценках, точках зрения или

предположениях. Такие расхождения - это основной вопрос на

переговорах, их необходимо открыто рассмотреть и откоррек-

тировать. Если, например, кто-то предположил, что вы согла-

слись сделать то, чего вы никогда не делали, то это может

навести на мысль о вашей безответственности и подорвет доверие

к вашим попыткам вести переговоры. Таким образом, для того,

чтобы изменить сложившееся о вас неверное представление, вам

- 21 -

следует внести ясность в то, что случилось (то есть: вы никогда

не давали такого согласия). Сделайте это таким образом, чтобы

другой человек не понял свою ошибку. При этом вам не следует

указывать на его ошибку или обвинять его в ней. Будет лучше,

если вы отметите, что у вас обоих есть различия в оценках, мне-

ниях и позициях и что вы хотите выявить все расхождения.

Иногда выяснение этих расхождений и открытого их обсуждения как

раз и достаточно для прояснения проблемы. Так вы сможете ус-

транить белые пятна в понимании причин конфликта.

Обсуждение любых расхождений в позициях, оценках или точках

зрения таким открытым уважительным образом облегчает признание

ошибок, если они имелись. Если становится ясно, что вы в

чем-то правы, но другой человек признает свою неправоту с

большим трудом, то для поддержки своей позиции вам может

потребоваться сделать немного больше. Хороший прием в этом

случае - предоставление доказательств, если они у вас имеются

(письма, документы, свидетельства третьих лиц).

Если у вас есть время, дайте понять другому человеку своими

действиями, что некоторые его оценки ошибочны. Таким образом,

будьте ответственны и дружественны или старательны, то есть

проявляйте те качества, в отсутствии которых вас обвинили (но

при этом будьте искренни, так как любая имитация может быть

обнаружена). Вы можете также написать теплое письмо со своими

извинениями либо выслать подарок или цветы, чтобы показать, что

вы сожалеете о непонимании или о неверной оценке ваших поступков.

Вовлекайте другого человека в процесс переговоров, даже если вы

можете взять инициативу на себя. Очень важно дать другому чело-

веку понять, что его участие - это значимый вклад. Таким образом,

в решении проблемы будет и его доля. В ходе переговоров вам

следует побуждать другого человека к внесению своих предложений.

Если имеется возможность, формулируйте свои идеи так, чтобы была

видна связь со сказанным другим человеком или с предполагаемым

вами направлением его мысли. А если другой человек предложил то,

что совпадает с вашими желаниями, или то, о чем вы уже говорили,

всеми средствами дайте ему понять, что эта замечательная идея

- 22 -

принадлежит ему. Люди обычно больше любят развивать собствен-

ные идеи, из чего вы извлечете пользу для себя.

Предлагая ту или иную сделку, будьте реалистичны. Иногда наб-

людается тенденция выходить из крайней позиции, считая, что

каждая сторона снизит уровень своих требований и решение будет

принято где-то на середине. При обычных переговорах исходный

высокий уровень требований обычно дает лучшие результаты, чем

низкий. Но если свои требования вы завысите слишком сильно,

то это может выглядеть неразумно и вызвать в другом человеке

желание реагировать соответствующим образом, то есть в свою

очередь занять экстремальную позицию. Тогда вы будете начинать

слишком издалека. Пока вы можете считать, что этот подход

приведет вас обоих к некоторому компромиссу, это расстояние

может быть преодолено в духе сотрудничества.

Однако, начиная двигаться навстречу от таких крайних точек, вы

можете создать атмосферу противоборства, в котором каждый

старается выиграть за счет другой стороны. В противоположность

этому, если вы начнете переговоры с более разумных и реалис-

тичных позиций, то вы будете выглядеть скорее партнерами,

стремящимися ко взаимовыгодному решению. Это создаст атмосферу

честности и сделает более легкой выработку решения, которое

устроит обоих.

А что делать, если вы подходите к переговорам разумно и взве-

шенно, а другой человек, занимая неразумную позицию,

приобретает преимущество? Сохраните твердость и отметьте, что

вы хотите найти решение, которое будет честным по отношению к

вам обоим. Сделайте ударение на разумности вашего предложения и

скажите о том, что вы надеетесь на аналогичный подход с другой

стороны. Призыв к честности обычно оказывает положительное

действие, поскольку к справедливости и честности в отношениях

стремятся все люди.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СКРЫТЫХ НУЖД И ИНТЕРЕСОВ

- 23 -

Когда эмоциональные барьеры устранены, основные правила пере-

говоров установлены и предмет обсуждения определен, вы подго-

товлены к тому, чтобы сосредоточиться на решающем шаге перего-

воров - предоставлении и получении информации о том, что вы

действительно хотите получить в результате обсуждения. Это

означает необходимость выхода за рамки определенных вначале

позиций с целью выявления скрытых интересов и причин, желать

то, что вы желаете. Для этого имеется несколько способов:

- Спросить, почему человек выбрал эту позицию.

