ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ1. Содержание и задачи внутрифирменного планирования.
2. Виды планов.
3. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели.
4. Среднесрочное и текущее планирование.
1. Содержание и задачи внутрифирменного планирования
Любое предприятие независимо от своих масштабов и сферы деятельности должно заниматься планированием. Планирование – это определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.
Сущность планирования проявляется в:
конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени;
определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации;
выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, планирование как функция управления стремится заранее учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.
Так как планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой, оно призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и планирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры, поэтому необходимо увязывать планирование с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта в зависимости от изменений спроса на рынке.
2. Виды планов
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие виды планов:
в зависимости от содержания хозяйственной деятельности (планы НИОКР; производства; материально-технического снабжения; финансовый план);
в зависимости от организационной структуры фирмы (планы производственного отделения; планы дочерней компании).
Уровень и качество планирования определяются:
компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;
квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Планирование предполагает обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Оно заканчивается перед началом действий по реализации плана. Таким образом планирование – это начальный этап управления, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Например, характерными особенностями планирования в зависимости от целей в американских компаниях является объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; в английских – ориентация на распределение ресурсов; в японских – ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. Следовательно, планирование включает в себя определение:
конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей;
средств и способов их решения;
требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.
3. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное).
Перспективное планирование заключается в определении главных целей деятельности фирмы и охватывает период 10-15 лет.
Оно ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, т.е. расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия.
Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:
определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
диверсификация производства и обновление продукции (одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий);
формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Перспективное планирование не ориентирует фирму на достижение количественных показателей, а ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, которые конкретизируются в программах или прогнозах. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые помимо качественных характеристик, содержат и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.
В зависимости от методологии и целей в системе перспективного планирования различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период (здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого).
Стратегическое планирование дает комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели ее развития на плановый период.
В основу разработки плана кладется:
анализ перспектив развития фирмы;
анализ позиций в конкурентной борьбе;
выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы в различных видах деятельности;
анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
Как видно из представленной далее схемы (рис.11.1), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности.
СХЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
ПЕРСПЕКТИВЫ
Цели
Стратегии
Задачи
Бюджеты (стратегические программы)
Бюджеты (текущие программы)
Выполнение по проектам
Выполнение по подразделениям
Стратегический контроль
Оперативный контроль
СХЕМА ДОЛГОСРОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
ЦЕЛИ
Бюджеты
Планы прибыли
Программы
Контроль за
выполнением
Рис. 11.1. Схема долгосрочного и стратегического планирования
Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Стратегический план выражен стратегией корпорации и содержит решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы.
Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
4. Среднесрочное и текущее планирование
Среднесрочные планы обычно охватывают пятилетний срок.
В этих планах формулируются основные задачи на установленный период. Например:
производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения, т.е. реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента;
стратегия сбыта, т.е. структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки;
финансовая стратегия, т.е. объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг;
кадровая политика, т.е. состав и структура штатов, их подготовка, определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Этот план разрабатывается в производственных отделениях. Он содержит количественные показатели, в нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.
Текущее планирование составляется обычно на один год. Оно осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективными и среднесрочными планами.
Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.
Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются на срок до года по каждому отдельному подразделению, а затем объединяются в единый бюджет или финансовый план.
Бюджет фирмы – это выражение оперативного плана в денежных единицах, он увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли.
Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений.