Управление… кадрами? …персоналом? …человеческими ресурсами?

Экзаменационная работа на тему: «Управление… кадрами? …персоналом? …человеческими ресурсами?» за курс «Секретарь-референт» Работу выполнилаученица 11 класса «А»Гусева КристинаУчитель: Топилин С. А. 2012 год Современные тенденции Сфера наибольшей занятости населения смещается в сторону потребления, а не производстваРынок труда молодеетДемографическая ситуация ухудшаетсяРастет количество работающих, не привязанных географически к определенному местуРасширение практики частичной занятости, особенно в розничной торговле и сфере услугНабирает масштабы найм на контрактной основе на определенный срокМобильность рабочей силы усиливается Четыре основные проблемные области на российских предприятиях Научное определение проблемы следующее: проблема - это «противоречие между знанием о потребностях людей в каких-то результативных практических или теоретических действиях и незнанием путей, средств, методов, способов, приемов реализации этих необходимых действий».Финансы (постановка управленческого учета и бюджетирования)Управление (построение системы отношений между владельцами и руководителями фирмы, топ-менеджментом, персоналом) Кадры (подбор и расстановка кадров на предприятии, мотивация и оценка эффективности)Маркетинг (разработка стратегии и концепции развития бизнесов) Управление персоналом Ключевые вопросы Найти компетентных кандидатов для конкретной работы Обеспечить эффективность работы компетентных работников Удержать компетентных работников Важнейшие задачи УЧР(ведущие зарубежные компании) Deloitte, 2005 Проблемы в области управления человеческими ресурсами : Подбор персонала (отсутствие или недостаток хороших специалистов, системы отбора, как обеспечить надежность, найм родственников и знакомых)Мотивация (все сводится к зарплате, нежелание брать ответственность, пришел-отсидел-ушел, потребительское отношение к персоналу, субъективная система оценки, нет наказаний за ошибки, люди начинают зарываться)Обучение (отсутствует желание профессионально развиваться, нет системы обучения и переподготовки)Слабая корпоративная культура (нет сопричастности общему делу, низкая заинтересованность в развитии себя и фирмы, зависть и наведение смуты)Семейственность, иерархия по личной преданности (прием на работу по родству)отсутствие карьерного роста (нет перспектив на ближайшее будущее)Конфликты соорганизации и взаимодействия подразделений, нет делегирования и преемственности Проблемы элитных подразделенийПроблема старых и новых сотрудников (поколенческие, нежелание делать ставку на молодежь)Проблемы, связанные с изменениями (реструктуризация, быстрый рост, инициатива не поощряется, неумение сохранить персонал)Текучесть кадровПредел компетентностиНечеткое распределение функций (все занимаются всем)Дисциплина (руководство по телефону, пьянство, воровство) Задачи регулярного менеджмента: 1 этап – определение потребности в персонале2 этап - подбор и расстановка кадров на предприятии Определить навыки и компетентность персонала Что они будут делать?Как это надо делать?Где их взять? Описание функциональных обязанностей структурных звеньев и основных категорий персонала.Разработка должностных инструкций всех категорий персонала.Разработка технологий подбора, обучения, ротации кадров.Подбор кадров. Три общих показателя, которые оценивают кадровую ситуацию в компании: Удовлетворенность работникаСохранение кадровой базыЭффективность работника результаты Сохранение кадрового состава Эффективность работника Удовлетворенность работника Сферы Компетентностиперсонала Технологическаяинфраструктура Благоприятныйклимат Формулирование личной сбалансированной системы показателей Личная миссия, видение и ключевые ролиЛичные ключевые факторы успеха (что делает меня уникальным? Что определяет мой личный успех? каковы мои наиболее сильные качества, где область моей компетенции?)Индивидуальные задачиЛичные показатели результативности (как я могу измерить собственные результаты?)Личные целевые значенияДействия по улучшению (что я должен улучшить, чтобы достичь целей? Что может обеспечить мне постоянный процесс обучения?)Постоянное самосовершенствование В небольших организациях неизбежна неформальная договоренность о заработной плате. Проблемы: НепоследовательностьНесправедливость в отношенияхНедостаточная прозрачность Аналитические схемы (метод Хея и KPI)Неаналитические схемы оценки значимости труда: Ранжирование работПарное сравнениеПример:1 разряд складской служащий 0 баллов учетчик 2 балла2 разряд служащий по з/плате 5 баллов работник в приемной 5 баллов3 разряд служащий по работе с клиентами 9 баллов служащий по закупкам 9 баллов4 разряд старший секретарь 12 баллов Задачи работы с персоналом в период изменений Пересмотр миссии, видения и основных ценностей организацииОпределение ключевых факторов успеха организацииЦели организацииПоказатели результативности организацииЦелевые значения для организации Прогнозирование и планирование персонала под новые стратегические цели и задачи Компетенции Ключевые компетенцииУникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создать и развиватьHmel&Prahalad, 1994 Индивидуальная компетенцияСовокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Профессиональная компетенцияСовокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы Гарвардская схема УЧР Долгосрочные последствия: личное благополучиеэффективность работы организацииобщественное благополучие Ситуационные факторы: характеристики рабочей силыбизнес стратегии и условияфилософия менеджментарынок трудапрофсоюзытехнология юридические и социальные переменные Интересы групп влияния:акционерыруководствоработникигосударствопрофсоюзы Варианты политики УЧР: влияние работниковпоток человеческих ресурсовсистемы вознаграждениярабочие системы Выход ЧР: приверженностьсогласованностьэффективность затрат Источник: M Beer, B Spector, P Lawrence, D Quinn Mills and R Walton, Managing Human Assets, Free Press, New York, 1984 Типы кадровой политики Низкий уровень организации работы с персоналом Высокий Низков влияние руководства Высокое Активная Реактивная Превентивная Пассивная Составляющие стратегии управления персоналом: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;оценка квалификации;вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.;развитие персонала. Основные составляющие модели персонал-стратегии: вклад сотрудников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;структура занятости сотрудников: распределение компетенции сотрудников, их квалификационный состав, соотношение категорий сотрудников, количество уровней управления;компетенция персонала (требуемый от сотрудников организации общий уровень квалификации);прием на работу с учетом уровня соответствия персонала целям и задачам организации, степень их преданности фирме. Модель стратегического управления персоналом по Голферу Внешняя окружающая среда Персонал стратегия Положение фирмыПрошлый опытЦенности руководителейНаличные ресурсы Организационноеокружение Стратегия развития фирмы Аксиома 1Любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами Аксиомы управления человеческими ресурсами Мотивацияипроизводительность Анализ работы Взаимодействие с профсоюзами Информация, связи, исследования Обеспечение правперсонала Оценка эффективности Кадровое обеспечение Здоровье итравматизм Стратегическое планирование Обучениеи развитие Оплата работы