ФОРМИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
УДК338.242
Формирование сбалансированной системы показателей для повышения эффективности управления предприятием
Н.В.Селютина
Старший преподаватель кафедры ЭиМ Старооскольского технологического института имени А.А. Угарова
Аннотация: В статье рассматриваются основные показатели повышения эффективности управления предприятием, основные стратегические направления деятельности предприятия.
Ключевые слова: анализ, прибыль, продукция, выручка, доля рынка, стратегия
Привычный способ оценки деятельности компании, основанный только на анализе динамики финансовых показателей, в условиях жесткой конкуренции не позволяет быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. К тому же существует опасность чрезмерного увлечения ростом прибыли, при котором не будет уделяться должного внимания другим сторонам деятельности фирмы: инновациям, клиентской политике, квалификации персонала и т. д. Это может привести к большим убыткам, снижению доли рынка и в конечном итоге - краху компании.
Balanced Scorecard (BSC) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.).
Сбалансированная система показателей (далее «ССП») переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.
Между этими составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Правильно разработанная ССП должна представлять целостное изложение стратегии компании и четко определять последовательность гипотетических причинно-следственных связей между критериями результатов и движущими факторами их достижения.
Для каждого из четырех направлений разрабатываются свои стратегические цели.
Финансы
Типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие.
Клиенты
В рамках клиентской перспективы руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия. Основными показателями эффективности в данной перспективе являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и другие.
Бизнес-процессы
Цели перспективы "бизнес-процессы" фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы – двигатели будущей эффективности – должны рассматриваться в этой перспективе[1].
Обучение и развитие
Перспектива "обучение и развитие" определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы.
Стратегическое планирование входит в обязанности топ-менеджеров фирмы и является необходимым условием для успешной работы компании. Именно этот этап построения ССП часто становится самым сложным.
Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года. Чаще всего для этого используется «SWOT-анализ» и проводится главным образом исходя из экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.
Если провести SWOT-анализ предприятия, то на его основе можно определить основные направления стратегического развития предприятия.
На основе проведенного SWOT-анализа можем определить основные стратегические направления деятельности СГОКа:
увеличение объемов и оптимизация выпуска продукции, расширение рынков сбыта. Выход на новые рынки с новым продуктом ;
модернизация технической деятельности. Работа над совершенствованием автоматизации производства;
повышение качества выпускаемых продуктов. Усиление контроля за качеством продукции и разработка предупреждающих мероприятий;
поиск путей снижением себестоимости;
увеличение профессионального уровня работников. Развитие корпоративной культуры;
внедрение на предприятии процессов стратегического планирования и контроля [2].
Стратегические цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным проектам (продуктам).
Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:
простые и конкретные
измеряемые
амбициозные, но достижимые
реалистичные с т.з. ресурсов, и соответствующие стратегическому направлению
с четко определенными временными границами.
Зная стратегические цели ОАО «Стойленский ГОК», определим функциональные цели предприятия на год по четырем составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала.
финансовые: прибыльный рост бизнеса, сокращение издержек производства;
клиентские: увеличение степени удовлетворенности клиентов за счет повышения качества продукции, завоевание новых клиентов, увеличение доли рынка;
внутренние бизнес-процессы: развить инновационную деятельность, совершенствовать планирование ассортимента, достичь операционного совершенства, повысить качество мощностей, повысить наблюдаемость и управляемость;
обучение и развитие персонала: соотнесение личных целей работников с целями предприятия, предоставление работникам стратегической информации о развитии предприятия, повышение квалификации персонала, усиление морального духа и развитие принципов командной работы.
После определения функциональных целей необходимо разработать основные показатели, которые будут отвечать за достижение поставленных целей.
Показатели могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика.
Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и по 3-5 – для отдельных сотрудников.
Таблица 1. Счетная карта показателей ОАО СГОК на 2015 год
Составляющая
Задача
Показатель
Целевое значение
финансовая
Рост прибыли
Выручка (из баланса)
Рост на 10%
Рентабельность продаж (вырука/себестоимость)
Рост до 60%
Оборачиваемость активов (выручка/сумма активов)
Увеличение до 1,5
Доля рынка
Рост до 30%
клиентская
Предоставлять качественную продукцию
Количество брака
Снижение до 0,1%
Количество постоянных клиентов (постоянный клиент, тот который заказывал товар более 5 раз и намерен дольше работать с предприятием)
Постоянство клиентской базы (90%)
Степень удовлетворенности клиентов (по результатам опроса)
Не менее 4,5 балла (по 5 бальной шкале)
Внутренние бизнес-процессы
Достичь операционного совершенства
Производительность (Выпуск продукции/количество человек, занятых в производстве)
Увеличение на 10%
Прямые и косвенные затраты (из калькуляции себестоимости)
Снижение на 10%
Износ оборудования (сумма износа/ первоначальную стоимость)
Снижение до 0,2
Развить инновационную деятельность
Количество патентов
До 10 новых позиций в год
Обучение и развитие персонала
Повышение квалификации персонала
Количество сотрудников с высшим образованием
Не менее 40%
Количество человек, повысивших квалификацию
Не менее 50 человек
Повышение удовлетворенности работников
Индекс удовлетворенности работника (по результатам опросов)
Не менее 4,5 балла (по 5 бальной шкале)
Текучесть кадров (количество уволенных/Среднесписочную численность)
Не более 10%
Улучшение мотивации
Количество предложений по улучшениям
Более 30
Количество нарушений трудовой и технологической дисциплины
Не более 100
Доступность стратегической информации (по результатам опроса)
100% сотрудников знают свою цель в общей стратегии развития предприятия
После того как все показатели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и подразделениям, а иногда и по проектам.
Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.
В результате использования ССП деятельность компании становится более прозрачной и управляемой. Сбалансированная система показателей предоставляет топ-менеджерам новую возможность сконцентрировать усилия подразделений компании на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. Определяя ключевые цели, требующие концентрации всего внимания и всех ресурсов предприятия, она предоставляет схему для создания системы стратегического менеджмента.
Для успешного внедрения ССП необходимо соблюдение нескольких условий.
во-первых, система сбора информации о деятельности всех подразделений должна быть хорошо налажена;
во-вторых, руководство компании должно быть готово к конструктивной работе по созданию стратегии, обсуждению целей и разработке подробного плана работы;
в-третьих, желательно, чтобы в компании хотя бы один сотрудник имел опыт построения подобных систем управления или хорошо в них разбирался. В противном случае нужно обращаться к консультантам, имеющим такой опыт [2].
При введении ССП нужно быть готовым к трудностям, возникающим при любой перестройке бизнес-процессов, главной из которых является сопротивление персонала. Обычно негативная реакция при внедрении ССП наблюдается со стороны руководителей отделов и направлений, которые не только получают дополнительный инструмент управления, но и в результате его внедрения сами становятся более контролируемыми. Для повышения заинтересованности менеджмента следует применять не только методы административного воздействия, но и увязывать материальное вознаграждение с достижением необходимого уровня показателей.
Список литературы
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно- методическое пособие. -М.: Финансы и статистика, 2013. - 248 с.
Концепция маркетингового анализа бизнеса: монография / Е.Д.Щетинина, Н.В.Козлова, М.С.Старикова, В.Ф.Уварова – Белгород: Изд-во БГТУ им.В.Г.Шухова, 2010. – 191 с.
Заголовок 1 Заголовок 215