ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ1. Суть организации как функции управления.
2. Особенности организационных структур управления фирмами.
3. Классификация организационных структур управления.
1. Суть организации как функции управления
Функция организации является важной функцией управления. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя способами:
через административно-организационное управление;
через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Обязательство – это то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение конкретных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
Полномочия бывают двух типов:
Линейные, то есть полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом (т.е. ступенчатым).
Штабные (или аппаратные). К основным типам аппарата относятся консультативный, т.е. создаваемый из специалистов, которые консультируют линейного руководителя в их области знаний, обслуживающий (отдел кадров, маркетинговые исследования, планирование и т.д.) и личный – разновидность обслуживающего аппарата, который формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника.
В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель.
Классификация консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. К основным видам штабных полномочий относятся: рекомендательные, согласительные, распорядительные, координационные, контрольно-отчетные.
Рекомендательные полномочия состоят в том, что при необходимости даются советы руководителям и исполнителям, каким образом осуществлять ту или иную деятельность, но эти советы не являются обязательными для исполнения и носят в основном инициативный характер.
Согласительные состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и штабных полномочий. Они могут быть двух видов: санкционирующими (предостерегающими или одобряющими: их может иметь юрист, который высказывает несогласие с руководителем), параллельными (блокирующими: например, главный бухгалтер, не соглашающийся с решением одного из главных вопросов – затратой денежных средств). Предостерегающие полномочия реализуются через визирование проекта решения, а параллельные - через постановку второй подписи под ним.
Распорядительные заключаются в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают двух типов: линейные и функциональные. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой руководители предписывают подчиненным что, где, когда те должны делать. Обычно в круг линейных полномочий входят: оперативное управление деятельностью подразделений; организация труда персонала и т.д. Функциональные полномочия сводятся к принятию обязательных для исполнения решений, объектами которых являются работники, непосредственно подчиненные другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают исполнителям как действовать. Обычно функциональными полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный инженер, главный технолог, главный экономист, начальник планового отдела и т.д.).
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Ими обладают различного рода комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.
Контрольно-отчетные полномочия дают возможность их носителю проверять деятельность руководителей и исполнителей в официально установленных рамках, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять ее результаты в соответствующие инстанции (бухгалтерия и т.д.).
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом и заключается в сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Организационная структура фирмы – это ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.
К основным проблемам, возникающим при разработке структур управления, относятся:
установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями (это связано с определением их целей, условий работы);
распределение ответственности между руководителями;
выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
организация информационных потоков;
выбор соответствующих технических средств.
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.
Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, такими как:
размеры производственной деятельности фирм (крупная, средняя, мелкая);
производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры);
характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);
масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей);
характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
2. Особенности организационных структур управления фирмами
Организационная структура фирмы и ее управление постоянно меняются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, а также менее крупных компаний.
Факторами проведения структурной перестройки компаний являются:
ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием НТП в условиях конкуренции;
интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе использования компьютерной техники.
На современном этапе можно выделить четыре основных направления перестройки организационных структур управления:
В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями.
В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности.
В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики, усиление контроля за качеством продукта на всех этапах от разработки до его серийного выпуска, усиление внимания экономическому анализу деятельности фирмы, привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем распределения акций, поощрение работников за разработку новых идей, усиление внимания в области маркетинговой деятельности. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса, применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнение крупных совместных научно-производственных программ, создание СП в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.
3. Классификация организационных структур управления
Под организационной структурой понимается совокупность подразделений, составляющих ту или иную организацию.
Особенности организационных структур определяются характером, разнообразием, техническим уровнем производственных процессов, глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами деятельности, ее диверсификацией (разветвленностью), спецификой продукции или услуг.
Основу организационной структуры составляют совокупность обособленных, но тесно связанных между собой видов деятельности, направленных на достижение целей организации.
В рамках организации эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы в соответствии с рядом принципов, среди которых можно выделить:
Количественный принцип структуризации, суть которого состоит в том, что подразделения в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи (например, сельскохозяйственные или погрузо-разгрузочные работы).
Временной принцип используется на низших уровнях организации. Суть его состоит в том, что подразделения, исходя из экономических или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно (примером являются бригады, работающие по вахтовому методу, когда, отработав положенный срок, они возвращаются к месту постоянного пребывания).
Технологический принцип структурирования используется также на низовом уровне, когда основу подразделения составляет какая-либо законченная технология (в рамках цехов выделяются таким способом участки).
Профессиональный принцип по своей сути близок к технологическому, однако людей объединяет здесь не технология производства, а общая профессия (примером является создание кафедр в ВУЗах).
Для многопрофильных организаций может использоваться принцип структурирования по крупным стратегическим целям, который предполагает, что ведущие подразделения создаются в соответствии с ними.
Функциональный принцип состоит в том, что подразделения строятся в соответствии с функциями предприятия, таким как производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.д.
В соответствии с функциональным принципом каждое предприятие можно представить составленным из отдельных блоков:
блок производств (основное, вспомогательное, обслуживающее, экспериментальное);
блок управленческих подразделений (научно-исследовательское, информационное, сервисное);
подразделения социальной сферы (поликлиника, клуб, профилакторий).
На практике функциональная структура обеспечивает предприятию достаточно высокие преимущества, которые достигаются за счет ее глубокой специализации, четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования. Все это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовать управленческие решения.
К недостаткам функциональных структур относится то, что:
отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всех организаций, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;
в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующей в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах.
Для организаций такого типа подходит дивизиональная структура, что в переводе с латинского означает “разделение”. В соответствии с ней деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Главенствующими принципами дивизиональной структуры стали: территориальный, региональный, рыночный (структура, ориентированная на потребителя), продуктовый и инновационный.
При территориальной структуре (региональной) каждое из входящих в фирму предприятий производит весь набор различных видов продукции и услуг для своего региона (почтовые отделения и т.д.).
При продуктовой структуре, входящие в нее предприятия полностью сосредотачиваются на производстве какого-либо одного вида продукции для всех территорий и всех видов потребителей.
При рыночной структуре предприятия фирмы ориентируются на производство продукции для определенной группы покупателей, т.е. повышается рыночная направленность.
Инновационная структура обычно соответствует нестабильной окружающей среде. Суть их заключается в том, что формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых товаров и услуг или осуществлением различных операций в новых сферах.
Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры фирм относятся к категории “жестких”. Эта жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей, которые являются воплощением модели рациональной бюрократической организации Макса Вебера, основными характеристиками которой являются:
четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
иерархичность уровней управления;
наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, которые обеспечивают однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;
осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.
Однако бюрократические структуры подвергались критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.
Другой разновидностью внутриорганизационных структур являются гибкие или адаптивные, суть которых состоит в возможности легко видоизменяться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами.Выделяют несколько видов таких структур: фрагментарные, проектные и матричные.
Проектные структуры относятся к временным образованиям; матричные – к постоянным, а фрагментарные могут быть теми или другими в зависимости от конкретных задач.Проектные структуры (к ним относятся также программно-целевые) создаются для решения каких-то конкретных, разовых задач и после достижения стоящих перед ними целей ликвидируются. Для выполнения работы они обеспечиваются всеми необходимыми материалами и людскими ресурсами, которые после завершения проекта могут быть использованы в другом месте.
Суть матричной организационной структуры состоит в том, что в пределах постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные группы, предназначенные для решения тех или иных конкретных задач. В соответствии с этими задачами происходит постоянное внутреннее перераспределение работников и условий их деятельности, принадлежащих данному подразделению (т.е., можно сказать, что здесь используется принцип детского конструктора, когда из одного и того же набора создаются различные комбинации).
Матричные структуры позволяют обеспечить экономию на масштабах деятельности, высокую целевую ориентацию, возможность быстрой мобилизации и перераспределения ресурсов на ключевых направлениях работы.
Матричные структуры не упраздняют функциональные, а существуют внутри них. Они не порождают дополнительного числа подразделений и должностей, а лишь меняют функции и задачи существующих. Такие структуры подходят для научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций, где постоянно возникают и решаются новые задачи (первоначально матричная структура возникла в небольших аэрокосмических фирмах США).
Фрагментарная структура предполагает формирование временных целевых команд для решения отдельных технических, производственных, управленческих и других проблем: различного рода комитетов, комиссий, творческих групп и т.д.
Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что необходимыми условиями эффективного функционирования организационных являются оптимальное число сотрудников, соответствие их решаемым задачам, четкость распределения между ними конкретных функций и надлежащая их координация, определенность целей, гибкость, внутреннее и внешнее равновесие.