Название	Пути повышения эффективности управления персоналом на примере ООО
Количество страниц	108
ВУЗ	МГАПИ
Год сдачи	2009
Содержание	Содержание Введение............................................................................................................................ Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом организации 1.1. Сущность управления персоналом.......................................................................... 1.1.1 Понятие кадровой политики.......................................................................... 1.2. Требования, предъявляемые к руководителю......................................................... 1.3. Стили управления....................................................................................................... 1.4. Процесс управления................................................................................................... 1.5. Принципы расстановки кадров................................................................................. 1.6. Проблемы расстановки кадров.................................................................................. 1.7. Адаптация работников............................................................................................... 1.8. Межличностные отношения и мотивация работников........................................... 1.9. Конфликты в трудовом коллективе.......................................................................... 1.9.1. Причины деловых конфликтов.................................................................... 1.9.2. Виды конфликтов и технология их разрешения ........................................ Глава 2. Экономический анализ деятельности организации ООО «» 2.1. Характеристика организации ООО «»...................................... 2.1.1.Миссия организации...................................................................................... 2.1.2. Организационная структура......................................................................... 2.1.3. Задачи ООО «».............................................................. 2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «»............................................................................................... 2.2.1. Анализ и оценка состояния и динамики имущества и источники его формирования.......................................................................................................... 2.2.2. Анализ структуры активов........................................................................... 2.2.3. Анализ финансовой устойчивости............................................................... 2.2.4. Анализ платежеспособности ...................................................................... 2.2.5. Анализ структуры прибыли......................................................................... 2.2.6. Анализ прибыли по факторам...................................................................... 2.2.7. Анализ использования чистой прибыли..................................................... 2.3. Анализ маркетинговой деятельности организации ООО «».............................................................................................. 2.3.1. Анализ внутренних и внешних факторов деятельности организации (Матрица SWOT) ..................................................................................................... 2.4. Анализ управления персоналом в организации ООО «»........ Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО «» 3.1. Определение проблем, стоящих перед организацией ООО «»............................................................................................... 3.2. Построение «дерева решений» совершенствования системы управления.......... 3.3. Внедрение информационной системы «1С Управление» для совершенствования процесса управления.............................................................. 3.3.1. Экспертная оценка видов риска инновационного проекта по внедрению программы «1С Управление» ............................................................ 3.3.2. Анализ чувствительности проекта к уровню инфляции............................ 3.3.3. Анализ устойчивости проекта к изменению числа сотрудников (пользователей программы «1С Управление»).................................................... 3.3.4. Анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат............ Выводы и предложения.................................................................................................. Список используемой литературы ............................................................................... Приложение А.................................................................................................................. Введение. Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом “КоммерсантЪ, проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”. Конечно, этот опрос был проведен 1999 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. А как у нас проводится отбор кадров на ключевые должности руководителей и специалистов? Часто ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли объективные критерии оценки? Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Цель работы: улучшение управления персоналом в организации. Задача работы: проанализировать деятельность связанную с управлением персоналом; предложить методы по совершенствованию управления персоналом В качестве объекта исследования возьмем производственно-коммерческую фирму ООО «ТБН Энергосервис». В качестве предмета исследования возьмем отдел кадров фирмы ООО «ТБН Энергосервис». Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи – совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «ТБН Энергосервис» как одно из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики. Работа состоит из 3 глав. В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Определены сущность управления персоналом, рассмотрены требования, предъявляемые к руководителю, стили и процессы управления также принципы и проблемы расстановки кадров. Изучены вопросы, касающиеся межличностных отношений и мотивации работников. Приведена классификация конфликтов, рассмотрены их причины, виды, а также пути их разрешения. Во второй главе проведен экономический анализ деятельности организации ООО «ТБН Энергосервис». Представлена характеристика организацири, определенны миссия и задачи организации. Показана организационная структура. Был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации включающий в себя анализ состояния и динамики имущества и источников его формирования; анализы структуры активов, финансовой устойчивости, платежеспособности, структуры прибыли. Представлены анализ маркетинговой деятельности и управления персоналом. В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. Было построено дерево решений по совершенствованию системы управления. В заключении представлены выводы и предложения по проделанной работе В дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «ТБН Энергосервис» за 2005-2006 годы и специализированной литературы по отдельным темам.
