Лидерство
| Загрузить архив: | |
| Файл: ref-7665.zip (166kb [zip], Скачиваний: 50) скачать |
|
СОДЕРЖАНИЕ.
1. Введение. стр. 3
2. Подход с позиции личных качеств. стр. 3-4
3. Поведенческий подход к лидерству. стр. 4-5
4. Ситуационный подход. стр. 5
5. Автократное и демократическое руководство. стр. 5-6
6. Исследования Левина. стр. 7
7. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. стр. 7-8
8. Четыре системы Лайкерта. стр. 8-9
9. Классификация стилей лидерства. стр. 9-10
10. Ситуационный подход к эффективному лидерству. стр. 10-18
11. Заключение. стр. 18-19
12. Список литературы. стр. 19
Введение.
Человеческие отношения во многом суть не что иное, как проявление доброй воли и здравого смысла на практике. В немалой степени успех предпринимателя в области человеческих отношений зависит от таких вещей, как сделать приятным рабочее место в универсаме или привлекательной работу на заводе. Предприниматели часто игнорируют эти простые вещи, в особенности тогда, когда их дело еще только расширяется. На начальной стадии предпринимательства они, как правило, вынуждены заботиться лишь о самих себе, иможет быть, о своем немногочисленном персонале. Твердое сознание единое цели связывает воедино владельца предприятия и персонал. Но по мере того, как появляются новые сотрудники, эта связь постепенно ослабевает, если сам предприниматель не уделяет должного внимания так называемыми человеческим проблемам.
В настоящее время многие предприятия стали настолько громоздкими, что работники теряют возможность человеческого контакта со своими работодателями. В некоторых отраслях обрабатывающей промышленности высокая степень автоматизации приводит к тому, что работники лишены, например, чувства удовлетворенности и причастности к изделию, в изготовление которого вложили свой труд. Многие работники даже не имеют никакого представления о том, для какой цели покупатель использует их изделие. Роботоподобныйхарактер значительной доли их труда не дает зародиться у них чувству собственного достоинства. Говоря словами великого русского писателя Федора Достоевского, «если бы понадобилось низвести человека до полного ничтожества, для этого было бы достаточно поручить ему, выполнять совершенно бесполезную работу».
Печать бесполезности лежит на многих видах труда, выполняемого на заводах, в универмагах и конторах. Многие работники чувствуют себя так, как будто они находятся в полном подчинении у гигантских, безликих машин, лишающих их чувства собственного достоинства и индивидуальности. По причине такой деградации человеческого духа и зародилась наука человеческих отношений, которая должна искать способы возрождения у работников чувства собственной полезности и способствовать, таким образом, повышению производительности их труда. Один из принципов человеческих отношений гласит, что «жизнь человека можно сделать более приятной, если его работа будет более осмысленной».
Подход с позиции личных качеств.
Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 г. и 1950 г. было впервые предпринятоизучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
В 40-х годах ученые начали изучат собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единомумнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально – экономическим статусом. Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые – бихевиористы : «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуется различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».
Поведенческий подход к лидерству.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегируетсвои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность)или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1 иллюстрирует автократично-либеральный континуум.
|
Стили руководства |
|
Либеральный |
|
Автократичный |
|
Демократичный |
 |
Рис. 1 Автократично-либеральный континуум стилей руководства.
Ситуационный подход.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздниеисследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства.
Автократное и демократическое руководство.
Автократный лидер в управлении руководством авторитарен. Автократный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случаи необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищённости.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.
Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:
1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.
Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.
Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Он или она стараются научить подчинённых вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Исследования Левина.
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «Х» и «У». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный стили руководства. Подчинённым даётся почти полная свобода в определении своих целей и контролем за своей работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется либеральным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
В своём знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большого объёма работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве, объём работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражаются предпочтение демократическому руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учёными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворённости.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автономного и демократического континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе до другой – сосредоточенные на человеке. Этот континуум представлен на рис.2.
|
Сосредоточенный на человеке. |
|
Сосредоточенный на работе. |
|
Стили лидерства |
 |
Руководитель, сосредоточенный на работу, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классификационным примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Ф.У.Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточил внимание на повышении производительности труда путём совершения человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.
