Организационные структуры управления проектом.

Презентация на тему:Выполнил преподаватель ГБПОУ ВО «БТПИТ» Дудина И.А.Организационные структурыуправления проектом Пирамида проекта2 Понятие организационной структурыОрганизационная структура – это совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между элементами организационной структуры бываютвертикальными (административно-функциональными), по которым регулируются процессы принятия решений;горизонтальными (технологическими), по которым регулируются процессы выполнения работ. На верхних уровнях управления проектом связи обычно диагональные (комбинированные).3 Принципы построения организационных структур Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;Соответствие организационной структуры содержанию проекта;Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.4 Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта Выделенная организационная структура, называемая адхократической (от лат. ad hoc – «по случаю»)«Управление по проектам» (management by project)Всеобщее управление проектамиДвойственная организационная структураСложные организационные структуры5 «Выделенная» организационная структура Создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно. 6 Организационная структура «Управление по проектам» Предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Применяется в случае регулярного осуществления одного или нескольких проектов. 7 Организационная структура «Всеобщее управление проектами» Организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно. Применяется в случае, если деятельность материнской организации является проектной. 8 Выделенная организационная структура, «Управление по проектам» иВсеобщее управление проектамиприменяются в следующих случаях:Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта либо основную часть этих работ.Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одни и та же организация (подобным образом реализуются «внутренние» проекты).Если основные механизмы управления и источники основных ресурсов проекта принадлежат одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами – проектный офис. 9 Двойственная организационная структураПрименяется для реализации равноценного участия в системе управления проектом двух организаций – участников проекта. Это может выражатьсяв создании объединенного комитета;в учреждении юридического лица с равноценным участием обоих сторон;в существовании двух руководителей проекта, имеющих равные полномочия в принятии решений. 10 Сложные организационные структурыРеализуются в случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции. Сложные организационные структуры имеют три разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом:Заказчик;Генеральный подрядчик;Специализированная управляющая фирма.11 Схема «Управление проектом – функция заказчика» Заказчик организует выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта формируется заказчиком.Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. 12 Схема «Управление проектом – функция генерального подрядчика » Заказчик передает функции управления Генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных результатов.Генеральный подрядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. 13 Схема «Управление проектом – функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме.Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. 14 Организационная структура и содержание проектаВертикальная (функционально-административная);Горизонтальная (проектно-целевая);Матричная (смешанная)сильные матрицы;слабые матрицы;сбалансированные матрицы.15 Функциональная организационная структура16 Функциональная организационная структураПреимущества Недостаткистимулирует профессиональную специализацию; повышает эффективность использования ресурсов;улучшает координацию в функциональных подсистемах;способствует повышению технологичности выполнения операций; дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития. стимулирует функциональную изолированность; снижает эффективность достижения общих целей за счет межфункциональных конфликтов; увеличивает количество согласований между отдельными участниками сквозных процессов;существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта.17 Проектно-целевая организационная структура18Проектно-целевая структура возникает, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. Другие структурные подразделения либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне. Проектно-целевая организационная структураПреимуществаНедостаткипридает проекту целевую направленность;реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта;укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта;имеет постоянный принцип функционирования;обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд;позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом. порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов;способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются;создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта;провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами.19 Матричная организационная структура20 ПреимуществаНедостаткив центре внимания находится проект и потребности клиентов;сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем;возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств. способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами;обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов;создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений;нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты. 21 «Сильная» матрица22 Информационные потоки при управлении проектами23 Функции проектного офисаРазработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом;разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами;выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами;внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию;формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации. 24 Сравнение организационных структурФункцио-нальная структураСлабая матрицаСбаланси-рованная матрицаСильная матрицаПроектно-целевая структураПолномочия руководителя проектаНезначи-тельныеОграни-ченныеОт слабых до среднихОт средних до высокихОт высоких до неограни-ченныхДоля ресурсов, занятых в проектеДо 5%До 25%15 – 60%50 – 95%85 – 100%Роль руководителя проектаВременнаяВременнаяПостояннаяПостояннаяПостояннаяСтатус команды проектаВременныйВременныйВременныйПостоянныйПостоянный25 Организационная структура проекта и его внешнее окружение Механистические структурыОрганистические структурыУзкий фронт работ исполнителейШироко определенные должностные обязанностиБольшое количество подробных правил и процедурНебольшое количество общих указанийЧеткая ответственностьРазмытая ответственностьИерархический принцип организацииОрганизация с перекрестными связямиОбъективная система вознагражденияСубъективная система вознагражденияОбъективные, формальные критерии отбора сотрудниковСубъективные критерии отбора сотрудниковОфициальность и обезличенностьНеформальность в общении26 Команда проектаКоманда проекта – это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Под формированием команды понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы. Основа формирования и осуществления деятельности команды проекта – организационная структура. 27 Разделение ответственностиОбласти управленияРуководитель функционального подразделенияРуководитель проектаЧеловеческие ресурсыПрием на работу и увольнениеВыделение ресурсовКонтроль дисциплиныОрганизация обучения Формирование команды проектаАнализ и оценка работы сотрудниковПрименение санкций и поощренийУрегулирование конфликтов Планирование и контрольФормирование бизнес-плана отделаПланирование бюджета отделаКонтроль по отчетным периодамОтчетность перед руководством предприятия Формирование календарного плана проектаПланирование бюджета проектаОперативный контроль хода проектаОтчетность перед руководством предприятия или спонсором28 Процесс формирования команды проекта29 Жизненный цикл команды проекта30ОбразованиеИнтенсивное формированиеНормализация деятельностиТрансформация (расформирование)Выполнение планов