ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА1. Сущность и содержание стратегического менеджмента.
2. Структура и содержание основных элементов стратегического менеджмента.
3. Использование метода «сценариев будущего».
4. Особенности анализа внешней среды фирмы.
5. Концепция стратегических хозяйственных подразделений.
1. Сущность и содержание стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.2. Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного менеджмента (ОМ):
миссия организации в CM – выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ – производство товаров и услуг с целью получения прибыли;
в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ – на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов;
CM ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ – на кратко- и среднесрочную;
основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;
при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ – как ресурсы организации, исполнителей работ;
эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения, в ОМ – в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.
3. Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.
2. Структура и содержание основных элементов стратегического менеджмента
1. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.
При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (косвенного воздействия).
2. Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
определение долгосрочных целей;
определение среднесрочных целей.
3. Выбор стратегии - сердцевина стратегического менеджмента. Стратегия фирмы может опираться на следующие базовые сценарии:
стратегия ограниченного роста;
стратегия роста;
стратегия сокращения;
комбинированная стратегия.
4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:
цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;
руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;
в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
5. Процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются:
определение того, что и по каким показателям проверять;
осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;
выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки;
осуществление корректировки при ее необходимости.
3. Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом менеджменте
1. Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию, то есть образу организации в будущем. Как правило, в сценариях преобладает качественное описание.
2. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения:
исходным пунктом всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации, что ведет к пониманию динамики воздействующих факторов;
для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов;
должно быть разработано множество альтернативных сценариев, представляющих собой определенную логическую картину. Альтернативные сценарии не должны содержать противоречий.
3. Алгоритм разработки сценариев включает несколько этапов:
установление предмета исследования и его структурирование, определение показателей, характеризующих предмет;
определение существенных факторов (направление, сила действия), влияющих на предмет исследования, их структурирование;
определение тенденций развития, альтернатив развития для областей с неявной структурой факторов;
разработка и выбор альтернативных сценариев будущего, проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость, высокую степень вероятности;
интерпретация выбранных сценариев развития (прогноз развития) у всех возможных противодействующих событий;
разработка окончательного варианта сценария с учетом всех вновь открывающихся факторов, оценка влияния отклонений от основной идеи сценария, оценка возможных отклонений от первоначального образа организации;
перенос сценария на практическую основу (формулирование стратегии развития, разработка системы планов).
4. Существует два типа сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию организации, факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого образа.
4. Особенности анализа внешней среды фирмы в стратегическом менеджменте
1. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию.
2. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ:
макроэкономические факторы: темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс своей страны, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий в отрасли;
правовые (нормативные) факторы: соглашения по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;
технологические факторы: изменения в технологии производства (в особенности создание принципиально новых технологий), в конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;
факторы конкуренции: будущие цели конкурентов, их текущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития у конкурентов и отрасли в целом;
социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы;
международные факторы: политика правительств стран, включающая защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей, изменений валютного курса.
5. Концепция стратегических хозяйственных подразделений
Для усиления функции стратегического управления в организации используют концепцию стратегических хозяйственных подразделений (СХП) при проектировании организационных структур. В ней наиболее полно реализуются принципы, централизации разработки стратегии и децентрализация процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Особенностью модели является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). Структура предполагает постепенное "переливание" кадров управляющих и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.
2. СХП представляет собой направление или группу направлений производственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими рынками, конкурентами. Каждое СХП имеет собственную генеральную цель, независимую от целей других СХП, осуществляет комплексное стратегическое планирование. СХП может представлять собой отделение, филиал, цех. Создается для целей стратегического управления.
3. Функцию стратегического управления выполняет отдел стратегического планирования (существует на высшем уровне и в составе СХП). Существует три вида служб планирования:
сильная централизованная служба, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
центральная служба, оказывающая методическую помощь и координирующая деятельность плановых служб СХП;
децентрализованная служба, в которой полномочия и ответственность полностью возлагаются на руководителей СХП.
4. На нижнем уровне управления находятся ЦП, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через них реализуется оперативное управление производством. ЦП, включенные в состав СХП, как правило, представляют собой производственные подразделения, тесно завязанные в технологические цепочки по одному из своих направлений деятельности. ЦП, не вошедшие в состав СХП делят на две группы:
дочерние фирмы различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью;
подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.