КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Раздел 1. Система управления трудовыми ресурсами
Тема 1.1. Введение.
Содержание, функции и цели системы управления персоналом
ПЛАН:
1. Сущность управления персоналом
2. Основные понятия в управлении персоналом
3. Структура системы управления персоналом
1. Сущность управления персоналом
Предприятие – это организационная, техническая, информационная, экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек – живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.
Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя.
Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в:
формировании системы управления персоналом;
планировании кадровой работы,
разработке оперативного плана работы с персоналом;
проведении маркетинга персонала;
определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций:
наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;
организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами;
обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе;
обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
управление поведением персонала в организации;
управление социальным развитием;
высвобождение персонала.
2. Основные понятия в управлении персоналом
Персонал – сотрудники организации: руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.
Кадровая политика – принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.
Назначение персонала – создание рабочих мест, подготовка условий работы, организации труда и рабочего времени.
Развитие персонала – всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и содействие сотрудникам в повышении их деловой активности.
Высвобождение персонала – мероприятия по сокращению штатов и увольнению работников.
Оценка персонала – использование методов определения вклада отдельных сотрудников в конечный результат работы подразделений.
3. Структура системы управления персоналом
Планирование персонала
Кадровая политика
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
Штатное расписание
Должностные обязанности
Оценка работы
Деловое общение
Опрос
Статистические методы
Инструменты:
Задачи:
Приобретение
Назначение
Контроль
Обучение
Делопроизводство
Делегирование
Кадровое хозяйство
Развитие персонала
Тема 1.2. Основные подсистемы системы управления персоналом
ПЛАН:
1. Состав подсистем управления персоналом и их основные функции
2.Методы управления персоналом
1. Состав подсистем управления персоналом и их основные функции
Система управления персоналом организации из следующих подсистем общего и линейного руководства организацией:
Подсистема планирования и маркетинга персонала:
Разработка кадровой политики;
Разработка стратегии управления персоналом;
Анализ кадрового потенциала;
Анализ рынка труда;
Организация кадрового планирования;
Планирование и прогнозирование потребности в персонале;
Организация рекламы;
Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;
Подсистема найма и учета персонала:
Организация найма;
Организация собеседования, оценки, отбора и приема;
Учет приема, перемещения, поощрения увольнения;
Профессиональная ориентация;
Организация рационального использования персонала;
Управление занятостью персонала;
Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом;
Подсистема трудовых отношений:
Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
Анализ и регулирование отношений руководства;
Управление производственными конфликтами и стрессами;
Социально-психологическая диагностика;
Соблюдение этических норм взаимоотношений;
Управление взаимодействием с профсоюзами;
Подсистема условий труда:
Соблюдение требований психофизиологии труда;
Соблюдение требований эргономии труда;
Соблюдение требований технической эстетики;
Охрана труда и техника безопасности;
Военизированная охрана организации и должностных лиц;
Подсистема развития персонала:
Обучение персонала;
Переподготовка и повышение квалификации персонала;
Введение в должность и адаптация работников;
Оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодичная оценка кадров;
Организация рационализации и изобретательства;
Реализация деловой карьеры и служебного профессионального продвижения;
Организация работы с кадровым резервом;
Подсистема мотивации поведения персонала:
Управление мотивацией трудового поведения;
Нормирование и тарификация трудового процесса;
Разработка систем оплаты труда;
Разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;
Разработка форм морального поощрения;
Организация нормативного методического обеспечения системы управления персоналом;
Подсистема социального развития:
Организация общественного питания;
Управление жилищно-бытовым обслуживанием;
Развитие культуры и физического воспитания;
Обеспечение здравоохранения и отдыха;
Обеспечение детскими учреждениями;
Управление социальными конфликтами и стрессами;
Организация социально страхования;
Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления;
Подсистема развития организационных структур управления:
Анализ сложившейся оргструктуры управления;
Проектирование новой оргструктуры управления;
Разработка штатного расписания;
Формирование новой оргструктуры управления;
Разработка и реализация рекомендаций по развитию стилей и методов руководства;
Подсистема правового обеспечения:
Решение правовых вопросов трудовых отношений;
Согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
Проведение консультаций по юридическим вопросам;
Подсистема информационного обеспечения:
Ведение учета статистики персонала;
Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
Обеспечение персонала научно-технической информацией;
Организация патентно-лицензионной деятельности;
Организация работы органов массовой информации;
2. Методы управления персоналом
Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом:
Административные методы основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии.
Методы управления персоналом
административные экономические Социально-психологические
Установление госзаказов Технико-экономический анализ Социально-психологический анализ
Формирование структуры органов управления Технико-экономическое планирование Создание творческой атмосферы
Утверждение административных норм и нормативов Экономическое стимулирование Участие работников в управлении
Правовое регулирование Финансирование Социальная и моральная мотивация и стимулирование
Издание приказов, распоряжений Мотивация трудовой деятельности Удовлетворение духовных и культурных потребностей
Инструктирование Оплата труда Формирование коллективов и групп
Отбор, подбор, расстановка кадров Кредитование Создание неформального психологического климата
Утверждение методик и рекомендаций Ценообразование Установление социальных норм поведения
Разработка положений, должностных инструкций Участие в прибылях и капитале Развитие у работников инициативы и ответственности
Устранение административных санкций и поощрений Налогообложение Установление моральных санкций и поощрений
Раздел 2. Планирование потребности в трудовых ресурсах
Тема 2.1. Сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии
ПЛАН:
1.Сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии.
2.Основные цели кадрового планирования.
3. Уровни кадрового планирования.
4.Оперативный план работы с персоналом.
1. Сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• каким образом можно привлечь нужный и сократить из- лишний персонал без нанесения социального ущерба?
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросам производства?
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
2.Основные цели кадрового планирования
Цели и задачи кадрового планирования можно представить в виде схемы:
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Кадровые мероприятия
- разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника;
- определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий;
- обеспечение организации в нужное время и в нужном месте в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей;
- определение конкретных целей и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;
- достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих;
- Разработка основной будущей кадровой политики организации;
- Создание возможного должностного и профессионального продвижения работников;
- Обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации из знаний к изменяющимся условиям;
Кадровые задачи
Кадровые цели
Кадровые стратегии
Кадровое планирование в организации
3. Уровни кадрового планирования
1. Стратегическое планирование (на период от трех до десяти лет) - является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование.
Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.
2. Тактическое планирование - среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.
3. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.
4.Оперативный план работы с персоналом
Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год.
Тема 2.2. Планирование потребности в персонале: сущность и методы
ПЛАН:
1.Планирование потребности в персонале
2.Методы расчета количественной потребности в персонале
Планирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.
Методы расчета количественной потребности в персонале
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:
в свою очередь:
где п — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Nj — количество изделий i-й номенклатурной позиции;
Tj — трудоемкость процесса изготовления изделия i-й номенклатурной позиции;
Tипi — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции номенклатуры;
Kв, — коэффициент выполнения норм времени.
Последовательность расчета численности производственного персонала по имеющимся исходным данным приведена ниже:
Определение трудоемкости (ТР) производственной программы по изделиям:
Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий:
Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:
Определение расчетной численности производственного персонала:
В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:
где п — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;
mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-ro вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
ti — время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-ro вида организационно-управленческих работ;
Т — рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий принятому в расчетах промежуток календарного времени;
Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени.
Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название ≪агрегат-метод≫, показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
где Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
где Тпол - полезный фонд времени одного работника за день или смену;
п — количество видов работ по обслуживанию агрегата;
ti — время, необходимое на выполнение одной операции по i-му виду работ;
ni - количество операций по i-му виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену;
Тд — время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti.