Вы хотите узнать, почему человек что-то сделал или сказал. Вы

хотите знать, что ему нужно, чего бы он желал, на что надеется,

чего боится или о чем беспокоится, занимая свою позицию.

Отвечая на эти скрытые нужды, желания, надежды, страхи или

опасения, вы можете изменить эту позицию, предлагая альтер-

нативные варианты достижения его целей.

- Спросить, почему человеку не по душе та или иная позиция.

Другой способ определения скрытых интересов и нужд другой

стороны заключается в том, чтобы выяснить, почему человек не

остановил свой выбор на том, что вам представляется наиболее

разумным и желательным. Спросите его об этом доброжелательно,

чтобы ему не могло показаться, что вы его обвиняете в чем-то.

Вместо того, чтобы спросить "Почему вы не сделали этого?",

постройте свой вопрос следующим образом: "В чем причина того,

что вы предпочли не делать..? Мне действительно очень хотелось

бы знать, что вы думаете по этому поводу". Вы спрашиваете о

том же, но тон вашего вопроса более нейтрален и дружественен.

Он позволит человеку чувствовать себя более комфортно, давая

ответ, который может вам не понравиться, и не занимать защит-

ную позицию.

Выслушайте внимательно то, что он вам ответит. Вы можете

уловить множество препятствий на пути к выработке решения

проблемы. Возможно, вам удастся найти способы изменить точку

- 24 -

зрения этого человека, помогая устранить такие препятствия.

Или, может быть, вы поймете, что каких бы то ни было изме-

нений в этой области ждать не приходится. Таким образом,

может быть, имеет смысл оказать влияние на точку зрения другого

человека в каком-нибудь ином вопросе или, может быть, даже

есть смысл рассмотреть то решение проблемы, которому он отдал

предпочтение.

ГЛАВА 3

КАК ПРЕВРАТИТЬ ВАШИ КОНФЛИКТЫ В СОЗИДАТЕЛЬНЫЕ ВОЗ-

МОЖНОСТИ.

Несмотря на то, что взаимоотношениям с другими людьми в

идеале должны сопутствовать мир и гармония, конфликты

неизбежны. Для их разрешения можно с успехом применять раз-

личные подходы, в том числе и импровизированные. Но в то

же время можно использовать конфликт как источник жизненного

опыта, самовоспитания и самообучения.

Посмотрите, чему вы можете научиться. Конфликты могут быть

превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем

вы выделите время на то, чтобы вспомнить, что привело к кон-

фликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда вы

сможете больше узнать о самом себе, о вовлеченных в конфликт

людях или об окружающих обстоятельствах, способствующих воз-

никновению конфликта. Это знание может помочь вам принять

правильное решение в будущем и избежать конфликта. Вы можете

рассмотреть причины предыдущих конфликтов и рассмотреть необ-

ходимость перемен в своей жизни, в своих поступках, в кругу

друзей или знакомых. В некоторых случаях ваши повторяющиеся

конфликты можно по их распространенности отнести к общим.

Например конфликты на почве употребления спиртного. В других

случаях конфликты могут быть более более специфичными, более

- 25 -

персонифицированными.

Заглянуть после конфликта в самого себя. Один из способов из-

влечь что-то полезное для себя из конфликтной ситуации или

иного неприятного случая - это обратиться с вопросом к своему

внутреннему голосу. Это поможет вам справляться с жизненными

трудностями и извлекать из них уроки для себя. Если вам помогает

обращение к внутреннему голосу, то вы можете использовать с этой

целью способ визуализации. Находясь в нейтральном, расслабленном

состоянии, вы сможете взглянуть на случившиеся со стороны. Вы

сможете извлечь из него уроки, проанализировать причины и пред-

ставить себе свои действия на будущее. Для этого вам следует

обратиться к своему подсознанию с такими вопросами: "Чему меня

может научить случившееся?", "Что послужило причиной случившему-

ся?" "Как мне поступать, чтобы в будущем не сталкиваться с такими

проблемами?". Затем, задав себе эти вопросы, смотрите на "эк-

ран" перед вами и ждите, пока на нем не появится ответ. Вы

можете увидеть зрительный образ или сцену, разыгрывающуюся перед

вами; вы можете увидеть словесное выражение ответа на ваши воп-

росы; вы можете услышать голос, отвечающий вам. Разные люди

воспринимают информацию по-разному, и форма ответа будет

определяться тем, какой канал для вас важнее - визуальный,

слуховой или сенсорный.

Не принимать конфликты слишком близко к сердцу. Иногда возникшие

в ходе конфликта отрицательные эмоции могут охватить вас

настолько, что воображаемые размеры конфликта превысят реальные,

а это может дезориентировать вас и подорвать вашу самооценку.

Кроме того, что это сделает вас несчастным, это послужит пре-

пятствием для извлечения уроков из конфликтной ситуации. Если

же вы взглянете на конфликт, как на малую часть своей жизни, и

убедите себя в том, что его значение не следует преувеличивать,

то детальный анализ случившегося даст вам обильный материал для

самопознания и самосовершенствования.

Преодоление отрицательных эмоций. Конфликты часто порождают

такое эмоциональное состояние, в котором трудно рационально

мыслить, делать выводы и учиться на собственных промахах. Со

- 26 -

временем это состояние проходит. Но чтобы ускорить этот процесс,

последуйте следующим советам:

- Простите самого себя. Не занимайтесь самобичеванием и само-

обвинением - это только ухудшит ваше состояние.

- Возьмите свои эмоции под контроль. Соответствующие методы и

приемы вы можете извлечь из предыдущих конфликтных ситуаций.

- Сделайте что-нибудь, чтобы развеяться. Переключите внимание

на чтонибудь другое, займитесь активной умственной или

физической работой.

Не давайте другим людям сдерживать вас. Одним из препятствий,

которые могут помешать вам творчески подойти к конфликтной

ситуации, является отношение других людей. Иногда они могут

иметь некоторые предубеждения в отношении вас или в отношении

сделанного вами, и их мнение может существенно отличаться от

вашего. Этот факт может внести свой вклад в конфликт, и даже

после его разрешения он может оказывать на вас влияние.

Следовательно, от этого влияния необходимо избавиться. На

первом этапе следует удостовериться в его существовании.

Поработайте над тем, чтобы освободиться от давления мнений дру-

гих людей, и особенно от пораженческих настроений, которые могут

остаться у вас. Для успешного выполнения этой задачи надо:

во-первых, надо избегать отрицательных людей, которые не изме-

нятся,

во-вторых, не надо тратить сил на скептиков, которые не будут

вас слушать.

в третьих нельзя давать возможность другим людям уличать вас.

Переговорите с другой стороной. Еще одно препятствие на пути

к творческому и продуктивному осмыслению конфликта состоит в тех

чувствах, которые вызваны нарушением человеческих взаимоотно-

шением в связи с конфликтом. Ситуация осложняется также тем, что

- 27 -

вы предполагаете существование остаточных отрицательных эмоций и

у другой стороны. До того как конструктивно рассмотреть конфликт,

от этих чувств необходимо избавиться. Для этого следует быть

готовым поговорить с другими людьми, у которых случившееся

оставило неприятный осадок. Вы можете чувствовать, что они еще

раздражены, потеряли уважение к вам, считают себя обиженными вами,

и.т.д. Однако если вы переговорите с этими людьми через несколько

дней после конфликта (когда все уляжется), то вы можете обнару-

жить, что после всего случившегося они не испытывают этих чувств

по отношению к вам. Может быть, эти чувства вообще существовали

только в вашем воображении. А если они существовали на самом деле,

то вы таким образом сможете смягчить их, проявив беспокойство

в связи с вашими взаимоотношениями. Тем самым вы как будто

поставите на конфликте точку и сможете объективно разобраться

в случившемся.

Подводя итоги, можно заметить что вероятно вам будет легче

извлекать уроки из конфликтных ситуаций, если:

1. Подумайте, чему вас может научить конфликт.

2. Спросите у своего внутреннего голоса, чему можно научиться,

какую пользу можно извлечь из этого печального опыта.

3. Отведите конфликту соответствующее ему место:

а) Не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить

себя с пути.

б) Определите собственную позицию и исходите из нее;

не допускайте влияния на нее других людей.

в) Не давайте конфликту подорвать ваше доверие к самому себе

и понизить самооценку.

г) Помните, что конфликты составляют только малую часть

вашей жизни.

- 28 -

4. Избавьтесь от отрицательных эмоций, оставшихся после кон-

фликта следующим образом:

а) Научитесь прощать самого себя.