На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человека, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Они представлены на рис.3.
|
Система 1. |
Система 2. |
Система 3. |
Система 4. |
|
Эксплуататорско - авторитарная. |
Благосклонно – авторитарная. |
Консультативно-демократическая |
Основанная на участии. |
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско - авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.
Система 4. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Обобщая результаты исследований поведенческого подхода к лидерству, можно сказать, что не существует одного «оптимального» стиля руководства. Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, должен меняться и стиль. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.
Классификация стилей лидерства.
Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощныйимпульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие – практики были разочарованны результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Очень важно отметить, что уважение – это не внешнее проявление типа «похлопывание по спине». Несколько самых распространённых типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым, приведены на табл.1.
|
Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым. |
|
|
Структура. |
Внимание к подчинённым. |
|
1. Распределяет производственные роли между подчинёнными. 2. Расписывает задание и объясняет требования к их выполнению. 3. Планирует и составляет графики работ. 4. Разрабатывает подходы к выполнению работ. 5. Передаёт своё беспокойство о выполнении задания. |
1. Участвует в двустороннем общении. 2. Допускает участие подчинённых в принятии решений. 3. Общается в одобрительной и не угрожающей манере. 4. Даёт возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой. |
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. № 4 . Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо.
|
Высокая. |
Низкая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчинённым. |
Высокая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчинённым. |
|||
|
Внимание. |
|||||
|
Низкая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчинённым. |
Высокая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчинённым. |
||||
|
Низкая. |
|||||
|
Низкая. |
Структурирование. |
Высокая. |
|||
Ситуационный подход к эффективному лидерству.
Были разработаны 4 ситуационные модели, рассмотрим их.
Ситуационная модель руководства Фидлера: Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточена вниманием на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
Отношения между руководителями и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
Должностные полномочия – это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведёт к высокой производительности и удовлетворённости.
Рассмотрим 2 потенциальные ситуации. Первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчинёнными также хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому 2 ситуация наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью ложки. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчинённых, то для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчинёнными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчинённые повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
Во второй ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимализирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчинённых.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы облагополучии подчинённых на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчинёнными. При условии, что подчинённые мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила необходимость в плотном, строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получит полной поддержки со стороны других теоретиков. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера – прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителя. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимании концепции лидерства».
Подход «путь – цель» Митчела и Хауса. Ещё одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогична модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящаяся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность- результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, который производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненным. Согласно этому подходу руководитель может побуждать в подчиненных достижение целей организаций, воздействие на пути в достижение этих целей.
Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может повлиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
2. Оказание поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.
По началу Хаус своей модели рассматривал два стиля руководства:
1. Стиль поддержки аналогично стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения.
Этот стиль мы встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых.
2. Инструментальный стиль аналогично стилю, ориентированного на работу или задачу.
Этот стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем.
Позже профессор Хаус включил ещё два стиля:
· Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой.
· Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.
Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль.
Другой личностной характеристикой. Влияющий на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или на способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику пунктом контроля. В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или её действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стили руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба, или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.
Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверенны в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.
Как с модели Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадёживают. Однако «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».
Теория жизненного цикла.
Поль Херси и Кен Бланш разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла , согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона
Еще одной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона концентрирует внимание на процесс принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использоватьруководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл. 2.
|
А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. А 2. Вы получаете необходимую информацию от своихподчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. С1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. С 2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. |
Табл.2. Стили принятия решений по Вруму-Йеттону.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и, наконец, завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл.3.
|
1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |
табл. 3. Критерии проблемы по модели Врума – Йеттона
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис 4. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.4). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.
