Методическая разработка на тему Кадровая стратегия в управлении развитием образовательной организации
Кадровая стратегия в управлении развитием образовательной организации
ВВЕДЕНИЕ
Происходящие изменения в системе общего образования обусловлены объективной потребностью в изменениях, адекватных развитию общества и образовательной системы в целом. В Законе «Об Образовании в Российской Федерации» сказано, что требования к современному образованию и социальный заказ ставят образовательные учреждения перед необходимостью работать в режиме развития. [ст.28 п.7]
Для успешного осуществления процесса модернизации система образования нуждается в специалистах, владеющих современными методами управления педагогическими коллективами, исследованиями и разработками, способными эффективно работать на рынке нововведений. Внедрение - это, безусловно, болезненный процесс для любой организации. Но без нововведений невозможно функционировать и развиваться в современном обществе, для которого характерна конкуренция организаций, учреждений, фирм.
Стратегия наступившего XXI века – это стратегия развития, в которой сотрудник является ведущим фактором и золотым запасом организации.
В этой ситуации особенно важна профессиональная компетентность, в основе которой лежит личностное и профессиональное развитие педагогов и управленцев.1
В мае 2014 года была утверждена «Комплексная программа повышения профессионального уровня педагогических работников общеобразовательных организаций», основная цель которой состоит в повышении качества подготовки педагогических кадров, приведение системы педагогического образования в соответствие со стандартами профессиональной деятельности педагога и ФГОС общего образования и преодоление «двойного негативного отбора».
В условиях модернизации образования в образовательных организациях особую актуальность приобретают вопросы совершенствования кадровой политики образовательной организации. Из-за повышения требований к педагогическим кадрам в связи с принятием профессиональных стандартов и усложнением образовательной среды, усиливается потребность в педагогических кадрах, способных решать задачи модернизации. Прогнозируется, что дисбаланс между потребностью сферы образования в указанных педагогических работниках и реальной возможностью их подготовки и привлечением к педагогической деятельности, будет только усугубляться. Поэтому важно осознание руководителем образовательной организации проблем, возникающих в рассматриваемом вопросе и проведением модернизации кадровой политики образовательной организации в соответствии с новыми требованиями.2
Устранение возникшего дисбаланса через совершенствование кадровой политики позволит получить не только педагога нового формата, но и возможность организации саморазвиваться, реализовать стратегию ее развития (программу развития). В этом, пожалуй, больше всего заинтересовано руководство учреждения. Поэтому руководителю следует помнить, что управление развитием образовательной организации будет эффективным при четком систематическом управлении развитием ее кадрового потенциала. Формула развития образовательной организации в современных условиях такова: развитие педагогических кадров + управление персоналом = управление развитием организации.
Попробуем применить эту формулу для конкретной образовательной организации.
Объектом исследования данной работы является педагогический коллектив МОУ СОШ с.Федоровка им. И.С. Гавва.
Предметом исследования – система работы с педагогическими кадрами в МОУ СОШ с.Федоровка им. И.С. Гавва при реализации программы развития .
Цель настоящей работы –определить пути эффективного управления развитием МОУ СОШ с.Федоровка им. И.С. Гавва на основе стратегии управления персоналом (кадровой стратегии).
Исходя из цели , поставлены следующие задачи:
1. Раскрыть понятие и сущность кадровой стратегии организации.
2. Определить место кадровой стратегии в управлении развитием организации.3. Проанализировать существующую в МОУ СОШ с.Федоровка им. И.С. Гавва систему работы с кадрами и оценить ее влияние на развитие организации.4. Дать рекомендации по совершенствованию системы управления кадрами в МОУ СОШ с.Федоровка им. И.С. Гавва в ракурсе управления развитием учреждения.
Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты и выводы могут быть использованы в практической управленческой деятельности любой образовательной организации.
1.Кадровая стратегия
Понятие и сущность кадровой стратегии организации.
Кадровая стратегия – это:
определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.3
- стратегия управления персоналом — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.4
- система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Кадровая политика — это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды.5
- совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.
- составная часть общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.6
Объект и субъект кадровой стратегии.
Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации.Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.
1.3. Базовые принципы кадровой стратегииКадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации как организационной системы:
Организация рассматривает персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;Управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;
Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы – как долгосрочные инвестиции в развитие организации;Персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;Организация (как работодатель) и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;
Организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;
Управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.
1.4.Цели и задачи реализации кадровой стратегии
Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:
Обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;
Формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.
На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации. Основными задачами данного этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников, а также формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.
Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации.В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумевается работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.6
1.5. Выработка кадровой стратегии
Выработка кадровой стратегии включает следующие действия:
– планирование потребности в персонале по категориям с учетом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
– анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или дефицит численности работников); рационализация численности, выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала;
– определение качественной потребности в персонале (выявление профессионально- квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации стратегии развития организации);
– оптимизация соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
– определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и выработка принципов и системы оплаты труда;
– планирование профессионального развития персонала и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;
– определение принципов и форм оценки персонала;
– планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам…
Выработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:
1) в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал?
2) в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала?
3) как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи?
Процесс стратегического планирования при выработке кадровой стратегии5 (рис.)
1.5. Типы кадровой стратегии организации
Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:
— жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
— место управления персоналом в общей системе управления организацией…
— система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации.
... Гуманизация управления, необходимость существования в системе управления организацией психологических факторов, привела … к разработке оригинального подхода, базирующегося на системе отношений «работник — организация». Поскольку, по нашему мнению, управление персоналом есть в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для организации направлении.
… Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики.
Исходя из данных индикаторов, определены следующие типы стратегий:
— потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;
— партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;
— идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.
Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.5
Каждая стратегия находит свое отражение в показателях управления персоналом7 (табл. 2.1)
СтратегияХарактеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала Принципы кадровой политикиСпецифика кадровых технологийОсобенности корпоративной культуры ПотребительскаяКризисная: высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста. «Люди разные нужны» «Незаменимых нет»Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций Отсутствие взаимной ответственности
Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций Планирование персонала носит стихийный характер Набор сотрудников производится по формальным критериям Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами. Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации. Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны. Утрата конкурентных преимуществ ПартнерскаяОтносительная нестабильность: текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями)
Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров. Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности. Отбор персонала на основе объективных критериев уровня компетентности Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация) Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации. Активное участие в профессиональной деятельности Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития. Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.) Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам. Конкурентные преимуществасвязаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий. ИдентификационнаяСтабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала, Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды).
Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-центрированная позиция Высокие этические стандарты. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Оценка с целью развития профессионально-важных качеств и на основе самооценки достижений. Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией. Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития Практика замещения должностей из состава кадрового резерва. Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности. Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.
Таким образом…при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.5
1.7. Место кадровой стратегии в управлении развитием организации
Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.
Основные черты:
имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).
Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).
Разрабатываемая стратегия должна способствовать:
увеличению конкурентных преимуществ организации посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию для достижения не только целей организации, но и личных целей сотрудников.
При разработке кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов: экономический; социальный; политический; правовой; фактор внешней среды.
Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и организации в целом с соответствии с поставленными задачами.
При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами...
Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды организации, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:
структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
оптимизации численного состава персонала, при учете его динамики;
эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
системы управления коллективом;
развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).3
В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.
Самым эффективным из них является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия (рис. 2).
Рис. 2. Способ формирования кадровой стратегии «сверху-вниз»
Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:
высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;
связь с общей стратегией развития компании;
определение приоритетов, актуальных для всей организации.
Организация, в зависимости от уровня стабильности своего положения, может реализовывать различные кадровые стратегии (рисунок 3):
Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.
-609603308985Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.8
Рис. 3. Кадровая стратегия организации по отношению к внешней среде
Стратегия управления персоналом, в свою очередь, должна соответствовать стратегии бизнеса предприятия. Виды стратегии бизнеса и составляющие стратегии управления персоналом в виде схем представлены на рисунках 4 и 5 [1].
Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой зависимости стратегических решений по управлению развитием организации и системой управления персоналом. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.
Рис.4. Виды стратегии бизнеса
Рис. 5. Составляющие стратегии управления персоналом
Таким образом, нахождение оптимального соотношения между стратегией развития самого предприятия и стратегией управления персоналом в соответствии с имеющимися ресурсами, компетенцией персонала, его идеями, амбициями, инициативностью и предприимчивостью является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность функционирования организации.8
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Глухова Л. В.Особенности управления развитием персонала образовательного учреждения в условиях современной модели образования, Челябинск, 2013
Совершенствование кадровой политики образовательной организации. Бельтюкова Е. П.,заведующая информационно-методическим отделом бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей Удмуртской Республики, г. Ижевск, 2015 год.
http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovaya-strategiya.htmlhttp://studopedia.ru/16_91717_tema-kadrovaya-strategiya-organizatsii.htmlhttp://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003436Учебное пособие "Управление персоналом", Автор А.Я. Кибанов. - 2-е изд., М. 2010г.
http://studopedia.ru/3_173312_kadrovaya-politika-i-strategiya-razvitiya-organizatsii.htmlРАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ И.Д. Кузнецова, Е.А. Земскова, Ивановский государственный химико-технологический университет