Список литературы	Выводы и предложения ООО «» является коммерческой организацией, существующей в виде общества с ограниченной ответственностью, действует на рынке энергосбережения с 1996г. Зарегистрирована по адресу: 1-ый Волоколамский проезд д.10 Основной деятельностью является продажа и установка приборов учета и диспетчерских систем. Структура организации ООО «» является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу. Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности компании «» показал, что капитал на конец года увеличился на 23185 тыс. руб. или на 47,28 %. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76 % и составили 12,72 %. Можно сделать выводы, что «» имеет достаточно собственного капитала для формирования имущества. Темпы прироста финансовых результатов (выручки и прибыли) меньше темпов прироста активов. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия. Анализ структуры активов показал, что на конец года увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74 %, это связано с тем, что увеличил такую статью актива как «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75 % и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55 %. В данном случае, наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными средствами и незавершенным строительством. Это характеризует ориентацию на создание материальных условий расширения деятельности предприятия. Структуру пассивов характеризует коэффициент автономии (Ка) и коэффициент соотношения заемных и собственных источников (Кз/с). Нормальное ограничение для коэффициентов: Ка  0,5, Кз/с  1. В нашем случае данные коэффициенты попадают под нормальное ограничение. Это означает, что обязательства могут быть покрыты собственными средствами. Рост коэффициент автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия. То же самое характеризует и уменьшение коэффициента соотношения заемных и собственных средств. Анализ обеспеченности запасов источниками показал что организации попадает под 1 тип классификации финансовой ситуации предприятии. Этому типу соответствует абсолютная финансовая устойчивость предприятия, т.е. запасы и затраты меньше общей величины основных источников их формирования. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала ТБН Энергосервис находится в мобильной форме. Так как уровнем коэффициента является значение  0,5, а коэффициент маневренности на начало года составил 0,4 и на конец года равен 0,43, то такая тенденция положительно характеризует финансовое положение компании. Коэффициент автономии равный единице говорит о том, что общая сумма основных источников формирования запасов полностью состоит из собственных оборотных средств. Это говорит о полной независимости предприятия от заемных источников финансирования, что также оценивается положительно. Достаточность собственных оборотных средств представляет коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками. Он должен быть  0,6-0,8 и больше или равен коэффициенту автономии. В нашем случаи все условия выполняются, что тоже положительно характеризуется. Так же коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит об устойчивом финансовом положении анализируемого предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случаи необходимости. В организации на конец года данный коэффициент увеличился на 0,1 и составил 0,43 . Это означает, что может погасить за один день 43% своих краткосрочных обязательств, т.е. вся краткосрочная задолженность, имеющая место на отчетную дату, может быть погашена за 3 дня (1 / 0,43). Коэффициент текущей (уточненной) ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. На конец года коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,21 и составил 1,36. Данное значение коэффициент говорит о хорошей платежеспособности. Прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов отражает коэффициент покрытия. В организации он также соответствует нормальному ограничению и говорит о финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент общей платежеспособности показывает способность предприятия покрыть все обязательства всеми ее активами. На данный коэффициент на конец года составил 7,86 и является хорошим показателем платежеспособности предприятия. В динамике финансовых результатах можно отметить следующие негативные изменения. Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода. Анализ структуры прибыли показал, что отчетном периоде произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47 % и на 2,97 % соответственно. Снизилась также против предшествующего периода доля прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия. Определено что на прибыль повяли следующие факторы:  Изменение отпускных цен на продукцию. Это влияние определяется как разность между выручкой от реализации по отчету в фактически действующих ценах (графа 4) и ценах базисного периода (графа 3). В нашем случае она составит 33595 тыс. руб. (168384 – 134789) и отражает рост цен в результате инфляции.  Изменение договорных цен отчетного года на материалы, тарифов на энергию, перевозки и прочее. Для этого используются сведения о себестоимости продукции. В нашем примере влияние данных факторов составило: 35 006 тыс. руб. (104757 – 139763).  Увеличение объема реализации продукции по базисной полной себестоимости (собственно объема продукции). Для расчета влияния данного фактора исчисляем коэффициент роста объема реализации продукции в оценке по базисной себестоимости. Он будет равен 1,154 (108878 / 94351). Затем корректируем базисную прибыль на данный коэффициент и вычитаем из нее базисную прибыль: 24941 х 1,154 – 24941 = 3 840,9 тыс. руб.  Увеличение объема реализации продукции за счет структурных сдвигов. Результаты расчета влияния данного фактора составили: 24941 (134789/119292 – 108878/94351) = -606,5 тыс. руб.  Уменьшение затрат на 1 руб. продукции. Влияние данного фактора определяется как разность между полной себестоимостью в базисных ценах фактически реализованной продукции и фактической себестоимостью. Она составит: 108878 – 104757 = 4 121 тыс. руб.  Изменение себестоимости за счет структурных сдвигов в составе продукции. Влияние данного фактора составит: 94351 х 1,13 – 108878 = -2 264,4 тыс. руб. Общее отклонение по прибыли составляет 3 680 тыс. руб. Наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты на производство и цены на материалы и тарифы увеличились на столько, что прибыль выросла не намного. Проанализировав изменения коэффициентов рентабельности и деловой активности, можно сделать следующие выводы: Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. За отчетный период рентабельной продаж увеличилась, это является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции или снижения затрат на производство при постоянных ценах. Рентабельность всего капитала снизилась за текущий год. Снижение данного коэффициента свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов. Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств. Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. За отчетный период, данный коэффициент увеличился, что является положительной тенденцией. То же самое можно сказать и о рентабельности перманентного капитала, который отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок. Следовательно: коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Снижение коэффициент за отчетный период говорит о замедлении кругооборота средств фирмы. А так же: коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов отражает число оборотов запасов предприятия за анализируемый период. За анализируемый период он составил 7,644. По сравнению с прошлым годом данный коэффициент снизился, это свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и не завершенного производства. При этом: коэффициент оборачиваемости готовой продукции за отчетный период не изменился, это означает, что спрос на продукцию фирмы остался на прежнем уровне. И коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился, это свидетельствует об увеличении объема коммерческого кредита, предоставляемого покупателям. И коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности также снизился за отчетный период, что говорит о росте покупок в кредит. А фондоотдача основных средств характеризует эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной продаж, приходящейся на единицу стоимости средств. За отчетный период, данный коэффициент увеличился Притом, что коэффициент оборачиваемости собственного капитала за отчетный год вырос, это говорит о повышении уровня продаж. В целом финансовое состояние предприятия является устойчивым, рентабельность продаж выросла. Отмечается замедление оборачиваемости капитала, что говорит о накоплении запасов. Финансовую деятельность фабрики можно характеризовать положительно. Объем реализации продукции вырос, что сказалось на увеличении прибыли от реализации продукции. Несколько выросла себестоимость продукции, но на это сказалось внеплановое увеличение цен на материалы и тарифов на электроэнергию. Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг теплоэнергосбережения; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере диспетчеризации; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств. Следовательно, стратегия компании «» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Анализ управления персоналом показал что общая численность персонала за последний год сократилась на 4,4%, из них руководителей и специалистов на 6,5%, служащих на 24,3%, рабочих на 2,8%. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях компании. Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники. Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование - 46,5%, среднее специальное - 46,8%, среднее образование - 6%, из них 18 чел. имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют - 26%, среднее специальное образование - 70%, среднее образование - 4%. Среди рабочих 4% имеют высшее образование, 90% имеют среднее специальное образование, 6% - среднее образование. При ведении кадровой политики «» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя компании. Все проблемы были проранжированы, определены весовые функции и выявлены основные проблемы, стоящие перед «»: При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что фирма «» не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы. Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей качественные и надежные теплосчетчики, но не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Следовательно, существует проблема нормирования труда В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме "" целесообразнее использовать следующие принципы и методы: 1. Материальное стимулирование: а) установление премий за перевыполнение плана; б) использование премий за повышение качества продукции в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания. 2. Социальные потребности: а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба; б) поощрение поддержки одним сотрудником другого; в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов. 3. Потребности в уважении: а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности; б) привлечение подчиненных к формулировке целей; в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты; г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы. 4. Потребность в самовыражении: а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников; б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ; в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи. Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свою компанию и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов компании Для совершенствования и оптимизации процесса управления было предложено внедрить операционную систему «1С Управление», которая является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности система «1С: Управление» может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов с контрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств, бухгалтерского учёта и т. д. Проведенная финансовая экспертиза инновационного проекта по внедрению операционной системы «1С Управление» показала следующее: При обоснованно установленных значениях: * размера месячной инфляции - 0,4 %; * минимального уровня доходности 2,3 % в месяц; * размера премии за риск - 0,6 %, Величина суммарного накопленного чистого дисконтированного дохода проекта составляет +2775,25 тыс. руб. Вследствие положительности этого значения можно сделать вывод о том, что рассматриваемый проект является прибыльным и годен к реализации. 2. Индекс доходности проекта составляет 1,556. Таким образом дисконтированный доход превышает дисконтированные затраты на 56 %. 3. Период окупаемости проекта составляет 7,94 месяца. Соотнеся значение со сроком реализации проекта (1 год = 12 месяцев), можно сделать вывод, что проект окупается раньше, чем заканчивается его реализация. 4. Точкой безубыточности проекта является число клиентов, равное 960. Соответствующий этому уровню объем продаж составляет 7996,8 тыс. руб. Прогнозируемое значение объема продаж составляет 14205тыс. руб. 5. Рассматриваемый инновационный проект является абсолютно устойчивым к изменению трёх ключевых параметров: • инфляция; • число клиентов; • уровень затрат. Таким образом, обобщая результаты финансовой экспертизы инновационного проекта по внедрению операционной системы «1С Управление» можно сделать вывод о его практической реализуемости и прибыльности. Список используемой литературы. 1. Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000. 2. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. 3. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005. 4. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие– 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000. 5. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие/Б.Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2001. 6. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2000. 7. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. – 2000. Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. 8. Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. – 2000 9.Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003 10. А.П. Герошин Мотивация трудовой деятельности.// Нижний Новгород 2003г. 11. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. 12. Авдулов А.А. Компьютеризация как феномен человеческой деятельности», автреферат, Ростов-на-Дону, 2000г. 13. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2003. 14. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 1999. 15. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит-2000, 2001 16. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 1998. 17.ФАвсеев В. От учета к управлению персоналом с помощью ИТ // Персонал Микс. – 2002. 18. Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов // Кадровое Дело. – 2005. 19. Федоров Б., Макаренко В. Внедрение информационных технологий в систему управления предприятием // Персонал Микс. – 2002. 20. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 2001
Цена:	Договорная