Хотя модель Врума – Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все жеаналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависитот меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума – Йеттона получила полную меру, как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Имеются ли требования, предъявленные к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим? |
Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение? |
Структурирована ли проблема? |
Является ли согласие подчинённых с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения? |
Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчинёнными? |
Согласны ли подчинённые с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему? |
Не чревато ли выбранное решение конфликтом междуподчинёнными? |
|
|
Б |
В |
Г |
Д |
Е |
Ж |
Рис.4. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.
Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит : «четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1). Качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации и 2). Отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных».
Заключение.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория, как теория «У» МакГрегора ,состоит из ряда предположений и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.
Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот хорошо зарекомендовалсебя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижение.
Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.
Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один, «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он: «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства… Если проанализировать соответствующую литературу, можно заменить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации … ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным… Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности».
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Список литературы:
1.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. М., 1992г.
2.Грачев М.В. Управление персоналом в международной корпорации. Суперкадры. М., 1993г.
3.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991г.
4.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом ? М., 1995г.
5.Труд за рубежом. 1993г. № 1-4.
Контрольные задания.
Задание 1. Дайте оценку своей производственной деятельности, своих личных перспектив продвижения по службе.
Стенограмма секретаря-машинистки ЛЗ Белавиной С. В.
|
Группы качеств |
№ п/п |
Наименование качеств |
Баллы |
||||
|
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
|||
|
6. Организаторские способности |
1. |
Способность разбираться в людях и адекватно их оценивать. |
|||||
|
2. |
Умение распределять работу в коллективе. |
||||||
|
3. |
Умение взаимодействовать с другими коллективами и организациями. |
||||||
|
4. |
Способность отстаивать интересы своего коллектива и противостоять внешнему давлению на него. |
||||||
|
5. |
Умение организовывать контроль и стимулирование исполнителей. |
||||||
Средний балл 4,2 |
|||||||
|
2. Профессиональные качества. |
6. |
Профессиональные знания и опыт работы. |
|||||
|
7. |
Экономическая компетентность. |
||||||
|
8. |
Способность видеть «ключевую» задачу. |
||||||
|
9. |
Рациональность и реалистичность принимаемых решений. |
||||||
|
10. |
Стремление к внедрению нового, передового. |
||||||
Средний балл 4,4 |
|||||||
|
3. Педагогические качества. |
11. |
Способность оказывать воспитательное воздействие на исполнителей. |
|||||
|
12. |
Умение находить индивидуальный подход к людям. |
||||||
|
13. |
Убеждать людей. |
||||||
|
14. |
Способность доверять людям. |
||||||
|
15. |
Проявлять заботу о своих подчинённых. |
||||||
Средний балл 4,2 |
|||||||
|
4. Коммуникативные качества. |
16. |
Общительность. |
|||||
|
17. |
Лёгкость вступления в контакты с людьми. |
||||||
|
18. |
Доброжелательность и приветливость в общении. |
||||||
|
19. |
Сдержанность. |
||||||
|
20. |
Уравновешенность. |
||||||
|
21. |
Тактичность и культура общения. |
||||||
|
22. |
Развитое чувство юмора. |
||||||
|
Средний балл 4,5 |
|||||||
|
5. Нравственные качества. |
23. |
Принципиальность в решении производственных и социальных вопросов. |
|||||
|
24. |
Обязанность и умение держать слово. |
||||||
|
25. |
Справедливость в решении деловых и личных вопросов. |
||||||
|
26. |
Честность и порядочность. |
||||||
|
27. |
Скромность. |
||||||
|
Средний балл 4,6 |
1 балл – зона очень слабого руководителя;
2 балл – зона слабого руководителя;
3 балл – зона среднего руководителя;
4 балл – зона хорошего руководителя;
5 балл – зона лучшего руководителя.
Средний общий балл:4,38 – зона хорошего руководителя.
Задание 2. Дайте оценку производственной деятельности своего руководителя, его личных качеств, стиля работы с подчиненными.