Коэффициент загрузки рассчитывается при неодносменном режиме работы:
где Nобщ. - общее суммарное количество работающих за определенный период времени агрегатов, включая все смены работы;
Nмакс. - количество работающих за тот же период времени агрегатов в наиболее загруженную смену.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:
Раздел 3. Отбор и наем персонала
Тема 3.1. Кадровая политика организации
ПЛАН:
1.Маркетинг персонала
2.Источники организации найма персонала
Маркетинг персонала
Подбор и выбор персонала – центральная задача отделом по работе с персоналом. Все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда, когда они предпринимают систематически и по одному принципу.
Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:
• маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;
• маркетинг как метод систематизированного поиска решений.
• маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.
Маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Источники организации найма персонала
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?
Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:
люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах;
средние школы;
колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;
службы по трудоустройству;
частные агентства по найму;
объявления по радио, телевидению, в Интернете;
профсоюзы.
Тема 3.2. Методы оценки и отбора персонала
ПЛАН:
1. Система методов подбора персонала
2. Основные методы подбора кадров
3.Тестовые методы
1. Система методов подбора персонала
2.Основные методы подбора кадров
Тестовые методы
Тема 3.3. Процесс отбора кадров
ПЛАН:
Структура процесса решения по отбору персонала
Предварительная отборочная беседа
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность
Беседа по найму
Тестирование
Проверка рекомендаций и послужного списка
Медицинский осмотр
1. Структура процесса решения по отбору персонала
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке:
Предварительная отборочная беседа
Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру должности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.
Беседа по найму
Существует несколько видов беседы по найму:
проводимые по схеме;
слабоформализованные;
выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек вы- глядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед.
1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.
3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.
4. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.
5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование
Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте
Проверка рекомендаций и послужного списка
При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр
Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.
Принятие предложения о приеме
Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Раздел 4. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
Тема 4.1. Сущность профессиональной ориентации персонала
ПЛАН:
1.Понятие профессиональной ориентации
2. Основные формы профориентационной работы
1.Понятие профессиональной ориентации
Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.
Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:
информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;
создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
2.Основные формы профориентационной работы
Основными формами профориентационной работы являются:
• профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;
• профессиональная информация;
• профессиональная консультация.
Профессиональное просвещение — это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.
Профессиональная информация — система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.
Профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.
Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.
Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека.
Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей.
Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником.
Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.
Тема 4.2. Профессиональное образование и обучение персонала
ПЛАН:
1. Значение профессионального обучения в организации
2.Методы обучения и их выбор
3.Оценка результатов обучения
1. Значение профессионального обучения в организации
Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.
Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами (рис.1.).
Потребности организации в обучении персонала должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.
2.Методы обучения и их выбор
Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:
а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,
б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),
в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с
обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
В табл. 2. представлены различные методы обучения, используемые организациями входе реализации систематической модели обучения.
3.Оценка результатов обучения
При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.
Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.
Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение.
Тема 4.3. Социальная адаптация в коллективе и ее задачи
ПЛАН:
1.Понятие адаптации работника
2.Виды адаптации
3.Структура процесса адаптации
1.Понятие социальной адаптации работника
Поскольку фирма потратила средства и время на поиск работника и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайших трех месяцев.
Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых на работу уходят именно в это время. Основные причины - несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса. Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками.
Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации. В свою очередь, фирма ожидает от вновь принятого квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки.
2.Виды адаптации
Выделяют четыре вида адаптации:
- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.
- Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
- Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
- Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера.
3.Структура процесса адаптации
Различают четыре стороны процесса адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.
Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. На производственных предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж - наглядная демонстрация приемов и навыков работы.
Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.
Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает "под микроскопом" каждый его шаг. Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), быть по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы.
Психологи отмечают, что адаптирующийся в новом коллективе человек сознательно и бессознательно использует некоторые приемы, с помощью которых он анализирует группу.
Прием первый - оценка сотрудника по внешности, манере поведения, стилю одежды. Конечно, все вышеперечисленное несет информацию о человеке, но она не позволяет сделать вывод о личных и деловых качествах.
Прием второй - социальная стратификация. С ее помощью коллектив распределяется на иерархические группы по уровню материального благосостояния, социальному статусу, определяются формальные и неформальные лидеры, изгои, общественники, шутники, первые красавицы, умники. Исходя из социальной стратификации, новый сотрудник выстраивает свое поведение по отношению к разным членам коллектива. Ошибки при стратификации приводят к конфликтам, неловким ситуациям и в конечном счете осложняют адаптацию в коллективе.
Третий прием - групповая идентификация. Он заключается в отнесении себя самого к одной из групп. При этом человек воспринимает правила поведения, права и обязанности, статус группы. Работник ощущает общность и защищенность, что дает ему уверенность, избавляет от одинокого противостояния большинству.
Четвертый прием тесно связан с третьим, он называется межгрупповой дискриминацией. Последняя предполагает возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому остро переживают критику начальства в адрес одного из сослуживцев.
Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Так, все больше фирм практикуют штрафы за опоздания и курение, предоставляют сотрудникам гибкий график работы, премируют на основе рейтинговой системы.
Раздел 5. Управление деловой карьерой
Тема 5.1. Деловая карьера и ее этапы
ПЛАН:
1.Деловая карьера и ее виды
2.Планирование карьеры
3.Этапы карьеры
1.Деловая карьера и ее виды
Карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Виды карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития; обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
Вертикальное
Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.
Горизонтальное
Горизонтальное направление карьеры – перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, руководитель ВТК ). Сюда же следует отнести расширение и усложнение задач с адекватным, как правило, изменением оплаты труда.
Центростремительное
Под центростремительным направлением карьеры – понимается приближение к руководству организации (приглашение на ранее недоступные встречи, получение доступа к неформальным источникам информации и др.).
2.Планирование карьеры
Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении
взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:
• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовывать цели организации.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Возможные цели карьеры:
• заниматься деятельностью, которая соответствует самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;
• получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
• занимать работу или должность, которые усиливают индивидуальные возможности и развивают их;
• иметь творческую работу или должность;
• работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;
• иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;
• иметь возможность работать и активно обучаться;
• совмещать работу с воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. Для того же, чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с потребностями людей на различных этапах их карьеры.
3.Этапы карьеры
Тема 5.2. Управление деловой карьерой
Мало достичь вершины,
главное - не переставать быть на высоте!
Л. Сухоруков
ПЛАН:
1. Управление деловой карьерой персонала – как непрерывный процесс управления служебно-профессиональным продвижением персонала
2.Этапы управления деловой карьерой
3.Формирование кадрового резерва
1. Управление деловой карьерой персонала – как непрерывный процесс управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.
Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность ''вырастить'' специалиста или руководителя в стенах своей организации.
Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.
Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей.
Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании.
На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.
С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.
Управление деловой карьерой сотрудника—это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.
Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.
2.Этапы управления деловой карьерой
Первый этап: процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.
Второй этап: составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник—личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
Третий этап: реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).
На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.
Четвертый этап: оценка эффективности управления деловой карьерой. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:
– повышение эффективности управления компанией;
– повышение производительности;
– снижение текучести персонала;
– соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
– работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.
3.Формирование кадрового резерва
Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.
Подготовка кадрового резерва компании включает в себя:
отбор и оценку кандидатов в резерв
составление индивидуального плана развития
обучение и развитие резервистов
продвижение на резервируемую должность
Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Уровни формирования резерва:
все специалисты предприятия
заместители руководителей различного ранга.
Основной резерв составляют руководители различных рангов.
Тема 5.4. Технология выявления навыков руководителя
ПЛАН:
1.Личные качества руководителя
2.Специальные качества руководителя
3. Технология выявления навыков руководителя
1. Личные качества руководителя
Важнейший вклад, сделанный психологической наукой в области предпринимательства в последние годы, состоял в выявлении ключевых черт характера признанных лидеров. Были проведены психологические тесты с целью выяснить, какие именно качества наиболее часто встречаются у успешных руководителей. Перечень этих качеств может быть взят менеджерами на вооружение. Он поможет им развить интуицию и выработать организаторские способности.
