Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска.
Шилинг Л.А., МБОУ СОШ № 25
Принятие управленческих решений – это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения.
Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому руководитель в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.
В своей управленческой деятельности я руководствуюсь, во-первых, следующими теоретическими положениями из различных источников.
Риск — это возможная опасность потерь, поэтому принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов.
Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три результата (экономических и не только):
- отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);
- нулевой (никаких изменений);
- положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеющие смысла.
Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии организации могут служить поведение персонала организации, действия других организаций, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на:
- социально-политические,
- административно-законодательные,
- производственные,
- коммерческие,
- финансовые.
Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.
Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.
Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческого решения по их уменьшению.
Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:
- спрогнозировать будущие условия;
- разработать список возможных альтернатив;
- оценить все альтернативы;
- определить вероятность каждого условия;
- оценить альтернативы по выбранному критерию решения.
В своей деятельности в качестве руководителя образовательной организации использую «решенческое кольцо», причем начинаю именно с определения проблемной ситуации.

В зависимости от ситуации использую концептуальную таблицу «Десять управленческих ролей по определению Минцберга»
РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Межличностные Информационные Принятие решений
Главный руководитель - выполнение обязанностей правового или социального характера Приемник информации – разыскивает и получает различную информацию специализированного характера, успешно использует ее в интересах дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации. Предприниматель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.
Лидер - мотивация, активизация подчиненных, набор и подготовка работников и пр. Распространитель информации – передает информацию членам организации, интерпретирует отдельные факты для формирования взглядов.
Устраняющий нарушения – корректировка действий.
Распределитель ресурсов – принятие или одобрение всех значительных решений в организации.
Связующее звено – обеспечение работы сети внешних контактов и источников информации. Представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли. Ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.
Р. Доусон выделяет девять принципов профессионально подхода к принятию решений: спокойно воспринимать ситуацию неопределенности, устанавливать последовательность приоритетов, уметь слушать, учитывать мнение окружающих, избегать стереотипов, проявлять гибкость, быть в согласии с мягким и жестким воздействием, реалистично оценивать условия и трудности, остерегаться сложностей. Практически все принципы я использую в своей деятельности при принятии решений в ситуации неопределенности и риска.
Однако, вывод о том, какое управленческое решение будет принято в ситуации неопределенности и риска, я делаю единолично и называю это «волевым решением». Просчитав все риски, учтя все альтернативы, собрав всю возможную информацию, поговорив и обсудив с коллегами все возможные последствия, я принимаю решение самостоятельно, тем самым беря всю ответственность за это решение на себя.