б) Выждите некоторое время, чтобы связанные с конфликтом

чувства исчезли.

в) Осознайте, что другие люди могут менее критично оценивать

вас и случившееся, чем вы сами.

5. Не позволяйте другим людям становиться препятствием:

а) Избегайте плохих людей, которые осуждают вас; стремитесь

к общению с положительными и доброжелательными людьми.

б) Не тратьте слишком много сил на переубеждение скептиков,

или на общение с теми, кто не хочет вас слушать.

в) Не позволяйте другим людям возбуждать в вас чувство вины.

г) Будьте готовы к общению с теми, у которых, по вашему мне-

нию, после конфликта остался неприятный осадок.

И, наконец самое главное. Общение - это лучший способ из-

бежать конфликта или разрешить его, если он уже возник. Для

того, чтобы твердо усвоить эту истину, возьмите на вооружение

следующие ключевые элементы общения:

- Уделяйте внимание неречевым свидетельствам того, что слова

говорящего расходятся с его мыслями или чувствами. Выносите

это противоречие на открытое обсуждение.

- Следите за тем, чтобы у вас или у другого человека не было

скрытых ложных предположений или установок. Обсуждайте

их открыто, так, чтобы ошибки можно было исправить.

- Старайтесь делать общение открытым. Дипломатично говорите о

- 29 -

том, что думаете или чувствуете и побуждайте к этому другую

сторону.

- Избегайте неясностей. Если вам что-нибудь не понятно, то

просите объяснить. Если что-то не понятно кому-то другому,

дайте объяснение в свою очередь.

- Научитесь правильно слушать. Проявляйте при этом заин-

тересованность и уважение к говорящему. Проявляйте

сочувствие и дайте ему понять, что он услышан и понят.

Слушайте внимательно, не перебивая и не осуждая. Время от

времени передавайте услышанное своими словами, чтобы показать,

что вы следите за ходом изложения.

Вот и все. Автор искренне считает, что его советы помогут хотя

бы одному человеку изменить жизнь в лучшую сторону - сторону без

конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты, конфликты. Мы сталкиваемся с ними почти повседневно,

но часто не отличаем конфликт от обычного взаимодействия людей.

Во-первых, большая часть конфликтов слабы сами по себе или

ослаблены стремлением участников к компромиссу, поиском согласия,

и потому не воспринимаются как конфликт.

Во-вторых, сильно традиционно отрицательное отношение людей

к конфликтам, велико их желание избежать опасности конфронтации

с окружением - и слабые конфликтные взаимодействия большинством

оппонентов не расцениваются как конфликты.

Между тем трудно провести четкую грань между слабым и силь-

ным конфликтом: один и тот же конфликт может пройти незамеченным

для одного оппонента и оказать сильное воздействие на другого.

Следовательно, любой конфликт достоин внимания, но это не зна-

- 30 -

чит, что он достоин развития.

Есть большое количество разнообразных конфликтов, которых можно

и необходимо избегать, пока они находятся на стадии формирования

конфликтной ситуации, конфликтов, имеющих отрицательные послед-

ствия для всех оппонентов в нем участвующих.

Но существуют и конфликты, попытка избежать которых приводит

к снижению, например эффективности работы, или даже к деструк-

тивным последствиям для организации. Значит, надо уметь не только

обходить конфликты, но и управлять ими, прогнозировать их возмож-

ное развитие.

Таким образом, с точки зрения организации есть конфликты жела-

тельные и нежелательные, избегаемые и неизбежные, возникающие

вследствии ошибок, случайностей или с необходимостью вытекающие

из объективных обстоятельств. Во всех случаях человеку разумному

надо уметь разобраться и найти верный путь для себя и для окру-

жающих, путь к эффективной ( но не обязательно к бесконфликтной)

деятельности.

Количество конфликтных ситуаций, т.е. потенциальных конфлик-

тов, гораздо больше, чем число актуализировавшихся конфликтов.

Было бы идеально, если бы все нежелательные конфликты, которых

можно избежать, исчезали еще на стадии конфликтных ситуаций. Но

для этого надо хорошо изучить природу конфликтов, условия

порождения и изменения конфликтных ситуаций.

Можно попытаться показать и с теоретической и с практической

позиций, что зачастую добрая ссора лучше худого мира, что от-

крытый и ясный конфликт иногда лучше попыток избежать неприят-

ностей, с ним связанных. Но всегда надо помнить, что конфликт -

крайнее, радикальное, хирургическое средство и к нему прихо-

дится прибегать при отсутствии иных, "мирных" выходов.

* * * * * *

- 31 -