Рэймонд Каттелл, первопроходец в области оценки выдающихся личностей, в 1954 году вывел уравнение потенциала руководителя. Это уравнение, полученное на основе изучения личностей военачальников, используется в настоящее время для определения черт, присущих успешному руководитею. К таковым относятся следующие:
Уравновешенность. Хорошие руководители должны справляться с неудачами и стрессами. В целом они должны уметь приспосабливаться и быть достаточно психологически зрелыми, чтобы справиться с любой возникающей перед ними проблемой.
Преобладание. Лидеры - в большинстве своем люди решительные, они любят оставлять соперников позади и преодолевать препятствия. В целом они мыслят позитивно и так же относятся к окружающим.
Энтузиазм. Лидеры обычно активны, эмоциональны и энергичны. Часто они чересчур оптимистичны и не боятся перемен. В целом они быстры, проворны и стремятся к неограниченной свободе.
Добросовестность. У лидеров обычно очень развито чувство долга и повышенная требовательность к окружающим. Обычно их критерии совершенства очень высоки, поэтому они ощущают внутреннюю потребность делать все наилучшим образом. Они любят порядок и приучают себя к самодисциплине.
Общественная активность. Риск заложен у лидеров в крови. Обычно они социально агрессивны и эмоционально непробиваемы. Тем не менее, они отзывчивы по отношению к другим и стараются проявлять благородство.
Практичность. Хорошие лидеры практичны, логичны и конкретны. Им чужда сентиментальная привязанность, они не боятся критики. Обычно они равнодушны к трудностям и имеют отличное самообладание.
Уверенность в себе. Уверенность в себе и гибкость - типичные черты лидеров. Они стремятся не культивировать в себе чувство вины и не нуждаются (или почти не нуждаются) в чьем-либо одобрении. Обычно они держатся уверенно и не испытывают угрызений совести. Как правило, на них не оказывают влияния прошлые ошибки и неудачи.
Подверженность влиянию. Как выяснилось, лидеры подвержены чужому влиянию и очень щепетильны в общении с окружающими. В целом они очень заботятся о своей чести и репутации, поэтому стремятся всегда быть в курсе происходящего. Они осторожны и предусмотрительны, принимают решения и переходят к конкретным действиям лишь после того, как все взвесят.
2. Специальные качества руководителя
Профессионально необходимые качества руководителя — индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов.
При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход, т.е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.
Практический интеллект — способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач.
Социальный интеллект — способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела.
Адекватная самооценка — выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения.
Профессиональные знания.
С повышением уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах.
Раздел 6. Совершенствование организации труда
Тема 6.1. Сущность организации труда
ПЛАН:
1.Понятие организации труда и научной организации труда
2.Нормирование труда
3. Мотивация и стимулирование – меры совершенствования организации труда
4.Социальная защита персонала
1.Понятие организации труда и научной организации труда
Организация труда — организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства. Организация производства — это процесс, обеспечивающий соединение рабочей силы со средствами производства для достижения определенной производственной цели.
Однако какой бы совершенной ни была техническая база, процесс производства не может осуществляться без целенаправленной деятельности человека, приводящей в движение технические средства. Организованный труд людей является непременным условием функционирования производства, а организация труда выступает составной частью процесса организации производства.
Организация труда опирается на познание и использование экономических законов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований социологической науки, а также математики и кибернетики, базируется на знаниях юридической науки.
В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ).
НОТ призвана решить три основные взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную.
Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.
Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.
Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.
2.Нормирование труда
Среди основных направлений научной организации труда в эпоху рыночных отношений особое место принадлежит его нормированию, так как без обоснованных норм невозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствование трудовых процессов, оценка деятельности работников, их материальное стимулирование. На практике нормирование труда означает проектирование и создание в организации таких условий, при которых конкретная работа будет выполняться наиболее производительно.
Совершенствование нормирования труда в настоящее время осуществляется по следующим основным направлениям:
расширяется сфера нормирования труда,
повышается качество действующих норм,
проводится работа по поддержанию прогрессивности норм путем своевременного их обновления с учетом изменений в технике, технологии и организации производства.
Таким образом, нормирование труда охватывает разнообразные вопросы и служит важнейшим средством эффективной организации труда и производства.
3.Мотивация и стимулирование – меры совершенствования
организации труда
Мотивация труда персонала – одна из основополагающих задач менеджера компании, это мощный инструмент влияния на кадры предприятия.
Задача мотивации персонала в организации состоит в определенном манипулировании трудовыми ресурсами предприятия. Это означает, что с помощью мотивации и стимулирования персонала руководство компании может добиваться эффективной организации рабочего процесса, трудовой дисциплины и других факторов, от которых зависит деятельность предприятия. Кроме того, четко сформированная система мотивации персонала способна значительно оптимизировать производственный процесс. Таким образом, сотрудники подчиняются единому своду правил, принятых на данном предприятии, где четко прописаны полномочия каждого работника и его ответственность.
Управление мотивацией персонала помогает упорядочить трудовые функции каждого сотрудника. Благодаря системе мотивации труда персонала, руководителю всегда известно кто отвечает за тот или иной проект и в какие сроки этот проект должен быть готов. Анализ мотивации персонала позволяет выявить допущенные ошибки и исправить их, а также позволяет не упустить из виду работника, заслуживающего поощрения.
Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.
4.Социальная защита персонала
Предметом постоянного внимания руководства предприятия должны быть социальные условия, созданные для его работников, поскольку производительность труда и их отношение к труду во многом определяются именно социальными условиями.
Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами.
Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры.
Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями.
Тема 6.2. Текучесть кадров
ПЛАН:
1.Понятие и виды текучести кадров
2.Причины текучести кадров
3.Управление текучестью кадров
1. Понятие текучести кадров
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.
2.Причины текучести кадров
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
неконкурентоспособные ставки оплаты;
несправедливая структура оплаты;
нестабильные заработки;
продолжительные или неудобные часы работы;
плохие условия труда;
деспотичное или неприятное руководство;
проблемы с проездом до места работы;
отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
работа, в которой нет особой нужды;
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
изменяющийся имидж организации;
работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
3.Управление текучестью кадров
Главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.
Методы управления и минимизации текучести персонала.
выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
разработайте систему отбора и адаптации персонала;
сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;
используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;
следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:
Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.
Прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).
Оцените, на каких позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:
Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал.
Участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий».
Используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.
Раздел 7. Оценка результатов деятельности персонала
Тема 7.1. Оценка результатов труда
ПЛАН:
Оценка результатов труда – как одна из функций управления персоналом.
Подходы к оценке труда различных категорий работников.
Критерии и методы оценки (балльный, рейтинговый и др.) деятельности управленческих кадров: специалистов, служащих и руководителей.
Обязательные условия эффективной процедуры оценки результатов труда (четкие "стандарты", достоверность информации, документирование и др.).
Оценка результатов труда как одна из функций управления
Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Цели оценки персонала
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Задачи оценки персонала:
оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
определить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
разрабатывать программы обучения и развития персонала.
Субъекты оценки персонала:
линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
работники службы управления персоналом;
коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.
2.Подходы к оценке труда различных категорий работников
3.Критерии и методы оценки (балльный, рейтинговый и др.) деятельности управленческих кадров: специалистов, служащих и руководителей.
Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
4.Обязательные условия эффективной процедуры оценки результатов труда (четкие "стандарты", достоверность информации, документирование и др.).
Тема 7.2. Оценка деятельности кадровой службы
Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности.
Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.
К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.
К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.
Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.
В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма.
Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет тесную взаимосвязь с экономическим эффектом.
В настоящее время разработаны методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести кадров и т.д.)
На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (облучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.
При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.
Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.