Стенограмма начальника ЛЗ Левина В. А.
|
№ п/п |
Наименование качеств |
Баллы |
||||
|
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
||
|
1. |
Возможность совершенствования способностей. |
|||||
|
2. |
Готовность принять на себя более высокую ответственность. |
|||||
|
3. |
Лидерство и мотивация подчинённых. |
|||||
|
4. |
Умение контактировать с людьми. |
|||||
|
5. |
Способность к взаимодействию с партнёрами. |
|||||
|
6. |
Творческий подход к решению проблем. |
|||||
|
7. |
Знание и информированность. |
|||||
|
8. |
Способность отстаивать интересы своего коллектива и противостоять внешнему давлению на него. |
|||||
|
9. |
Способность видеть «ключевую» задачу. |
|||||
|
Средний балл 4,1 |
4,1 – зона хорошего руководителя.
Свойства, обеспечивающие успех работы коллектива: лидерство и мотивация подчинённых, умение контактировать с людьми, способность к взаимодействию с партнёрами, способность отстаивать интересы своего коллектива и противостоять внешнему давлению на него.
Задание 3. Составьте должностную инструкцию для занимаемой вами должности.
УТВЕРЖДАЮ:
Директор литейного завода
Дубинин В.А.
«_____»___________1999г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
1. Подразделение: Литейный завод.
2. Наименование должности: секретарь-машинистка.
3. Квалификационные требования: среднее образование и подготовка по курсу машинопись и делопроизводство.
3.1. Минимальный стаж работы по специальности: 3 года.
4. Должен знать: положения и инструкции по ведению делопроизводства, руководящий состав подразделений и структуру литейного завода, его административные и функциональные связи. Запись под диктовку и ведение краткого протокола заседания, совещания, машинопись, правила орфографии и пунктуации, порядок расположения материала при печатании документов, деловых писем. Правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, пром. санитарии и противопожарной защиты.
5. Подчинен и получает распоряжения, указания, инструктаж от директора литейного завода.
5.1.Получает дополнительные распоряжения от Гл. инженера и руководителей служб и участков.
5.2.Право давать распоряжения: отсутствует.
5.3.Право на отпуск: согласно КЗоТ.
5.4.Вилка оклада: 350-500 руб.
5.5.Премирование: система КТУ.
6. Обязанности (функции):
6.1.Выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы директора литейного завода.
6.2.Получает необходимые сведения от подразделений и отдельных руководителей для директора литейного завода, вызывает по его поручению работников.
6.3.Организует переговоры руководителя, принимает и передает различные сведения.
6.4.Осуществляет работу по подготовке заседаний и совещаний (сбор необходимых материалов, оповещение участников), ведет и оформляет протоколы, печатание по его указанию.
6.5.Обеспечение рабочего места руководителя канц.принадлежностями, средствами орг.техники.
6.6.Ведет делопроизводство, принимает и регистрирует поступающую корреспонденцию, передает по адресам, следит за сроками выполнения поручений, взятых под контроль, формирует дела по установленной номенклатуре, хранит их, сдает в архив.
6.7.Организует прием посетителей, содействует оперативности рассмотрения просьб и предложений.
7.Цели: Своевременное выполнение заданий руководства.
8. Информация:
1. От работников Литейного завода (внутризаводская документация)
- Распоряжения, служебные записки, акты, письма, заявки, мероприятия и другие.
2.От других предприятий и организаций (внешнезаводская документация)
- Приказы, распоряжения, служебные записки, письма, различная техническая документация, акты, протоколы, телеграммы, мероприятия, извещения и другие.
3. Журналы, карточки и карты: регистрационные журналы по внешнезаводской и внутризаводской документации, карты рассмотрения разовых заказов, карточки инструктажа потехнике безопасности, графики дежурств по литейному заводу.
9. Ответственность:
9.1.Ведение делопроизводства (регистрация поступающей и исходящей документации, хранение, сдача в архив).
9.2.Подготовка совещаний.
Получил: