краткий курс лекций по дисциплине Бизнес-планирование
Рецензия
На краткий курс лекций по дисциплине «Бизнес–планирование» для специальности 080114 «Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)», разработанный преподавателем Безруковой О.А.
Дисциплина «Бизнес-планирование» базируется на знаниях, умениях и навыках, полученных студентами при изучении общих гуманитарных, социально-экономических, математических, общих естественнонаучных, общепрофессиональных и специальных дисциплин. Она раскрывает практику бизнес-планирования во всех её проявлениях и рассматривает, как умение определять цели, стратегию деятельности организации (предприятия), разрабатывать план действий на перспективу, определять сумму инвестиций для достижения поставленных целей и оценивать эффективность инвестиционных затрат в проект.
Краткий курс лекций дисциплины Бизнес-планирование разработан согласно государственных образовательных стандартов для специальности 080114 «Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)». Он предусмотрен для теоретической и практической подготовки будущих специалистов к профессиональной деятельности в условиях рынка.
Тематика краткого курса лекций включает структуру и функцию бизнес-планов; требования инвесторов к разработке бизнес-планов; методику бизнес-планирования; изучение базовых системных программных продуктов и пакеты прикладных программ по бизнес-планированию и другие вопросы.
Краткий курс лекций соответствует требованиям, предъявляемым в настоящее время к изучению курса «Бизнес планирования» и может быть использована в качестве учебного пособия.
Рецензент
Преподаватель экономических
дисциплин ГБОУ СПО «АМТ» КК Е.А.Вартанова
Пояснительная записка
Учебная дисциплина «Бизнес-планирование» является общепрофессиональной, устанавливающей базовые знания для освоения специальных дисциплин.
В условиях современных рыночных отношений меняется не только характер экономической деятельности предприятия, но и методы управления им, поэтому в результате изучения дисциплины студент должен:
иметь представление:
о роли и месте бизнес-планирования в области управления финансами и инвестиционными проектами;
знать:
структуру и функцию бизнес-планов;
требования инвесторов к разработке бизнес-планов;
методику бизнес-планирования;
базовые системные программные продукты и пакеты прикладных программ по бизнес-планированию;
уметь:
составлять бизнес-планы на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу;
использовать изученные прикладные программные средства для бизнес-планирования;
использовать вычислительную технику для обработки плановой информации.
Изучение программного материала должно способствовать формированию у студентов нового экономического мышления.
Дисциплина «Бизнес-планирование» базируется на знаниях, умениях и навыках, полученных студентами при изучении общих гуманитарных, социально-экономических, математических, общих естественнонаучных, общепрофессиональных и специальных дисциплин. Она раскрывает практику бизнес-планирования во всех её проявлениях и рассматривает, как умение определять цели, стратегию деятельности организации (предприятия), разрабатывать план действий на перспективу, определять сумму инвестиций для достижения поставленных целей и оценивать эффективность инвестиционных затрат в проект.
Сущность бизнес-плана, его цели и задачи.
Планирование это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на бли жайшую и будущую перспективу.
Ни одно предприятие не сможет работать прибыльно в условиях ры ночной экономики без тщательно подготовленного бизнес-плана. Бизнес-план дает детальные пояснения, как будет происходить управление бизнесом для обеспечения прибыльности предприятия, а также возвратности инвестиций.
Бизнес-план краткое, точное, доступное и понятное описа ние предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмот рении большого количества различных ситуаций, позволяющий вы брать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.
Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдален ные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможно стями получения необходимых ресурсов. Основной центр биз нес-плана концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Наряду с определением цели составители биз нес-плана должны отразить другие задачи:
1) социальные цели преодоление дефицита товаров и услуг; оз доровление экологической обстановки; улучшение психологическо го климата в стране; создание новых духовных и культурных ценно стей; развитие научно-технического и творческого потенциала; рас ширение деловых контактов, международных связей;
2) повышение статуса предпринимателя развитие и укрепле ние экономического потенциала предпринимателя (включая произ водственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит услови ем и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, оброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и уел}
3) иные, специальные цели и задачи развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др.
Бизнес-план как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продала которого должна принести максимальный выигрыш. Следова тельно, в отличие от традиционного плана экономического и соци ального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса; в то время как науч но-технические, технологические и социальные стороны представ лены менее детально.
Бизнес-планирование важнейший фактор успеха в бизнесе. Планировать свой бизнес необходимо по многим причинам. Ведь часто бывает, что технологически бизнес просчитан безупречно. Однако экономические аспекты являются причинами сбоев в технологии бизнеса. Необходимо заранее продумать и спланировать все экономические аспекты деятельности хозяйствующего субъекта. Важно спланировать закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость (НДС), оборачиваемость оборотных средств. Очень часто непродуманная политика закупок приводит к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств.
Часто неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к появлению явлений неплатежеспособности хозяйствующих субъектов.
Сегодня можно сказать, что неустойчивость нашей экономики часто приводит к невозможности осуществлять нормальное планирование. К сожалению, это заблуждение часто используется руководителями для оправдания отсутствия четкой системы планирования. Да, внешняя среда очень подвижна, множество факторов (инфляция, спад производства, налоги и т.д.) делают ситуацию неопределенной. Это, действительно, значительно усложняет систему планирования, но никак не отрицает ее необходимость.
Современные средства позволяют преодолеть трудности и повысить эффективность планирования.
В мировой практике различают различные подходы в бизнес-планировании, выделяют несколько бизнес-планов.
Практика планирования выделяет несколько типов бизнес-планов. Каждый тип бизнес-плана имеет свои особенности. В России выделяют 4 типа бизнес-планов:
Внутренний бизнес-план субъекта хозяйствования.
Бизнес-план для получения кредитов, с целью пополнения оборотных средств.
Инвестиционный бизнес-план.
4. Бизнес-план финансового оздоровления (санации). Внутренний бизнес-план не имеет особых внешних требований. Напротив, внутренний бизнес-план должен быть приспособлен, адаптирован к внутренней системе учета и планирования.
Бизнес-план представляет собой документ, в котором форму лируются цели предлагаемого к реализации проекта (на базе уже существующего или создаваемого предприятия), определяется необходимый комплекс мер в области производства, маркетинга и организационных структур, конечные результаты реализации проекта и необходимые для этого средства. Результатом этой ра боты должен быть документ, позволяющий лучше организовать работу на начальном этапе становления предприятия и содержа щий убедительные аргументы для контактов с потенциальными инвесторами.
Разработка бизнес-плана носит перспективный характер он готовится на несколько лет вперед (от двух до пяти в зависимости от отраслевой принадлежности и характера проекта). При этом данные по первому году реализации бизнес-плана разрабатыва ются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы приводят ся в годовом исчислении.
При подготовке бизнес-планов действующих предприятий ре комендуется применять принцип скользящего планирования, при котором на каждый предстоящий год разрабатывается детальный бизнес-план проекта и корректируется общий бизнес-план пред приятия.
Чтобы правильно оценить задачи, структуру и характер содер жания бизнес-плана, необходимо определить круг его потенци альных пользователей, т.е. лиц, которые будут ознакомлены с этим документом.
Во-первых, это сами разработчики бизнес-плана, которые вы двинули идею проекта, продумали стратегию и тактику ее реали зации и будут осуществлять этот проект на практике. Авторов про екта можно рассматривать в качестве потребителей этого документа, так как его подготовка вынуждает их критически оцени вать собственные силы и более точно учитывать имеющиеся воз можности. В ходе этого им приходится отвечать на конкретные вопросы, выпадение хотя бы одного из которых может привести к провалу проекта. Поэтому в ходе подготовки такого документа происходит отсев идей из-за проблематичности их реализации или просмотр различных сценариев развития событий, позволяющих заранее подготовиться к предстоящим трудностям.
Во-вторых, необходимо указать на персонал предприятия. Без условно, не все сотрудники (кроме участвующих в разработке до кумента) должны быть ознакомлены с его подробным содержа нием. Но доведение до них информации о целях дальнейшего раз вития предприятия содействует налаживанию партнерских отно шений внутри его. Это помогает работникам определить новые требования и задачи, связанные со стратегией развития всего пред приятия, и внести свой вклад в подготовку предложений по кон кретизации и проведению в жизнь намеченных мероприятий.
В-третьих, целесообразно ознакомление с проектом имеющихся партнеров предприятия поставщиков, транспортников, коопе рирующихся фирм и т.п. Это делается в целях привлечения их к реализации проекта, знакомства с возможными изменениями тре бований к заказываемой у них продукции и услугам.
Наконец, заключительная группа пользователей бизнес-пла на это потенциальные инвесторы, т.е. люди и организации, которые располагают средствами для вложений. Однако стать ин весторами они готовы лишь в том случае, если имеют полную убежденность в надежности и обоснованности проекта, вложе ние средств в который будет для них, по крайней мере, не менее выгодным по сравнению с другими возможностями. Убедиться в этом они могут лишь на основе знакомства с бизнес-планом, который выполняет в данном случае функцию обоснования и пропаганды проекта.
Таким образом, составление бизнес-плана позволяет решить следующие задачи:
представить перспективную рыночную идею;
определить на ее основе конкретные цели предприятия и ко личественно их оценить;
установить конечные сроки исполнения и графики работы;
разработать комплекс программ в различных сферах деятель ности предприятия (НИОКР, производство, маркетинг, органи зационные меры), которые обеспечат реализацию проекта;
выстроить систему контроля над реализацией проекта;
оценить общую стоимость проекта, его доходность и рентабель ность;
подготовить предложения по объемам и формам внешнего фи нансирования;
выявить трудности реализации проекта и заранее к ним под готовиться;
убедить на основе всего перечисленного потенциальных инве сторов в перспективности и надежности проекта.
Бизнес-план имеет важное значение в деятельности пред приятия и выполняет следующие функции:
1) обоснование бизнеса помогает получить реальный баланс между наличием, потребностями и возможностями фирмы;
2) элемент стратегического планирования и средство контроля;
3) средство получения необходимых инвестиций;
4) процесс планирования и элемент внутрифирменного управ ления;
5) реклама для предлагаемого бизнеса;
6) документ, страхующий успех;
7) инструмент самообучения;
8) возможность осуществления благотворительной деятельности.
БИЗНЕС- МОДЕЛЬ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА БИЗНЕС-ПЛАНА. ОБЩИЕТРЕБОВАНИЯКРАЗРАБОТКЕБИЗНЕС-ПЛАНА
1. Сущность и значение бизнес-модели.
Бизнес-модель относится к числу новых концепций стратегического менеджмента и предпринимательства.
Практика многих успешных компаний во всем мире показывает, что в любом успешном бизнесе существует вполне определенная и отчетливо понимаемая бизнес-модель. Она отражает суть того, каким образом компания ведет свой бизнес, осуществляет свою текущую деятельность и конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные возможности и компетенции определяют ее успех.
На практике понятие бизнес-модели компании используется для характеристики ее уникальной бизнес-идеи и концепции бизнеса. Бизнес-модель это метод устойчивого ведения бизнеса. Она описывает, как бизнес позиционирует себя в рамках своей отрасли и как он собирается себя обеспечивать, т. е. создавать прибыль.
Исследователи пока еще не пришли к единому мнению относительно определения сути бизнес-модели. Выделяют три основных подхода к рассмотрению сущности бизнес-модели, которые условно названы как «экономический», «операционный» и «стратегический» [Morris, 2005].
Одни авторы (сторонники «экономического» подхода) рассматривают бизнес-модель на элементарном уровне, а само это понятие связывают прежде всего с экономической моделью компании. При этом основное внимание уделяется механизму получения доходов и извлечению прибыли.
Другие авторы (сторонники «операционного» подхода) рассматривают внутренние процессы, связанные с операционной деятельностью (производство продукции/оказание услуг, административные процедуры управления, управление потоками ресурсов, системы материально-технического снабжения, сбыта и др.).
Третья группа авторов (сторонники «стратегического подхода») рассматривает прежде всего стратегический аспект, акцентируя внимание на позиционировании компании на рынке. В числе ключевых рассматриваются вопросы создания ценности для потребителя, выделения компании на рынке среди конкурентов, видения перспективы, определения круга заинтересованных организаций, расширения контактов и формирования альянсов. При стратегическом подходе существенную роль играют контакты и взаимодействия с другими организациями. Важное значение приобретают вопросы получения прибыли для многих заинтересованных сторон (поставщиков, клиентов, партнеров).
Под бизнес-моделью мы понимаем упрощенное, концептуальное представление бизнеса и механизма его функционирования, описывающее логику и способы ведения бизнеса в некоторой форме, отличной от их реального воплощения. Бизнес-модель характеризует то, каким образом компания ведет свой бизнес, конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные возможности и компетенции определяют ее успех. Термин «реальный» используется нами в значении «существующий или способный принять одну из форм существования». Следовательно, при построении бизнес-модели компании ее бизнес-системы, существующие пока только на бумаге или находящиеся в стадии разработки, могут так же моделироваться, как и бизнес действующего предприятия.
Конечно, бизнес-модель позволяет дать упрощенное, концептуальное видение бизнеса компании. Она охватывает концепцию бизнеса, конкретные предложения ценности потребителю, важнейшие внутренние процедуры и механизмы, конкурентную стратегию, модель получения доходов. Бизнес-модель показывает, каким образом компания использует свое устойчивое конкурентное преимущество для достижения более высокого уровня эффективности в сравнении с конкурентами. Она характеризует жизнеспособность компании, ее умение зарабатывать прибыль в настоящем и в ближайшем будущем.
Использование концепции бизнес-модели способствует развитию стратегического и системного мышления, поиску инноваций. Причем инновации могут быть сфокусированы не только на создании продуктов или технологий, но и на создании самой бизнес-модели.
Примером компании, имеющей четкую и эффективную бизнес-модель, является компания Dell(пример 6.1).
Dell одна из самых динамичных компаний конца XX начала XXI в. Если в первые годы деятельности ее прибыли составляли менее $300 тыс., то в 2005 г. доходы приблизились к $50 млрд. В целом темпы роста прибыли и объемов продаж на протяжении многих лет значительно превышают отраслевые показатели. В 2005 г. «Fortune» назвал Dell «компанией, вызывающей наибольшее восхищение в США» (она занимает третье место в мировом рейтинге).
Dell работает на очень сложном рынке персональных компьютеров и демонстрирует просто фантастический результат. Она предлагает прекрасную продукцию (персональные компьютеры, портативные компьютеры, серверы, программное обеспечение, автоматизированные рабочие места), высокий уровень обслуживания, новаторский подход и высокую производительность. Все это достигается благодаря тому, что она придерживается четкой и эффективной бизнес-модели.
В основе ее исходной концепции лежит «модель прямых продаж». Товар реализуется непосредственно покупателю, минуя посредников. Сборка компьютеров осуществляется только по факту получения заказа, что позволяет гибко реагировать на потребности клиентов и резко сократить количество производственных запасов. Благодаря эффективному использованию производственных фондов Dell сегодня может предлагать клиентам относительно низкие цены, сохраняя при этом достаточную долю прибыли.
На начальном этапе продукция продвигается с использованием катало¬гов и различных способов рекламы, заказы принимаются по телефону. Ею впервые в отрасли была внедрена идея продажи через Интернет.
При организации бизнеса Dell руководствуется тремя принципами.
1. Никогда не продавай через посредников.
2. Забудь о складских запасах.
3. Клиенту максимум уважения.
Dell делает ставку на три аспекта: поставка компьютеров именно той конфигурации, которую хочет заказчик, в требуемые сроки, а также постоянное сервисное сопровождение. Важным элементом стратегии является непрекращающаяся гонка за минимальными ценами и привлечение клиентов всевозможными бонусами (подарками).
Бизнес-модель компании Dell сочетает в себе элементы стратегии, организации производства и решения, связанные с экономической моделью ее деятельности. Основные принципы бизнес-модели исключение фирм-посредников, разработка компьютерных систем по заказам клиентов, оптимизация цепочки поставок, почти полное исчезновение складских запасов и высокая их оборачиваемость, высокая оперативность работы с клиентами, общение через Интернет, умеренные нормы прибыли, быстрое внедрение новых технологий, высокоэффективные процедуры материально-технического снабжения, производства и реализации продукции.
Любые решения по текущим производственным вопросам или вопросам стратегического развития компании принимаются с учетом сохранения всех этих принципов. Практика показала, что при отклонении от принятой бизнес-модели у компании тут же возникали проблемы.
В последние годы компания активно развивает собственную розничную сеть. В рамках данной программы Dell открыла 120 небольших киосков в крупных торговых центрах в различных городах США. Также недавно компания анонсировала открытие двух более крупных своих магазинов.
«Моя компания это наглядное доказательство того, что можно увидеть и извлечь прибыль из таких возможностей, которые ваши конкуренты просто отказываются видеть, считая их неосуществимыми. Чтобы думать не так, как все, совсем не обязательно быть гением, провидцем или даже дипломированным специалистом. Всё, что требуется, это мечта, а еще жесткая структура, которая будет служить руками для осуществления этой мечты» (Майкл Делл).
Tesco представляет собой крупнейшую в Великобритании сеть супермаркетов. В основе ее деятельности заложен принцип «широкий ассортимент низкие цены». Компания Tesco обладает важным качеством, необходимым для успешного бизнеса: она понимает своих клиентов и знает рынки, на которых работает. В 1996 г. компания внедрила у себя электронную торговлю продуктами питания. Система успешно заработала и позволила Tesco опередить конкурентов. Ежегодно Tesco регистрирует 300 тыс. онлайновых клиентов, совершающих покупки на сумму свыше $450 млн, поэтому компанию по праву можно считать также крупнейшим в мире электронным бакалейщиком. Компания Tesco создала эффективную бизнес-модель в области электронной торговли продовольственными товарами. Бизнес-модель компании Tesco базируется на понимании потребностей своих клиентов в результате использования детального анализа и на разработке способов удовлетворения этих потребностей. Она предполагает непрерывное расширение масштаба операций, экономию средств возникающих благодаря этому расширению, что позволяет компании снижать цены. Все это соответствует и подтверждает главную цель компании: «Бизнес должен расти, создавая ценность для наших клиентов, чтобы они всю жизнь оставались нашими клиентами».
Бизнес-модель занимает промежуточную ступень между бизнес-идеей и бизнес-планом. Она гораздо шире и полнее, чем бизнес-идея, характеризует суть бизнеса и позволяет решать следующие задачи:
1.Представить логичную и внутренне непротиворечивую концепцию бизнеса, принципы организации деятельности компании, которые можно довести до сведения сотрудников.
2.Сформировать структуру важнейших компонентов бизнес-модели, которые могут быть разработаны и использованы в уникальных сочетаниях. Тем самым уже на этапе проектирования новой или модифицированной бизнес-модели закладывается основа для применения инновационных идей и новаторских подходов.
3.Выявить ключевые компетенции, которые необходимы для достижения целей компании, и определить требуемое развитие этих компетенций.
4.Показать экономическую привлекательность бизнеса, чтобы заинтересовать инвесторов (кредиторов), а также задействовать другие источники для получения необходимых ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и других).
5.Создать реальную основу для управления деятельностью компании, определения критериев оценки тех или иных стратегических и тактических решений, рассматриваемых менеджерами компании.
6.Выявить необходимость своевременного внесения изменений и преобразований в деятельности компании с учетом происходящих изменений во внешней среде бизнеса.
Выбор той или иной бизнес-модели зависит от целей предпринимательской деятельности. Цели предпринимателя могут быть различны (выживание предприятия, поддержание определенного уровня и стиля жизни предпринимателя, рост и динамичное развитие бизнеса или спекулятивная перепродажа бизнеса с целью получения дохода). Для достижения каждой из них требуется своя бизнес-модель. Причем для достижения первых двух вышеназванных целей бизнес-модель может и не быть представлена формально. Однако сам предприниматель неявно, на подсознательном уровне, фиксирует важнейшие принципы и составляющие такой модели, что позволяет ему принимать те или иные управленческие решения, к примеру максимально увеличивать объемы реализации продукции на различных сегментах рынка, добиваться установления наиболее выгодного для себя уровня цен. Одна ко предприятие, обладающее большим потенциалом роста, должно иметь более четкую, комплексную и эффективную бизнес-модель что позволяет предпринимателю (менеджеру) определять верные направления для роста и развития.
2. Структура бизнес-модели и критерии ее оценки.
В литературе до настоящего времени не сложилось единого мнения относительно основных составляющих бизнес-модели и критериев ее оценки. Разные авторы называют от 3 до 8 возможных составляющих бизнес-модели. Чаще всего упоминаются следующие компоненты бизнес-моделей:
1) бизнес-идея;
2)клиенты;
3)внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников;
4)процессы, обеспечивающие получение прибыли;
5)конкурентоспособная стратегия;
6)цели предпринимателя.
Как правило, бизнес-модель опирается на настоящее и охватывает ближайшее будущее. Во-первых, бизнес-модель должна предусматривать, каким образом изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, в краткосрочной перспективе могут повлиять на развитие бизнеса компании. Во-вторых, она должна объяснить, каким образом компания собирается использовать эти происходящие изменения для достижения своих стратегических целей с пользой для бизнеса. В-третьих, бизнес-модель должна выявить и показать ключевые компетенции, которые потребуются для достижения стратегических целей, и определить развитие этих компетенций.
Бизнес-модель должна ясно показывать, что предприниматель хорошо понимает, от каких факторов реально зависит успех его бизнеса. К примеру, в случае производственного бизнеса это могут быть объемы продаж продукции, если речь идет об издании журнала то это может быть ожидаемый процент возобновления подписки на журнал, от которого зависит доход и дальнейшее существование компании.
На каждом уровне разработчик проводит анализ шести компонентов бизнес-модели, предполагающий ответы на следующие вопросы.
1.Каким образом компания будет создавать ценность для потребителя?
Здесь раскрываются факторы, связанные с коммерческим предложением, определяются его характеристики, конкретные виды продукции/ услуг, предлагаемые потребителю. Причем следует определить характер деятельности компании: производство собственных товаров/услуг, реализация их потребителю либо в комплексе с товарами/услугами других компаний. Наконец, будет ли компания реализовывать свои товары/услуги потребителю напрямую либо через посредников.
2.Кому компания будет делать коммерческое предложение?
Этот вопрос предполагает поиск ответов о характере, объеме и границах целевого рынка, на котором будет действовать компания. Следует определиться с географическими границами целевого рынка (между-народный, национальный, региональный, местный). Будет ли компания продавать свою продукцию непосредственно индивидуальному потребителю (b-to-c) или другим компаниям (b-to-b), а также какое место будет занимать компания в цепочке формирования стоимости в последнем случае.
3.В чем заключены внутренние источники преимуществ перед конкурентами и ключевые компетенции компании?
Ключевые компетенции характеризуют внутренние возможности и организационные способности фирмы, опыт и квалификацию ее сотрудников, что привлекает клиентов, поскольку обеспечивает им формирование и получение особых выгод. Например, компания Federal Express обеспечивает своевременную экспресс-доставку пакетов благодаря хорошей организации и высокой эффективности своей работы. Поэтому необходимо определить преимущества компании перед конкурентами и ее ключевые компетенции. Источники преимуществ могут быть связаны с различными видами деятельности:
1)производственная (операционная) деятельность;
2)проведение научных исследований, разработка новых технологий и внедрение новшеств;
3)опыт по реализации продукции;
4)своевременное получение и обработка информации, эффективное использование информационных технологий;
5)эффективное управление цепочкой поставок;
сложившиеся тесные связи с партнерами и эффективное использование ресурсов.
4.Каким образом компания будет выделяться на фоне конкурентов?
Для того чтобы выделиться среди конкурентов, занять устойчивую стратегическую позицию и сохранить ее в течение длительного периода времени, необходимо найти и использовать реальные отличительные преимущества. Устойчивые стратегические позиции обычно формируются на основе следующих преимуществ:
1)высокое качество работы/обслуживания;
2)высокое качество продукции, широкий ассортимент и надежность поставок;
3)новые методы управления;
4)низкий уровень затрат;
5)тесные связи с клиентами.
Все это позволяет определить факторы, на основе которых будет строиться конкурентная стратегия.
5.Каким образом компания планирует получать прибыль?
Экономическая модель, связанная с получением дохода и прибыли, относится к числу важнейших компонентов бизнес-модели. Ее характеризуют следующие показатели:
1)доля постоянных издержек в общих издержках компании;
2)планируемый объем производства и реализации продукции/ус-луг (крупный, средний, малый);
3)норма прибыли (высокая, средняя, низка);
4)источники доходов (постоянные, переменные, смешанные).
Тем самым определяется экономическая модель компании.
6. Каковы цели и намерения предпринимателя?
Бизнес-модель должна отражать цели и намерения предпринимателя относительно длительности периода существования фирмы, охвата рынка и планируемых масштабов деятельности. С точки зрения конечной цели вложения средств предпринимателя в бизнес все бизнес-модели можно сгруппировать в четыре основные группы:
1)модель, обеспечивающая выживание бизнеса;
2)модель, обеспечивающая стабильный необходимый уровень дохода владельцам бизнеса;
3)модель, обеспечивающая существенный рост и развитие;
4)модель спекулятивной деятельности, которая используется для того, чтобы показать большие возможности фирмы и последующей ее продажи.
В то время как базовый уровень служит для отражения сущности бизнес-модели, характерной для многих компаний, устойчивое преимущество конкретной компании в конечном счете зависит от способностей предпринимателя использовать уникальные подходы к одному или более базовым компонентам. Определив, что именно фирма будет предлагать потребителю и на каких рынках, предприниматель ищет новые способы, чтобы реализовать свои решения. Именно так называемый «собственнический» уровень в бизнес-модели отражает уникальные нововведения для конкретной компании.
Если базовый уровень может быть общим для многих фирм, то уровень собственника является специфическим и определяющим для стратегии. Если элементы бизнес-модели на базовом уровне довольно легко скопировать конкурентам, то копирование элементов модели на уровне собственника представляет определенные трудности вследствие того, что возможны их разные сочетания и комбинации. В примере с Dell «метод прямых продаж» связан с оригинальными подходами к предложению ценности потребителям, организации внутренних логистических потоков на собственническом уровне модели.
Успех внедрения и реализации бизнес-модели связан с определением и выполнением набора операционных правил. Их формирование и выполнение гарантирует, что компоненты базового и собственнического уровня бизнес-модели будут реализованы в текущей операционной деятельности. У Dell такие правила могут включать, например, требования к частоте проведения инвентаризации остатков материальных ценностей на складах (например, 1 раз в 3 дня). Правила несомненно важны для реализации бизнес-модели. Две компании, имеющие сходные бизнес-модели, могут существенно различаться на уровне правил и соблюдения базовых принципов.
Использование представленной схемы по разработке бизнес-модели в процессе бизнес-планирования позволяет предпринимателю (менеджеру) не только развить навыки системного видения и стратегического мышления, но и критического анализа бизнес-моделей, которые заложены в основу 'как наиболее успешных, так и неудачных предпринимательских проектов.
Разработка четкой бизнес-модели и ее понимание, предполагающие проведение трудоемкого и сложного процесса анализа и синтеза, не позволяют превратить процесс стратегического бизнес-планирования в перечень общих пожеланий и гарантируют, что реализация бизнес-модели и ее конкурентной стратегии действительно приведет к успеху в бизнесе. И в завершение добавим, что ключ к развитию отличительных возможностей и компетенций лежит в понимании и разработке четкой бизнес-модели.
При разработке бизнес-модели для нового бизнеса у некоторых предпринимателей возникает соблазн заимствовать чужую бизнес-модель, перенести ее в другие условия и в другую ситуацию. Однако слепое копирование вряд ли может привести к успеху. Отметим, что разработка бизнес-модели базируется на предположениях и оценках, которые должны отвечать следующим требованиям:
1)оценки бизнес-среды и ключевых компетенций должны опираться и вытекать из анализа реальной ситуации бизнеса;
2)предположения и оценки во всех областях должны соответствовать друг другу;
3)все предположения и оценки должны быть убедительны, логичны и хорошо аргументированы;
4)все сотрудники должны знать и понимать бизнес-модель компании, а также следовать ей.
Для оценки бизнес-модели в целом и ее отдельных компонентов могут быть использованы разные критерии:
1)уникальность модели;
2)возможности для обеспечения прибыли;
3)внутренняя согласованность;
4)полнота, комплексный характер модели;
5)тиражируемость;
Устойчивость (способность выдерживать изменения внутренних и внешних условий).
Совершенно очевидно, что в условиях динамичных изменений внешней среды бизнес-модель компании может быстро устаревать, а потому она нуждается в регулярной проверке и обновлении. Поэтому понимание того, какая бизнес-модель нужна компании сегодня и как она может измениться завтра, несомненно важно для обеспечения жизнеспособности компании. Длительное и успешное развитие компании в выбранной сфере бизнеса, получение ею стабильной прибыли свидетельствуют о наличии успешной бизнес-модели, что подтверждает рентабельность бизнеса и жизнеспособность ее стратегии.
Итак, разработка четкой бизнес-модели создает концептуальную основу для последующей разработки бизнес-плана.
Содержание бизнес-плана
Раздел 1. Цели и задачи
Ключевой вопрос: каковы цели и задачи бизнеса и бизнес-плана?
Ключевые моменты:
1) получение прибыли в конкретной сумме с учетом распре деления ее во времени; при этом необходимо учитывать, что сумма прибыли должна быть значительно выше той, которая может быть получена от размещения капитала в банке. Задача расчет прибыли;
2) социальные цели и задачи преодоление дефицита това ров и услуг, оздоровление экологической обстановки; улучше ние психологического климата, создание новых духовных и куль турных ценностей; сохранение предприятия, создание новых ра бочих мест; развитие международных связей;
3) повышение статуса предпринимателя (производственный, финансовый, технико-технологический, научный, образователь ный и духовный потенциал);
4) особые задачи благотворительность.
Раздел 2. Концепция бизнеса (резюме)
Ключевой вопрос: что и кто предлагает для бизнеса, где и как это будет производиться? Ключевые моменты:
1) сущность предпринимательской идеи (привязка к феде ральным и муниципальным программам);
2) основные преимущества и уникальность предлагаемого биз неса, перспективы его развития; важность его для предприятия, региона, экономики страны; возможность осуществления и уча стники;
3) краткая характеристика предпринимательского продукта, его отличительные особенности, свойства, показатели со ссыл кой на ГОСТы;
4) пути и сроки осуществления поставленных задач;
5) затраты, необходимые инвестиции, их целесообразность и условия инвестирования, оценка предпринимательского риска (сроки возврата);
6) основные финансовые результаты; оценка экономической эффективности для инвестора и для производителя; прогноз со циальной и экологической эффективности;
7) область использования результатов.
Раздел 3. Современная ситуация (конъюнктура) и краткая ин формация о предприятии (объекте бизнеса)
Ключевой вопрос: где находитесь сейчас и чего добились?
Ключевые моменты:
1) история возникновения идеи бизнеса;
2) основные проблемы ее реализации;
3) история возникновения и положение предприятия в сис теме рыночных отношений, желание его улучшить;
4) основная информация о предприятии: дата основания, ме сто нахождения, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности, размер уставного капитала, лицензия, сведения о руководителе, координаты пред приятия.
Раздел 4. Характеристика предмета бизнеса Ключевой вопрос: что продает предприниматель? Ключевые моменты. А) Бизнес-линия:
1) наглядные данные модели, фотографии, опытный обра зец, описания и т.д.; необходимо подчеркнуть уникальность и важность для потребителя продукции, экономические преиму щества для потребителя, перечень функциональных особенно стей продукта;
2) особенности технологии;
3) правовая защита продукции;
4) сведения о круге потенциальных потребителей и объеме по требностей; прогноз спроса и платежеспособного спроса на товар;
5) сведения о конкурентах (объемы выпуска, сферы влияния);
6) факторы успеха бизнеса;
7) количественный анализ (финансовый выигрыш за счет низкой цены, уменьшения эксплуатационных расходов и т.д.);
8) возможные пути увеличения прибыли заказчика;
9) нематериальные выгоды (улучшение дизайна, безопасность здоровья и т.д.).
Б) Если предмет бизнеса предприятие:
1) информация о необходимости создания его или развития, о производимой продукции (услугах);
2) пути выхода на рынок и перспективы развития; оценка возможности появления новых рынков сбыта; возможность рас ширения номенклатуры;
3) специфика предприятия;
4) другие производители аналогичной продукции.
Раздел 5. Анализ и оценка конъюнктуры рынка среды для бизнеса
Ключевой вопрос: Какова оценка возможностей рынка? Ключевые моменты:
1) размеры и география рынков сбыта; проведение сегмента ции рынков; анализ состояния спроса и прогноз его на перспек тиву, указание способов его активизации; оценка и прогноз конкурентов;
2) определение сегмента предприятий по продукции и по по требителям, их местонахождение;
3) определение емкости рынков и доли предприятия в них:
выявление существующих и потенциальных потребителей продукции;
определение прогнозных объемов продаж в натуральном выражении всеми участниками рынка.
При этом, учитывая неопределенность рыночной ситуации, целесообразно подготовить три сценария развития: оптимистич ный, пессимистичный и наиболее вероятный;
4) определение ниши предприятия в системе рыночных от ношений. Эта задача решается с помощью различных методик в зависимости от размеров и сроков проекта:
для краткосрочного малого проекта рассчитывается объем продаж с высокой степенью достоверности на основе предварительной договоренности с потенциальным поку пателем;
для долговременного крупного предпринимательского про екта определяется изменение спроса на основе предполо жений, оценок, прогнозов.
Раздел 6. Программа действий {организационный план) Ключевой вопрос: как будет организован бизнес? Ключевые моменты.
1) Содержание этого раздела зависит от вида предпринима тельской деятельности
2) Кроме того, раздел содержит следующую информацию:
способы управления реализацией бизнес-плана;
организационную структуру управления проектом;
наличие команды и ее опыт;
характеристику главных менеджеров;
методы координации действий исполнителей;
систему делегирования ответственности;
источники профессиональной поддержки бизнеса: юриди ческий, банковский, страховые компании, союзы предпри нимателей и т.д.;
правовые аспекты безопасности бизнеса;
законодательные и нормативные акты, регулирующие биз нес.
При создании нового предприятия: необходимо учитывать:
организационную структуру предприятия и распределение функциональных обязанностей, осуществление взаимодей ствия, координации и контроля деятельности служб и под разделений;
организацию технологии производства и рабочих мест, в том числе условия труда;
правовое обоснование деятельности предприятия (сведения о регистрации, форме собственности; законодательных ог раничениях, особенностях налогообложения, патентной за щите и т.д.).
Маркетинговый план план мероприятий по достижению намеченного объема продаж и получению максимальной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей.
Ключевой вопрос, каков комплекс маркетинга и как он приве дет к успеху?
Ключевые моменты:
1) разработка маркетинговой стратегии и политики, которая включает товарную, ценовую, сбытовую и сервисную стратегию и политику;
2) планирование сбыта продукции содержит прогнозирова ние объема сбыта (продаж) (см. табл. 2 б-п).
Существует несколько методов прогнозирования объема про даж продукции:
методы экспертных оценок, базирующиеся на изучении и обобщении мнений руководящих работников предприятия, торговых агентов и потребителей;
формирование портфеля заказов предприятия. Портфель заказов это количество продукции в ассорти менте, которое должно быть произведено за определенное время и продано покупателям на основе договоров (или кон трактов).
Для формирования портфеля заказов на предприятии исполь зуется следующая информация:
данные о производственных мощностях и загрузке обору дования;
транзитные и заказные нормы продукции;
количество потребителей;
обеспеченность производства сырьем, материалами и ком плектующими изделиями.
Ключевой вопрос: каков технико-экономический уровень про изводства?
Ключевые моменты.
1) Описание производственного процесса:
тип и способ производства;
технология;
основные стадии производственного процесса;
рациональность технологической схемы;
оценка гибкости производства;
экономичность производственной схемы;
применение новых разработок и результатов исследований в производстве (know-how);
структура производственного процесса по трудоемкости
Прогноз объема производства продукции осуществляется на основе сопоставления результатов маркетинговых исследований с производственными возможностями предприятия. Расчет про изводится по вариантам оптимального, пессимистичного и наи более вероятного сценария развития ситуации.
3) Обеспечение контроля качества; обеспечение экологиче ской чистоты производства и безопасности жизнедеятельности; описание системы охраны окружающей среды.
4) Утилизация отходов.
5) Стандартизация производства.
6) Калькулирование себестоимости продукции.
Раздел 10. Финансовый план и финансовая стратегия Расчет проводится по трем вариантам:
1) оптимистическому;
2) пессимистическому;
3) наиболее вероятному.
Ключевой вопрос: каковы потребности в инвестициях, источ ники их покрытия и обеспечение финансовой устойчивости пред приятие?
Ключевые моменты.
1) Расчет чистой прогнозной прибыли, которую принесет предпринимательская деятельность.
2) Оценка суммы денежных средств, требуемых вложить в раз витие предпринимательской деятельности.
3) Проверка синхронности денежных расходов и поступле ний. Проверка платежеспособности предприятия способности своевременно погашать обязательства перед инвесторами и кре диторами
5) Составление прогнозного баланса предприятия на начало и конец каждого планируемого года, что позволяет оценить динамику изменения активов и выявить источники этой дина мики.
На основании прогнозного баланса производится анализ финансового состояния предприятия (см. табл. 15 б-п).
6) Определение потенциальных источников финансирования бизнеса и сферы вложения инвестиций, для чего описывается стратегия финансирования и план получения средств: сколько, откуда, когда, каков доход? Дается перечень имущества, которое может быть представлено под обеспечение кредита (или иные гарантии инвесторам). Составляется график погашения кредита и выплаты процентов.
Процесс бизнес-планирования
Последовательность разработки бизнес-плана
Существует множество версий бизнес-плана по форме, содержанию структуре и т. д. В зависимости от цели составления бизнес-плана разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. Не существует жесткой и регламентированной формы бизнес-плана. Несмотря на довольно значительные внешние отличия различных вариантов структуры бизнес-плана , состав и содержание основных разделов остается неизменным. Оптимальной и наиболее распространенной является следующая структура.
Резюме. Данный раздел бизнес-плена проекта оформляется после разработки всех остальных разделов при достижении полной ясности по всем аспектам предлагаемого проекта. Цель раздела дать сжатый, краткий обзор проекта, способный заинтересовать инвесто ра в дальнейшем рассмотрении и изучении документа. Рекомендуе мый объем резюме 47 страниц. В нем в сжатой форме дается ин формация о характере продукции (услугах), разъясняются, какие потребности она призвана удовлетворять, предоставляются данные о соответствии продукции национальным и международным стан дартам качества; производится анализ рынков сбыта, перечисляют ся основные элементы стратегии маркетинга.
Характеристика предприятия. Первую часть этого раздела биз нес-плана принято начинать с характеристики отрасли, чтобы пока зать место и роль предприятия в отраслевой иерархии и народном хозяйстве республики в целом. При описании предприятия отража ют историю его создания, производственный профиль, основные достижения и неудачи, слабые и сильные места в производствен но-хозяйственной деятельности, а также его особенности (напри мер, тип производства, влияние сезонности и т. д.), характеристику имеющихся основных производственных фондов, использование производственных мощностей и т. д.
Описание продукции, услуг. Основное назначения раздела дать всестороннее представление о продукции (услуге), которая бу дет предложена потребителям. В описании необходимо четко и ла конично ответить на следующие вопросы: какие потребности при звана удовлетворять предлагаемая к выпуску продукция (услуги)? Каковы ее особенности? Дать подробное описание основных каче ственных (функциональных, потребительских, сбытовых) характе ристик проектируемой продукции; доказать соответствие продукции национальным и международным стандартам качества. Какими па тентами, лицензиями, сертификатами защищены особенности пред лагаемого продукта и технология его производства; какие будут воз можности гарантийного и послегарантийного обслуживания.
План маркетинга. Это самый важный раздел бизнес-плана, по скольку в условиях действия рыночных отношений реализация про дукции является наиболее трудным этапом движения капитала. По этому, прежде чем приступить к производству продукции (оказанию услуг), необходимо изучить рынок и ответить на вопросы: кто, по чему, когда и сколько готов купить предлагаемой продукции, т. е. определить стратегию маркетинга.
Для этого необходимо дать общую характеристику планируемых рынков сбыта продукции (услуг), определить динамику роста и про гноз их развития, а также долю предприятия на разных рынках.
В дополнение нужна информация о конкуренции на рынках, а именно:
1) кто является крупным производителем аналогичных товаров;
2) что собой представляет продукция конкурентов (технические характеристики, качество, цена);
3) как обстоят дела конкурентов с объемами продаж, доходами, с внедрением новых видов продукций (услуг);
4) много ли внимания и средств уделяют конкуренты рекламе своих товаров (услуг).
В этом же разделе описываются следующие моменты:
1) как будет осуществляться распространение продукции (услу ги) на конкретных сегментах рынка: через оптовые организации, сеть собственных фирменных магазинов, дистрибьюторов и т. д.;
2) какова идеология (концепция) ценообразования, методы ус тановления цен и их значений, правила их будущих изменений, учет мер государственного регулирования цен и т. д.;
3) какими будут формы организации рекламной деятельности, величина средств, выделенных на маркетинг и рекламу;
4) какие выбраны методы стимулирования продаж (за счет но вых форм привлечения покупателей, цен и т. д.);
5) каковы формы послепродажного обслуживания сложной тех нической продукции? Сколько для этого потребуется средств? В за ключение раздела желательно представить план мероприятий по продвижению продукции на рынках сбыта.
Производственный план. Цель данного раздела бизнес-плана показать реальность производства планируемого объема продукции (услуг) соответствующего качества и в указанные сроки. Производ ственный план сегодня нуждается в самой тщательной разработке вследствие нестабильности рыночных связей, ненадежности постав щиков, низкой платежеспособности заказчиков, невыгодности получения долгосрочных кредитов, поэтому в разделе рекомендуется прежде всего выделить подразделы.
Программа производства и реализации продукции составляется на основании данных предыдущего раздела, содержит данные о годовых объемах производства в натуральном и стоимостном измерениях, выручка от реализации продукции, в том числе СВК.
Производственные мощности. В этом разделе следует акцентировать внимание на следующих вопросах:
1) место изготовления продукции (на действующем или вновь созданном предприятии)
2) необходимые для этого производственные мощности, изменение в их динамике, требуемое оборудование (где его намечено приобрести, на каких условиях).
Материально-техническое обеспечение. Здесь приводятся данные о потребности в сырьевых и энергетических ресурсах (где, кого и на каких условиях они будут закупаться; какова репутация этих поставщиков и есть ли опыт работы с ними).
Стоимость (издержки) производства и сбыта - приводятся за траты по элементам себестоимости в базовом периоде и прогнози руемое изменение их в перспективе. По основным статьям издержек производства (заработная плата, амортизация, общепроизводствен ные и общехозяйственные расходы и т. д.) дается обоснование ожи даемых изменений, а также приводятся расчеты амортизационных отчислений, потребностей в трудовых ресурсах и заработной плате.
Организационный план. В данном разделе бизнес-плана приво дится комплексное обоснование мер и мероприятий по основным этапам реализации организационного плана. Однако обоснование реализации производственно-технических аспектов бизнес-плана есть и в разделе «Производственный план», поэтому в предлагаемом разделе рекомендуется основное внимание уделять вопросам созда ния эффективной системы управления объектом:
1) выбор организационной структуры управления;
2) способность команды менеджеров к выполнению намечен ных мероприятий;
3) подбор и подготовка руководящих кадров и другого персона ла и т. д.
Данный раздел по существу это план мероприятий по созда нию эффективной системы управления объектом инвестирования.
Финансовый план. В данном разделе бизнес-плана приводится расчет потребности в финансовых ресурсах по предлагаемому проекту:
1) общая потребность в инвестициях по проекту, в том числе ка питальные затраты, затраты под оборотные средства;
2) потребность в чистом оборотном капитале, в том числе теку щие активы, краткосрочные обязательства.
В этом же разделе бизнес-плана проекта приводятся расчеты:
1) чистой прибыли от реализации проекта и ее распределение;
2) потока денежных средств (в том числе притока денежных средств от производственной, инвестиционной и финансовой дея тельности предприятия и оттока, связанного с инвестициями, функ ционированием предприятия и финансовыми обязательствами). Рассчитываются показатели эффективности проекта.
Результатом большой неопределенности среды хозяйствования предприятий стало появление в составе объектов бизнес-планирова ния рисков хозяйственной деятельности. Так, в бизнес-плане неред ко присутствует отдельный раздел, посвященный рискам, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. В данном разделе со держится анализ рисков, рассчитываются потери от рисков, указы ваются организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков. В качестве примера учитываемых в бизнес-планировании рисков могут служить данные экспертной оценки российских пред приятий автомобильной промышленности (табл. 15.2).
Таблица 15.2. Экспертные оценки российских предприятий автомобильной промышленности
Предприятие
Фундаментальная характеристика
Риски
ГАЗ
Диверсифицированный бизнес, доминирующее положение на перспективном рынке коммерческого транспорта. Рост фундаментальных показателей основан на увеличении продаж легких грузовиков и мини-автобусов, жестком контроле над издержками производства, реформировании системы сбыта.
Значительный долг, риски, связанные с реструктуризацией предприятия, вступлении в ВТО и потери ценового преимущества. Дальнейшее снижение спроса на легковые модели ГАЗ-3102, ГАЗ-3110. отсутствие четкой долгосрочной стратегии в отношении политики ГАЗа на фондовом рынке. Угроза со стороны РусПромАвто.
АвтоВАЗ
Крупнейший российский автопроизводитель, сильный российский бренд. Производит 70 % легковых автомобилей. Почти монополист в производстве машин от 4000 до 6000 долл. Работает близко к пределу мощностей. Умеренный рост, выручки в ближайшие 2-3 года обеспечен увеличением доли модернизированных моделей в структуре производства, а также увеличением производства автосборочных компонентов. Остается наиболее значительной и авторитетной ком панией в России
Рост реального курса рубля, недостаточность генерируемого денежного потока для финансирования новых моделей, вступление в ВТО. Перетекание спроса на автомобили иностранных марок при увеличении доходов населения. Непоследовательная политика в сфере корпоративного управления
КамАЗ
Крупнейший производитель грузовиков средней и большой грузоподъемности. Реструктуризация компании проходит медленно, основной фактор роста а среднесрочной перспективе - выпуск новых тяжелых грузовиков
Вступление в ВТО, увеличение конкуренции со стороны УралАЗа, Медленная реструктуризация и слабый контроль над сбытом и издержками -\!
УАЗ
Крупнейший российский производитель внедорожных транспортных средств. Лидер продаж в своем сегменте из-за отсутствия конкурентов. Рост фундаментальных показателей основан на увеличении выпуска автомобилей, доли более дорогих и рентабельных моделей в структуре продаж, а также связан с жестким контролем за из держками, реформой системы сбыта. Новое руководство пытается реформировать структуру, активно ищет потенциальных иностранных инве сторов
Вступление России в ВТО, ужесточение конкуренции с ГАЗом, и в перспективе воз можна конкуренция с «Шевроле-Нива». Не определенные перспективы роста бизнеса из-за устаревшего модельного ряда
ПАЗ
Монопольное положение на рынке автобусов малых и средних размеров. Работает близко к пределу мощностей, но имеет высокий спрос на продукцию. Ожидается постепенное увеличение рентабельности
Вступление в ВТО, низкая платежеспособ ность со стороны муниципальных органов. Пока процесс реструктуризации и консоли дации в автобусный холдинг не закончится и акции компании не будут конвертирова ны, ликвидность останется низкой, риски корпоративного управления высоки, а по литика контролирующего собственника на фондовом рынке неопределенной
Юридический план. В этих разделах бизнес-плана проекта при водятся описание организационно-правовой формы будущего пред приятия, юридические аспекты будущей деятельности, особенности внешнеэкономической деятельности, а также информация о при влеченных к разработке бизнес-плана организаций (указываются их наименование, история и год создания, достижения, степень уча стия в разработке тех или иных разделов бизнес-плана проекта).
Конкретное содержание бизнес-плана зависит от самого проек та. Одно дело-освоение новой продукции, другое - модерниза ция какого-то структурного подразделения предприятия и т. д.
Организация процесса бизнес-планирования
Бизнес-планирование самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством, бизнесом. Бизнес-планирование обеспечивает объективную оценку собственной предпринимательской деятельности организации и представляет собой необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с конкурентной ситуацией на рынке и потенциалом организации.
Бизнес-планирование, являясь одним из заключительных этапов стратегического планирования (в части детализации стратегии), позволяет определить ресурсы, требуемые для достижения поставленных целей, и определить сбалансированную систему показателей, с помощью которой можно осуществлять оперативное управление и оценку степени успешности реализации стратегии на отдельных ее этапах.
Бизнес-план в процессе его реализации модифицируется, что позволяет использовать его как актуальный системный инструмент, дающий возможность представить динамику бизнеса и обеспечивающий непрерывное управление организацией путем достижения стратегических и текущих целей. В этом случае постоянство целей формирует социокультуру работников организации, которая сплачивает коллектив и создает ощущение стабильности даже в случае корректировки бизнес-плана. Бизнес-план помогает персоналу разных уровней определить свое место в бизнесе и повысить эффективность проводимых мероприятий и взаимную координацию, а, в конечном счете обучает и развивает умение взаимодействовать в среде менеджеров. Внутренние потребности организаций в бизнес-планировании заключаются в полезности систематического анализа бизнеса, а также в представлении программы деятельности в структуриро ванном виде, позволяющем вести непрерывный мониторинг. Внешние потребности организаций в бизнес-планировании связаны с борьбой за финансовые ресурсы и необходимостью обеспечивать прозрачность ожидаемой доходности для инвесторов. Существуют различные определения бизне-плана. Некоторые авторы считают, что бизнес-план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования фирмы.
Бизнес-план – плановый документ, имеющий многоцелевой характер: для обоснования нового бизнеса, определения перспектив развития, формирования активов организации.
Бизнес-план - это не только документ, описывающий цели и задачи будущей коммерческой деятельности предприятия (фирмы), а также стратегию их достижения, но и инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования бизнеса, включая взаимоотношения с инвесторами и другими заинтересованными сторонами.
Бизнес-план – это системное планирование всех сторон деятельности проекта, фирмы или её подразделения.По определению И.В. Липсица, бизнес-план представляет собой документ, который описывает аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с какими оно может столкнуться, а также устанавливает способы их решения. Таким образом, бизнес-план занимает важное место в системе управления организацией и дает руководителю реальную возможность выбора, а «текучка» и работа без плана лишают его такого выбора. К тому же если организация стремится найти инвесторов (партнеров), ей кроме строгого представления о предлагаемом бизнесе необходимы аргументы для потенциальных инвесторов (партнеров) в пользу того, что она способна наладить новое дело и эффективно управлять им. Именно этим целям служит выработанная в мировой экономической практике форма бизнес-плана.
В общем виде бизнес-план представляет собой системную оценку перспектив развития организации, основанную на результатах анализа факторов внутренней и внешней среды.
Бизнес-планирование это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей сре ды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработка бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией биз нес-плана, контролем за его выполнением.
Для успешной организации бизнес-планирования в коммерче ской организации необходимо наличие четырех обязательных усло вий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составля ют инфраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой организации.
Во-первых, коммерческая организация должна располагать соот ветствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финан сово-экономических служб должны быть достаточно квалифициро ванны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Мето дологическая и методическая база составления, контроля и исполне ния бизнес-плана составляет аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация. Основой информационного блока (компо нента) процесса бизнес-планирования являются:
1) экономическая информация - прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и г. д.;
2) учетная информации - информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета;
3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и про чая финансовая информация;
4) политическая информация и г. д.
Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся: законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и пр.
В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда ревизуется че рез соответствующую организационную структуру и систему управ ления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя: количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бизнес-плана коммерческой организации; совокупность структурных подразделений, которые ответственны за ис полнение бизнес-плана.
В-четвертых, в процессе финансового планирования и контро ля происходит регистрация и обработка больших массивов инфор мации. Программно-технические средства, используемые в процес се финансового планирования и контроля, составляют программ но-технический блок системы финансового планирования.
Можно выделить следующие основные стадии процесса биз нес-планирования: подготовительная, разработки бизнес-плана, продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственно сти, реализации бизнес-плана.
Ключевым моментом подготовительной стадии является форми рование перспективной бизнес-идеи.
Бизнес-идея это идея нового продукта или услуги, техническо го, организационного или экономического решения и др. Источни ками новых идей могут быть: отзыв потребителей; продукция, вы пускаемая конкурентами; мнение работников отдела маркетинга; публикации федерального правительства о патентах; проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Неза висимо от того, каким образом получена бизнес-идея, важно очень тщательно ее взвесить и оценить, с тем чтобы убедиться, что она действительно может лечь в основу успешного предприятия. Убе дившись в перспективности бизнес-идеи, приступают непосредст венно к разработке бизнес-проекта и принимают решение о подго товке бизнес-плана. Формируется группа разработчиков бизнес-пла на, определяется система финансового обеспечения бизнес-плана и открывается финансирование его подготовки. Продвижение идеи, результатов проекта является сложным процессом передачи содер жательных сведений. Начальным этапом стадии продвижения биз нес-плана являются организация и проведение презентации биз нес-плана.
Презентация бизнес-плана - это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенци альными партнерами. Компания и ее продукция; рынок - клиенты и конкуренты; маркетинговая стратегия; первоочередные финансо вые задачи; команда, которая будет осуществлять этот план (ключе вой управленческий персонал); необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены; размер, условия и сроки реализации инвестиции - это перечень ос новных освещаемых вопросов на презентации бизнес-проекта.
Презентация предшествует началу переговоров с потенциальны ми инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласование условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соот ветствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоров с ин весторами предшествует этап аудита бизнес-плана.
Процедура аудита бизнес-плана внешними инвесторами прово дится по определенной схеме, включающей, как правило, шесть этапов:
1) оценка характеристик компании-заявителя, анализ отрасли его деятельности. Прежде всего устанавливается, относится ли от расль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для инвестора. Далее определяется положение фирмы-просителя на фоне своей отрасли;
2) анализ условий инвестиционного соглашения: форма заимст вования и возврата кредита, залог, гарантия возврата кредитных средств;
3) анализ последнего баланса: определение степени финансовой устойчивости и ликвидности, проверка достаточности собственного оборотного капитала, расчет уровня коэффициента покрытия.
Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.
Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализо вать бизнес-план значит выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Плани рование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включа ют следующие основные задачи:
1) определение типа рабочих задач в фирме и вне ее;
2) определение логической последовательности событий в рабо чих задачах;
3) подготовка графика реализации задач;
4) определение ресурсов для решения задач;
5) подготовка бюджета реализации потоков средств, которые обеспечат финансирование бизнес-плана.
Завершается реализация бизнес-плана оценкой и анализом соответствия поставленных и достигнутых в процессе бизнес-планирования целей.
Общая структура и краткое содержание бизнес-плана
Бизнес-план представляет собой документ, в котором форму лируются цели предлагаемого к реализации проекта (на базе уже существующего или создаваемого предприятия), определяется необходимый комплекс мер в области производства, маркетинга и организационных структур, конечные результаты реализации проекта и необходимые для этого средства. Результатом этой ра боты должен быть документ, позволяющий лучше организовать работу на начальном этапе становления предприятия и содержа щий убедительные аргументы для контактов с потенциальными инвесторами.
Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми сталкивается предприятие при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде. Поможет определить и обеспечить пути решения этих проблем. Он ориентирован на достижение успеха, главным образом, в финансово-экономической деятельности. Бизнес-план является основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами и возможными инвесторами. Это определяет некоторые требования к его оформлению, форме, содержанию и структуре. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем. Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы, но можно предложить следующий макет бизнес-плана: резюме (краткое содержание бизнес-плана); место нахождение предприятия; цель деятельности; описание вида деятельности, характеристика продукции (услуг); оценка рынка сбыта; конкуренция и конкурентное преимущество предприятия; внешнеэкономическая деятельность; стратегия маркетинга; прогнозирование продаж; план технической доработки продукта; план производства; управление предприятием; характеристика персонала; материально-техническое обеспечение; оценка риска; финансовый план; эффективность проекта. Несколько иная структура бизнес-плана принята при получении кредитов в банке. Следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана. По возможности, заключение по бизнес-плану должен сделать аудитор.
В международной практике для обоснования проектов (бизнес-планов) применяется несколько обобщающих показателей: чистая текущая стоимость; рентабельность; внутренний коэффициент эффективности (пороговое значение рентабельности); период возврата капитальных вложений (срок окупаемости); максимальный денежный отток (отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источником покрытия всех затрат); норма безубыточности (минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается "нулевая прибыль", доход от продажи равен издержкам производства).
Разработка бизнес-плана носит перспективный характер он готовится на несколько лет вперед (от двух до пяти в зависимости от отраслевой принадлежности и характера проекта). При этом данные по первому году реализации бизнес-плана разрабатыва ются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы приводят ся в годовом исчислении.
При подготовке бизнес-планов действующих предприятий ре комендуется применять принцип скользящего планирования, при котором на каждый предстоящий год разрабатывается детальный бизнес-план проекта и корректируется общий бизнес-план пред приятия.
Таким образом, составление бизнес-плана позволяет решить следующие задачи:
представить перспективную рыночную идею;
определить на ее основе конкретные цели предприятия и ко личественно их оценить;
установить конечные сроки исполнения и графики работы;
разработать комплекс программ в различных сферах деятель ности предприятия (НИОКР, производство, маркетинг, органи зационные меры), которые обеспечат реализацию проекта;
выстроить систему контроля над реализацией проекта;
оценить общую стоимость проекта, его доходность и рентабель ность;
подготовить предложения по объемам и формам внешнего фи нансирования;
выявить трудности реализации проекта и заранее к ним под готовиться;
убедить на основе всего перечисленного потенциальных инве сторов в перспективности и надежности проекта.
Основные цели разработки бизнес-плана:
осуществление инвестиционных проектов;
реализация отдельных коммерческих операций;
определение перспектив развития фирмы;
проведение реорганизационных мероприятий, применяемых для несостоятельных предприятий, банкротов;
финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса и т.д.
С позиции экономической теории бизнес-план выполняет 4 функции:
1) Связана с возможностью использования бизнес-плана для формирования концепции развития, т.е. стратегии бизнеса. В этом случае бизнес-план используется как некое формализованное средство качественного и количественного обоснования целесообразности и правильности выбранного курса;
2) Собственно планирование.
Служит для экономической оценки выбранного направления деятельности, и расчетов ключевых ориентиров, а в случае реализации бизнес-плана – для контроля его выполнения;
3)Привлечение займов и кредитов;
4)Рекламно-пропагандистская.
Объем, степень детализации и структура бизнес-плана определяется назначением и спецификой хозяйствующего субъекта, его размерами, сферой деятельности. Однако в любом его варианте должны присутствовать ответы на наиболее общие вопросы: кто, что, когда, каким образом, за счет каких средств, и на сколько эффективно будет осуществлять свой бизнес.
Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана.
Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются основные идеи и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяется организация и производственная структура, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предположения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия.
Резюме
Этот раздел, как правило, пишется после того, как составлен весь бизнес-план. Он представляет собой рекламу проекта и должен быть так написан, чтобы вызвать интерес у потенциального инвестора или партнера. В этом разделе должны быть кратко, четко и убедительно изложены основные положения предполагаемого проекта – чем будет заниматься создаваемое предприятие, сколько средств потребуется в него вложить, какой ожидается спрос на его продукцию и почему предприниматель считает, что его предприятие добьется успеха.
АНАЛИЗ РЫНКА.
Анализ будущего рынка сбыта – это один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка м переоценкой его емкости.
Самые верные сведения которые вам потребуются: Кто будет покупать у вас товары? Где ваша ниша на рынке? Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства вашего товара столь очевидны, что его заходят купить все предприятия той или иной отрасли.
ЭТАПЫ АНАЛИЗА.
Итак, первый этап – оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем за месяц или за год. Она зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, экономических, в том числе от уровня доходов или заработков ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов, в том числе сумм сбережений или инвестиций, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения и т.д. Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера проекта.
Второй этап - оценка потенциальной сумы продаж, т.е той доли рынка, которую вы надеялись захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую вы можете рассчитывать при ваших возможностях.
В итоге такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, вы сможете, пусть даже очень ориентировочно, но рассчитать примерное число своих будущих клиентов. Естественно, что этот расчет не обязательно оправдывается в первый же месяц вашей работы.
Поэтому нужен третий этап, третий шаг к реальной оценке рынка - прогноз объемов продаж. На этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы сможете продать, выручить за оказанные услуги, при имеющихся условиях вашей деятельности, возможных для вас затратах на рекламу в том уровне цен, который вы намерены установить, и, главное, как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, да и в течение нескольких лет подряд.
Подготовка такого прогноза тоже возможна с помощью различных методов, самые сложные из которых предполагают использование больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, вычислительной техники, проведения маркетинговых экспериментов и соответственно требуют крупных затрат. Это по силам и необходимо крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка чревата миллионными убытками. В тех случаях, когда речь идет о мелком бизнесе, достаточно ограничиться просто экспертными прикидками, опирающимися на ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультацию.
Если вы будете обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать вашу продукцию, не обращая внимание на предложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. Если вам удастся провести такую оценку, то можно сказать, что вы выполнили свою программу максимум в области исследования рынка.
Естественно, что при этом вы соберете информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту вашего представления о рыночной конъюнктуре и соответственно продуманность вашего проекта.
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ.
В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступать ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы.
Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Как обстоят их дела: с объемами продаж, с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом.
Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?
Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?
Каков уровень цен на продукцию? Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?
Анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами - ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности с большой выгодой для своего дела.
1.4. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТИРУЕМОЙ ПРОДУКЦИИ, ХАРАХТЕР ВАШЕГО БИЗНЕСА.
Важнейшей частью бизнес-плана, является раздел, где описываются товары и услуги, которые предприятие планирует производить.
Как выбрать товары и услуги, которые должны стать основой бизнеса или начать в истории фирмы новую страницу.
Более глубокий подход – обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности. Современная теория конкурентоспособности, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, вы должны быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.
1.5. ПЛАН МАРКЕТИНГА.
Вам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга, а это, особый и чрезвычайно важный документ для вашего внутреннего пользования, к которому относятся: схема распространения товаров; ценообразование; реклама; методы стимулирования продаж; организация послепродажного обслуживания клиентов; формирование общественного мнения о вашей фирме и товарах.
На трех-четырех страницах вам надо лишь изложить основное: как вы будете продавать свой товар – через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации: как вы будете определять цены на свои товары и какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать; как будете организовывать рекламу и сколько примерно собираетесь на это выделить; как будете добиваться постоянного роста объемов продаж – за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько вам на это потребуется средств: как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности.
При разработке ценовой политики важно определить не только уровень цен, но и стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке по каждому виду товара. Ценовая стратегия – основа принятия решений в установлении цены продажи в каждой конкретной сделке.
Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает, как минимум, семь этапов: постановку задач ценообразования; определение спроса; оценку издержек; проведение анализа цен и товаров конкурентов; выбор метода установления цен; определение окончательной цены и правил ее будущих изменений; учет мер государственного регулирования цен.
Постановка задач ценообразования – это попытка предпринимателя или руководителя фирмы ответить на вопрос: чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары?
1.6. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА.
Рассмотрим еще один раздел бизнес-плана, «План производства, который готовится только предпринимателями, собирающимися заниматься производством. Главная задача здесь – доказать вашим потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и требуемым качеством. Иными словами, от вас требуется показать, что вы полностью представляете, как поставить дело и все подготовили к началу коммерческих операций. Для отечественных предпринимателей это сегодня, к сожалению, самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких.
Составление этого раздела необходимо, чтобы оценить реальность шансов на возврат ссуд, квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Для этого надо ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план, необходимо включить ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.
Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделе бизнес-плана, следующие:
Где будут изготовляться товары – на действующем или вновь созданном предприятии?
Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?
Где у кого, и на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия?
Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
Предполагается ли производственная кооперация и с кем?
Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?
Какое оборудование потребуется и где намечается его приобретение?
Возможны ли при этом проблемы и какого рода?
Данные раздела бизнес-плана «План производства» желательно обосновать на перспективу в два-три года, а для крупных предприятий – на четыре-пять лет вперед. Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на вашем предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как к вам будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, каким способом и куда эта продукция будет поставляться с вашего предприятия. Учтите, что внешние эксперты, которые могут поручить проанализировать ваш бизнес-план, будут рассматривать данный раздел прежде всего в точки зрения того, насколько рациональна ваша технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.
На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Нельзя обойти молчанием эти вопросы и в тексте. Здесь вы должны будете сообщать, на каких стадиях технологического процесса и какими методами будете проводить контроль качества и какими документами вы при этом будете руководствоваться.
Наконец, завершать данный раздел бизнес-плана должна оценка возможных издержек производства и их динамики на перспективу. При этом вы не должны забыть и о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные сюрпризы со стороны правительственных органов и общественности, и лучше заранее подстелить соломку.
Кстати, для новых предприятий в бизнес-планах выделяют специальный раздел «Местоположение». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания. Одно деле, если ваш будущий магазин или мастерская будут расположены вблизи от метро или мимо них утром и вечером будет проходить масса людей, и совсем другое, если вы сможете расположиться только внутри микрорайона и будете незаметны с улиц, по которым идет основной людской поток. Впрочем, если микрорайон достаточно и рядок с вами нет конкурирующих магазинов или мастерских, то преуспеть можно и в таких условиях. Но надо этот вопрос тщательно изучить, приглядевшись, например, к тому, где обычно совершают покупки местные жители и узнав в милиции или в РЭУ, сколько народу здесь живет.
Важным в бизнес-плане является и раздел «Персонал», где речь идет о том, с кем вы собираетесь организовать свое дело и как планируете наладить работу ваших сотрудников. При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, т.е. вы должны указать, какие именно специалисты, какого профиля, с каким образованием, каким опытом и с какой зарплатой вам понадобятся для успешного ведения дел. Соответственно необходимо указать, как вы собираетесь заполучить этих специалистов, на постоянную работу или в качестве совместителей – внешних экспертов.
В том случае, если часть партнеров у вас уже нанята, вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для вашего предприятия. Учтите, ваши потенциальные партнеры хотят знать о вас все. Они доверяют вам свои деньги.
В этом разделе нужно привести и организационную схему вашего предприятия, из которой должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в предложения к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей ваших будущих работников.
Целесообразно в этом разделе осветить вопросы оплаты и стимулирования труда руководящего персонала, пример, будете ли применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования.
1.7. ПЛАН РИСКА.
Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта; подготовительной, строительства и функционирования. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить.
По характеру воздействия риски делятся на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой.
Простые риски определяются полным перечнем не пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других. В связи с этим первой задачей является составление исчерпывающего перечня риска.
Второй задачей является определение удельного веса каждого простого риска по всей их совокупности.
Третьей задачей является оценка вероятностей наступления события, относящегося к каждому простому риску.
Четвертая задача – подсчет риска по каждой группе простых рисков.
1.8. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН И ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ.
Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущей части и представить их в стоимостном выражении. Здесь необходимо подготовить сразу несколько документов, а именно:
прогноз объемов реализации;
баланс денежных расходов и поступлений;
таблицу доходов и затрат;
свободный баланс активов и пассивов предприятия;
график прибыльности.
Прогноз объемов реализации – призван дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго поквартально, а данные третьего года приводятся общей суммой продаж за 12 месяцев. Логика здесь проста – предполагается, что для начального периода производства уже точно известна будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная же со второго года, конечно приходится заниматься прогнозными прикидками.
Под эти цифры реализации вы будете покупать оборудование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать собственные финансовые ресурсы. И если эти прикидки сделаны не на основе серьезного анализа рынка, то пострадаете больше вы сами.
Баланс денежных расходов и поступлений – это документ позволяющий оценить сколько денег можно вложить в проект, прием в разбивке по времени, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела. Надо сказать, что зарубежные предприниматели относятся к планированию денежных потоков куда серьезнее, чем их российские коллеги, воспринимающие безналичный оборот средств более индифферентно. Главная задача такого баланса, его еще называют балансом денежных потоков – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность вашего предприятия при реализации данного проекта. Под ликвидностью в данном случае мы понимаем способность предприятия своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств, находящимся на расчетном счете. А отсюда вытекает крайне важная информация для определения общей стоимости вашего проекта. Под ликвидностью в данном случае мы понимаем способность предприятия своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся на расчетном счете. А отсюда вытекает крайне важная информация для определения общей стоимости вашего проекта.
Действительно, если сбыт вашей продукции будет связан с длительным омертвением средств в расчетах с покупателями, то для поддержания ликвидности вашего предприятия придется первое время делать регулярные дополнительные «впрыскивания» денежных средств, что увеличит вашу потребность в инвестициях. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью – серьезнейшая причин в коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике.
Эту мысль еще предстоит глубоко осознать нашим хозяйственникам, несколько избалованным нынешним финансовым механизмом, позволяющим иметь крупную просроченную задолженность перед поставщиками и не оказываться при этом банкротом. Формирование реального рыночного механизма заставит и банкира и предпринимателей относиться к планированию денежных потоков куда серьезнее и тщательно прорабатывать баланс денежных расходов и поступлений, показывающий помесячно – для первого года, поквартально – для второго года и в целом за год – для третьего года статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции.
Таблица доходов и затрат – это документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:
доходы от продажи товаров;
издержки производства товаров;
суммарную прибыл от продаж;
общепроизводственные расходы;
чистую прибыль.
Задача этого документа показать, как будет формироваться и изменяться ваша прибыль: для первого года – помесячно; для второго года – поквартально, для третьего – в расчете на год.
В этом разделе бизнес-плана вам стоит привести график прибыльности и расчеты к нему, которые вы подготовили при выборе цены в разделе, посвященному маркетингу.
Вот теперь, выяснив все, о чем говорится в предыдущих разделах бизнес-плана, вы можете приступить к составлению последнего весьма важного его раздела, называемого «Стратегия финансирования». В нем необходимо изложить ваш план получения средств для создания или расширения вашего предприятия. При этом вы должны дать ответы на следующие вопросы.
Сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?
Откуда намечается получать эти деньги, в какой форме?
Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами доходов на них? Каков будет этот доход?
Что касается первого, то ответ на него вытекает из предыдущего раздела бизнес-плана – «Финансовый план». А вот ответ на второй вопрос – тема для особого разговора. Практически здесь речь идет о том, какую долю средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Отношение этих двух источников финансирования - задача, не имеющая однозначного решения. Слишком уж много факторов, влияют на все заинтересованные стороны. Если же попытаться выделить какие-то основные моменты, то они состоят в том, что банкиры обычно стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны главным образом владельцы предприятия и инвесторы-акционеры.
Поэтому финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих и действующих успешно предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемой фирмы, а с другой – не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредита просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Между тем, для нового и венчурных предприятий соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам из-за постепенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.
Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков, хотя их собрать, иногда, куда сложении, чем получить ссуду в банке. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиций на рынке.
Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательно из-за возможности лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается 51%. На деле же, во-первых контрольный пакет может быть и значительно меньше, чем 51%. При сильно распыленном капитале для контроля над предприятием может оказаться достаточным и пакета, включающего лишь 10-15% акционерного капитала. Во-вторых, психология «собаки на сене» редко приводит к успеху. Что толку, если вы будете потенциальным единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге. Не лучше ли впустить в дело состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?
Наконец, что касается третьего аспекта раздела «Стратегия финансирования» – оценки сроков возврата заемных средств, то это требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность определить срок окупаемости вложений.
Все эти шаги необходимо сделать не только финансистам и экономистам крупных предприятий, готовящим обоснование для новых инвестиций или приватизации, но и тем, кто собирается стать на путь частного бизнеса, создав свое дело.
Бизнес-план является конфиденциальным документом. Упоминание об этом обычно содержится в выходных данных бизнес-плана. Он ориентирован на узкий круг лиц и должен направляться только тем, кому он предназначен. В некоторых случаях представление бизнес-плана предваряется подписанием соглашения о конфиденциальности. Западные стандарты бизнес-планирования содержат ряд моментов, которые пока непривычны для российских предпринимателей. К примеру, иностранному инвестору немаловажно, как и когда проект будет завершен. Дело в том, что в международной деловой практике выход из бизнеса является одним из ключевых элементов концепции проекта. Зарубежный со-инвестор обычно ожидает получить доход не в виде, к примеру, потока дивидендов, а путем продажи своей доли в предприятии (или пакета акций) партнеру или третьему лицу. Эта доля заключает в себе не только аккумулированные прибыли, но и прирост оценки стоимости предприятия, обусловленный комплексным действием ряда факторов. Данная модель пока не устоялась в российской деловой практике. Обычно разрабатываются комбинированные варианты и специальные схемы финансирования. Однако с точки зрения западного партнера срок жизни совместного предприятия обычно не превышает 5-7 лет и не выходит за пределы жизненного цикла инвестиционного проекта. Соответственно весьма желательны предложения о способах выхода из бизнеса зарубежного партнера и возмещении его доли. Описание бизнеса
Бизнес-планирование важнейший фактор успеха в бизнесе. Планировать свой бизнес необходимо по многим причинам. Ведь часто бывает, что технологически бизнес просчитан безупречно. Однако экономические аспекты являются причинами сбоев в технологии бизнеса. Необходимо заранее продумать и спланировать все экономические аспекты деятельности хозяйствующего субъекта. Важно спланировать закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость (НДС), оборачиваемость оборотных средств. Очень часто непродуманная политика закупок приводит к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств.
Содержание и подача материала бизнес-плана зависит от отрасли, типа продукции и деловой схемы проекта. Очевидно, что бизнес-план выпуска массовой потребительской продукции будет отличаться от плана производства промышленного оборудования. У них будут разные подходы, например, к анализу рынка и способам сбыта продукции. Тем не менее, в целом рекомендуется придерживаться той общей логики делового планирования, которая выработалась в мировой практике и закрепилась в стандартной структуре бизнес-плана. Часто неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к появлению явлений неплатежеспособности хозяйствующих субъектов.
Сегодня можно сказать, что неустойчивость нашей экономики часто приводит к невозможности осуществлять нормальное планирование. К сожалению, это заблуждение часто используется руководителями для оправдания отсутствия четкой системы планирования. Да, внешняя среда очень подвижна, множество факторов (инфляция, спад производства, налоги и т.д.) делают ситуацию неопределенной. Это, действительно, значительно усложняет систему планирования, но никак не отрицает ее необходимость.
Современные средства позволяют преодолеть трудности и повысить эффективность планирования.
В мировой практике различают различные подходы в бизнес-планировании, выделяют несколько бизнес-планов.
Практика планирования выделяет несколько типов бизнес-планов. Каждый тип бизнес-плана имеет свои особенности. В России выделяют 4 типа бизнес-планов:
Внутренний бизнес-план субъекта хозяйствования.
Бизнес-план для получения кредитов, с целью пополнения оборотных средств.
Инвестиционный бизнес-план.
4. Бизнес-план финансового оздоровления (санации). Внутренний бизнес-план не имеет особых внешних требований. Напротив, внутренний бизнес-план должен быть приспособлен, адаптирован к внутренней системе учета и планирования.
Бизнес-план представляет собой документ, в котором форму лируются цели предлагаемого к реализации проекта (на базе уже существующего или создаваемого предприятия), определяется необходимый комплекс мер в области производства, маркетинга и организационных структур, конечные результаты реализации проекта и необходимые для этого средства. Результатом этой ра боты должен быть документ, позволяющий лучше организовать работу на начальном этапе становления предприятия и содержа щий убедительные аргументы для контактов с потенциальными инвесторами.
Разработка бизнес-плана носит перспективный характер он готовится на несколько лет вперед (от двух до пяти в зависимости от отраслевой принадлежности и характера проекта). При этом данные по первому году реализации бизнес-плана разрабатыва ются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы приводят ся в годовом исчислении.
При подготовке бизнес-планов действующих предприятий ре комендуется применять принцип скользящего планирования, при котором на каждый предстоящий год разрабатывается детальный бизнес-план проекта и корректируется общий бизнес-план пред приятия.
Чтобы правильно оценить задачи, структуру и характер содер жания бизнес-плана, необходимо определить круг его потенци альных пользователей, т.е. лиц, которые будут ознакомлены с этим документом.
Во-первых, это сами разработчики бизнес-плана, которые вы двинули идею проекта, продумали стратегию и тактику ее реали зации и будут осуществлять этот проект на практике. Авторов про екта можно рассматривать в качестве потребителей этого документа, так как его подготовка вынуждает их критически оцени вать собственные силы и более точно учитывать имеющиеся воз можности. В ходе этого им приходится отвечать на конкретные вопросы, выпадение хотя бы одного из которых может привести к провалу проекта. Поэтому в ходе подготовки такого документа происходит отсев идей из-за проблематичности их реализации или просмотр различных сценариев развития событий, позволяющих заранее подготовиться к предстоящим трудностям.
Во-вторых, необходимо указать на персонал предприятия. Без условно, не все сотрудники (кроме участвующих в разработке до кумента) должны быть ознакомлены с его подробным содержа нием. Но доведение до них информации о целях дальнейшего раз вития предприятия содействует налаживанию партнерских отно шений внутри его. Это помогает работникам определить новые требования и задачи, связанные со стратегией развития всего пред приятия, и внести свой вклад в подготовку предложений по кон кретизации и проведению в жизнь намеченных мероприятий.
В-третьих, целесообразно ознакомление с проектом имеющихся партнеров предприятия поставщиков, транспортников, коопе рирующихся фирм и т.п. Это делается в целях привлечения их к реализации проекта, знакомства с возможными изменениями тре бований к заказываемой у них продукции и услугам.
Наконец, заключительная группа пользователей бизнес-пла на это потенциальные инвесторы, т.е. люди и организации, которые располагают средствами для вложений. Однако стать ин весторами они готовы лишь в том случае, если имеют полную убежденность в надежности и обоснованности проекта, вложе ние средств в который будет для них, по крайней мере, не менее выгодным по сравнению с другими возможностями. Убедиться в этом они могут лишь на основе знакомства с бизнес-планом, который выполняет в данном случае функцию обоснования и пропаганды проекта.
Таким образом, составление бизнес-плана позволяет решить следующие задачи:
представить перспективную рыночную идею;
определить на ее основе конкретные цели предприятия и ко личественно их оценить;
установить конечные сроки исполнения и графики работы;
разработать комплекс программ в различных сферах деятель ности предприятия (НИОКР, производство, маркетинг, органи зационные меры), которые обеспечат реализацию проекта;
выстроить систему контроля над реализацией проекта;
оценить общую стоимость проекта, его доходность и рентабель ность;
подготовить предложения по объемам и формам внешнего фи нансирования;
выявить трудности реализации проекта и заранее к ним под готовиться;
убедить на основе всего перечисленного потенциальных инве сторов в перспективности и надежности проекта.
Бизнес-планирование важнейший фактор успеха в бизнесе. Планировать свой бизнес необходимо по многим причинам. Ведь часто бывает, что технологически бизнес просчитан безупречно. Однако экономические аспекты являются причинами сбоев в технологии бизнеса. Необходимо заранее продумать и спланировать все экономические аспекты деятельности хозяйствующего субъекта. Важно спланировать закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость (НДС), оборачиваемость оборотных средств. Очень часто непродуманная политика закупок приводит к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств.
Часто неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к появлению явлений неплатежеспособности хозяйствующих субъектов.
Сегодня можно сказать, что неустойчивость нашей экономики часто приводит к невозможности осуществлять нормальное планирование. К сожалению, это заблуждение часто используется руководителями для оправдания отсутствия четкой системы планирования. Да, внешняя среда очень подвижна, множество факторов (инфляция, спад производства, налоги и т.д.) делают ситуацию неопределенной. Это, действительно, значительно усложняет систему планирования, но никак не отрицает ее необходимость.
Современные средства позволяют преодолеть трудности и повысить эффективность планирования.
В мировой практике различают различные подходы в бизнес-планировании, выделяют несколько бизнес-планов.
Практика планирования выделяет несколько типов бизнес-планов. Каждый тип бизнес-плана имеет свои особенности. В России выделяют 4 типа бизнес-планов:
Внутренний бизнес-план субъекта хозяйствования.
Бизнес-план для получения кредитов, с целью пополнения оборотных средств.
Инвестиционный бизнес-план.
4. Бизнес-план финансового оздоровления (санации). Внутренний бизнес-план не имеет особых внешних требований. Напротив, внутренний бизнес-план должен быть приспособлен, адаптирован к внутренней системе учета и планирования.
Бизнес-план представляет собой документ, в котором форму лируются цели предлагаемого к реализации проекта (на базе уже существующего или создаваемого предприятия), определяется необходимый комплекс мер в области производства, маркетинга и организационных структур, конечные результаты реализации проекта и необходимые для этого средства. Результатом этой ра боты должен быть документ, позволяющий лучше организовать работу на начальном этапе становления предприятия и содержа щий убедительные аргументы для контактов с потенциальными инвесторами.
Разработка бизнес-плана носит перспективный характер он готовится на несколько лет вперед (от двух до пяти в зависимости от отраслевой принадлежности и характера проекта). При этом данные по первому году реализации бизнес-плана разрабатыва ются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы приводят ся в годовом исчислении.
При подготовке бизнес-планов действующих предприятий ре комендуется применять принцип скользящего планирования, при котором на каждый предстоящий год разрабатывается детальный бизнес-план проекта и корректируется общий бизнес-план пред приятия.
Чтобы правильно оценить задачи, структуру и характер содер жания бизнес-плана, необходимо определить круг его потенци альных пользователей, т.е. лиц, которые будут ознакомлены с этим документом.
Во-первых, это сами разработчики бизнес-плана, которые вы двинули идею проекта, продумали стратегию и тактику ее реали зации и будут осуществлять этот проект на практике. Авторов про екта можно рассматривать в качестве потребителей этого документа, так как его подготовка вынуждает их критически оцени вать собственные силы и более точно учитывать имеющиеся воз можности. В ходе этого им приходится отвечать на конкретные вопросы, выпадение хотя бы одного из которых может привести к провалу проекта. Поэтому в ходе подготовки такого документа происходит отсев идей из-за проблематичности их реализации или просмотр различных сценариев развития событий, позволяющих заранее подготовиться к предстоящим трудностям.
Во-вторых, необходимо указать на персонал предприятия. Без условно, не все сотрудники (кроме участвующих в разработке до кумента) должны быть ознакомлены с его подробным содержа нием. Но доведение до них информации о целях дальнейшего раз вития предприятия содействует налаживанию партнерских отно шений внутри его. Это помогает работникам определить новые требования и задачи, связанные со стратегией развития всего пред приятия, и внести свой вклад в подготовку предложений по кон кретизации и проведению в жизнь намеченных мероприятий.
В-третьих, целесообразно ознакомление с проектом имеющихся партнеров предприятия поставщиков, транспортников, коопе рирующихся фирм и т.п. Это делается в целях привлечения их к реализации проекта, знакомства с возможными изменениями тре бований к заказываемой у них продукции и услугам.
Наконец, заключительная группа пользователей бизнес-пла на это потенциальные инвесторы, т.е. люди и организации, которые располагают средствами для вложений. Однако стать ин весторами они готовы лишь в том случае, если имеют полную убежденность в надежности и обоснованности проекта, вложе ние средств в который будет для них, по крайней мере, не менее выгодным по сравнению с другими возможностями. Убедиться в этом они могут лишь на основе знакомства с бизнес-планом, который выполняет в данном случае функцию обоснования и пропаганды проекта.
Таким образом, составление бизнес-плана позволяет решить следующие задачи:
представить перспективную рыночную идею;
определить на ее основе конкретные цели предприятия и ко личественно их оценить;
установить конечные сроки исполнения и графики работы;
разработать комплекс программ в различных сферах деятель ности предприятия (НИОКР, производство, маркетинг, органи зационные меры), которые обеспечат реализацию проекта;
выстроить систему контроля над реализацией проекта;
оценить общую стоимость проекта, его доходность и рентабель ность;
подготовить предложения по объемам и формам внешнего фи нансирования;
выявить трудности реализации проекта и заранее к ним под готовиться;
убедить на основе всего перечисленного потенциальных инве сторов в перспективности и надежности проекта.
2. Требования внешнего инвестора к инновационному проекту.
Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия базируется на системе целей этой деятельности. В процессе разработки последовательно решаются следующие задачи:
1. Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода.
2. Определение отраслевой направленности инвестиционной деятельности.
З. Определение региональной направленности инвестиционной деятельности.
Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода связано, прежде всего, с действием объективных внешних и внутренних факторов.
Основные факторы, определяющие соотношение форм инвестирования предприятия.
1. Функциональная направленность деятельности предприятия существенным образом влияет на соотношение форм реального и финансового инвестирования. Предприятия институциональные инвесторы осуществляют свою инвестиционную деятельность преимущественно на рынке ценных бумаг. Следовательно, основной формой их долгосрочной инвестиционной деятельности будет являться инвестирование в акции, облигации, сберегательные сертификаты и другие фондовые инструменты. Удельный вес реального инвестирования у таких предприятий может колебаться лишь в пределах, разрешенных законодательством для каждой из этих групп инвесторов. Именно эта форма инвестирования позволяет таким предприятиям развиваться наиболее высокими темпами, осваивать новые виды продукции, проникать на новые товарные и региональные рынки. Финансовые инвестиции таких предприятий связаны, как правило, с краткосрочными вложениями временно свободных денежных средств или осуществляются с целью установления контроля (влияния) за деятельностью отдельных фирм (предприятий-партнеров; предприятий- конкурентов и тп.).
2. Стадия жизненного цикла предприятия определяет потребности и возможности осуществления различных форм инвестирования. Так, на стадиях детства” и юности” подавляющая доля осуществляемых предприятием инвестиций носит реальную форму; на стадии «ранней ЗРЕЛОСТИ» ; эта форма инвестиций также преобладает лишь на стадии окончательной зрелости предприятия могут позволить себе существенное расширение удельного веса финансовых инвестиций.
З. Размеры предприятия влияют на соотношение форм реального и финансового инвестирования опосредованно через возможный объем формирования инвестиционных ресурсов. У небольших и средних предприятий, свободный доступ которых к заемным финансовым ресурсам ограничен, имеются определенные сложности в формировании «критической массы» инвестиций, обеспечивающей рентабельное развитие операционной деятельности. В связи с этим, инвестиционная деятельность небольших и средних производственных предприятий сконцентрирована преимущественно на реальном инвестировании, т.к. для осуществления финансовых инвестиций у них отсутствуют соответствующие ресурсы. В то же время у крупных предприятий уровень финансовой гибкости (доступ к внешним источникам финансирования) более высокий, что дает им возможность осуществлять финансовое инвестирование в более широких масштабах.
4. Характер стратегических изменений операционной деятельности определяет различную цикличность формирования и использования инвестиционных ресурсов, а соответственно и формы их задействования в инвестиционном процессе.
5. Прогнозируемая ставка процента на финансовом РЫНКЕ оказывает влияние на соотношение форм реального и финансового инвестирования предприятия через механизм формирования норм чистой инвестиционной прибыли. В реальном инвестировании расстановки процента вызывает соответствующее снижение нормы чистой инвестиционной прибыли, т.к. при прочих равных условиях увеличивает стоимость привлекаемых инвестиционных ресурсов. В финансовом инвестировании наблюдается противоположная тенденция ростом ставки процента норма чистой инвестиционной прибыли по большинству финансовых инструментов возрастает.
6. Прогнозируемый темп инфляции оказывает влияние на соотношение форм реального и финансового инвестирования предприятия в связи с различным уровнем противоинфляционной защищенности объектов (инструментов) инвестирования. Реальные инвестиции имеют высокий уровень противоинфляционной защиты, так как цены на объекты реального инвестирования возрастают обычно пропорционально темпу инфляции. В то же время уровень противоинфляционной защиты большинства финансовых инструментов инвестирования очень слабый в процессе инфляции обесценивается не только размер ожидаемой инвестиционной прибыли, но и стоимость самих инструментов инвестирования, подлежащих последующему погашению. Стратегия отраслевой концентрации (если она, несмотря на высокий уровень риска, все же избирается инвестором), может быть использована лишь на первых трех стадиях жизненного цикла предприятия, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или увеличения капитала. На последующих стадиях жизненного цикла предприятия по мере удовлетворения потребности в продукции (товарах, услугах) основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации инвестиционной деятельности.
На втором этапе исследуется целесообразность различных форм отраслевой диверсификации инвестиционной деятельности в рамках определенной группы отраслей. Такими группами могут быть отрасли сельскохозяйственного производства, пищевой промышленности, транспорта и т.п. Такая отраслевая диверсификация позволяет инвестору более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, в большей мере предопределять эффективность инвестирования. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень инвестиционных рисков.
диверсификация инвестиционной деятельности предприятия в рамках определенной группы отраслей связана с формированием стратегических зон хозяйствования” (такое формирование осуществляется в процессе разработки общей стратегии экономического развития компании). На стратегической зоне хозяйствования лежит полная
за разработку ассортимента конкурентоспособной продукции, эффективной сбытовой стратегии, а также обеспечивающей инвестиционной стратегии.
Вместе с тем, такая стратегия инвестиционной деятельности так; не лишена определенных недостатков. Основной из них заключает в том, что смежные отрасли в рамках определенной их группы имели, как правило, аналогичный во времени жизненный отраслевой цикл, ч усиливает инвестиционный риск, особенно в традиционных отраслях экономики. Кроме того, продукция таких отраслей подвержена обычно влиянию одинаковых во времени конъюнктурных циклов, что в её большей степени усиливает инвестиционный риск в отдельные неблагоприятные периоды.
На третьем этапе исследуется целесообразность различных форм диверсификации инвестиционной деятельности в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных, средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжен длительного периода, традиционно избранные отрасли (отдельные и в рамках определенных групп), сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от инвестиций, а иногда предопределяет стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких предприятий может инвестирование в иные альтернативные группы отраслей.
Условием осуществления такой инверсификации инвестиционной деятельности является формирование так называемых, стратегических центров хозяйствования, в состав которого включаются несколько стратегических зон хозяйствования (система таких стратегических центров хозяйствования впервые была реализована в американской фирме «дженерал» что позволило ей значительно повысить эффективность инвестиционной и хозяйственной деятельности). Стратегический центр хозяйствования полностью формирует свою инвестиционную стратегию, которая является самостоятельным составным элемент инвестиционной стратегии компании. За счет выбора отраслей с различными стадиями жизненного цикла и с различными во времени колебаниями конъюнктуры на их продукцию существенно снижается уровень инвестиционных рисков.
диверсификация инвестиционной деятельности, осуществляется в процессе второго и третьего этапов разработки отраслевой направленности инвестиционной стратегии, позволяет получить эффект синтоизма, при котором общий эффект полиотраслевой деятельности предприятия значительно больше, чем эффект отдельных отраслевых его подразделений. Для получения эффекта синергизма в процессе отраслевой диверсификации инвестиционной деятельности предприятие может избрать наступательную инвестиционную стратегию, когда в качестве критерия поиска объектов инвестирования используются будущие преимущества отраслевого конгломерата, или защитную инвестиционную стратегию, когда поиск объектов инвестирования направлен на устранение слабостей отдельных отраслевых производств.
С отраслевым выбором инвестиционной деятельности связано, таким образом, две принципиальные инвестиционные стратегии конкурентная, которая направлена на обеспечение максимизации инвестиционной прибыли в рамках одной отрасли, и портфельная, которая позволяет максимизировать инвестиционную прибыль (при одновременном снижении уровня инвестиционного риска) за счет правильного сочетания подразделений межотраслевой направленности.
Оценка инвестиционной привлекательности отдельных отраслей (подотраслей) экономики осуществляется по следующим основным элементам:
Оценка уровня перспективности развития отрасли;
Оценка среднеотраслевой рентабельности деятельности предприятий отрасли;
Оценка отраслевых инвестиционных рисков.
Каждый из перечисленных элементов, которые рассматриваются как синтетические (агрегированные), результаты проведения оценки, включает в себя конкретные аналитические оценочные показатели, расчет которых основывается на соответствующих статистических данных и экспертных оценках.
1. Уровень перспективности развития отрасли оценивается на основе следующих основных показателей и характеристик:
значимость отрасли. В экономике страны. Количественную оценку этого показателя составляют фактический и прогнозируемый удельный вес продукции отрасли в валовом внутреннем продукте страны с учетом осуществляемой структурной перестройки экономики:
социальная значимость отрасли. Она характеризуется численностью занятых в отрасли работников, их удельным весом в общей численности занятого населения страны;
обеспеченность развития отрасли собственными финансовыми ресурсами. для такой оценки используются показатели объема и удельного веса капитальных вложений, осуществляемых за счет собственных финансовых ресурсов предприятий отрасли; удельный вес собственного капитала в общем используемом его объеме предприятиями отрасли и другие;
степень государственной поддержки развития отрасли. Количественную оценку этого показателя составляют данные об объеме капитальных государственных вложений в отрасль; объеме льготного государственного кредитования предприятий отрасли; системе налоговых льгот, связанных с деятельностью предприятий отрасли и другие.
стадия жизненного цикла отрасли. Такая оценка осуществляется только по тем отраслям (подотраслям) экономики, развитие которых осуществляется по отдельным стадиям жизненного цикла (отдельные отрасли и подотрасли, например, сельскохозяйственные, не носят характера циклического развития). В соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли он состоит из следующих пяти стадий:
рост; расширение; зрелость; старение.
2. Уровень среднеотраслевой рентабельности деятельности предприятий отрасли оценивается на основе следующих коэффициентов:
коэффициент рентабельности активов. Он позволяет, судил об уровне генерирования прибыли активами предприятий с учетом отраслевой специфики их деятельности;
коэффициент рентабельности собственного капитала. Является приоритетным в рассматриваемой системе показателей данной группы, так как позволяет судить о среднеотраслевой норме прибыльности инвестиций;
коэффициент рентабельности реализации продукции. Это показатель дает представление о норме отраслевой прибыли в составе средних цен на ее продукцию;
коэффициент рентабельности текущих затрат. Использование этого показателя дает представление о потенциальных возможностях формирования диапазона цен на продукцию с позиций сложившегося уровня затрат на ее производство и реализацию.
Учитывая высокую вариабельность значений этих показателей динамике, вызванную нестабильностью экономических условий раз вития предприятий на современном этапе, эти показатели рассчитываются и изучаются за ряд последних лет.
3. Уровень отраслевых инвестиционных рисков оценивается на основе следующих показателей:
коэффициент Вариации среднеотраслевого показателя рентабельности собственного капитала по отдельным годам анализируемого периода. Этот коэффициент является традиционным измерителем уровня инвестиционного риска в динамике;
коэффициент Вариации показателей рентабельности. В разрезе отдельных предприятий отрасли. Он характеризует внутриотраслевой диапазон колебаний уровня финансовых (инвестиционных) рисков
уровень конкуренции. В отрасли. Количественно этот показа гель характеризует число предприятий, функционирующих в данной отрасли (в сравнении с другими отраслями), а также число предприятий, занимающих монопольное положение на рынке (по критерию удельного веса реализации продукции).
уровень инфляционной устойчивости цен на продукцию. Такую оценку можно получить путем соотнесения показателей динамики уровня цен на продукцию отрасли с динамикой индекса оптовых цен в целом по стране или индекса инфляции;
уровень социальной напряженности. В отрасли. В определенном отношении об этом позволяет судить сравнение показателя среднего уровня от заработной платы работников отрасли с реальным уровнем прожиточного минимума в стране.
На основе оценки трех перечисленных элементов (синтетических оценочных характеристик) и их ранговой значимости в общей характеристике инвестиционной привлекательности рассчитываются интегральные показатели уровня инвестиционной привлекательности отдельных отраслей экономики.
На первом этапе расчетов рассчитывается ранговая значимость отраслей по каждому элементу их оценки. В процессе такой оценки все аналитические показатели, используемые для характеристики отдельных элементов инвестиционной привлекательности отраслей, рассматриваются как равнозначные (при необходимости значимость каждого из аналитических показателей может быть дифференцирована на основе экспертной оценки). Ранговая значимость отрасли по каждому элементу оценки определяется как средняя ранговая ее значимость по всем входящим в данный элемент аналитическим показателям.
На втором этапе расчетов на основе ранговой значимости отрасли по каждому элементу рассчитывается интегральный ранговый показатель оценки их инвестиционной привлекательности.
Учитывая, что отдельные элементы оценки играют разную роль в принятии инвестиционных решений, их значимость дифференцируется экспертным путем. В процессе проводимой автором оценки инвестиционной привлекательности отдельных отраслей экономики экспертным путем (на основе опроса инвестиционных менеджеров ряда инвестиционных компаний) установлена следующая значимость отдельных элементов при расчете интегрального рангового показателя:
уровень перспективности развития отрасли 20%;
уровень среднеотраслевой рентабельности деятельности предприятий отрасли 65%;
уровень отраслевых инвестиционных рисков 15%.
Естественно, приведенная значимость отдельных элементов оценки в определенной мере носит субъективных характер, так как зависит от состава и квалификации экспертов, периода проведения экспертного опроса и других факторов. В связи с этим, при проведении оценки инвестиционной привлекательности отраслей экономики в меняющихся экономических условиях приведенная значимость отдельных элементов требует уточнения.
На третьем этапе расчетов на основе рассчитанных интегральных ранговых показателей оценки инвестиционной привлекательности отдельных отраслей проводится соответствующая их группировке. В процессе такой группировки устанавливаются:
приоритетные отрасли по уровню инвестиционной привлекательности;
отрасли с высоким уровнем инвестиционной привлекательности
отрасли со средним уровнем инвестиционной привлекательности
отрасли с низким уровнем инвестиционной привлекательности.
Определение региональной направленности инвестиционной деятельности связано при разработке инвестиционной стратегии предприятия с двумя основными условиями.
Первым условием, определяющим необходимость такой разработки, является размер предприятия. Подавляющее большинство больших фирм и значительная часть средних предприятий осуществляет свою деятельность в пределах одного региона по месту проживания инвесторов. для таких фирм возможности региональной диверсификации инвестиционной деятельности (особенно в части реальных инвестиций) ограничены в силу недостаточного объема инвестиционных ресурсов и существенного усложнения управления хозяйственной инвестиционной деятельностью. Принципиальная возможность региона ной диверсификации возможна лишь при финансовых инвестиции, однако их объем у таких предприятий небольшой, поэтому инвестиционные решения могут приниматься не в рамках разрабатываемой стоимости, а при формировании инвестиционного портфеля (т.е. на стад тактического управления инвестиционной деятельностью).
Вторым условием, определяющим необходимость разработки является продолжительность функционирования предприятия.
Основой разработки региональной направленности инвестиционной деятельности является оценка инвестиционной привлекательности отдельных регионов страны. В силу устойчивости многих региональных факторов развития результаты оценки инвестиционной привлекательности регионов обычно не подвержены резким изменениям и могут быть использованы при разработке инвестиционной стратегии.
Оценка инвестиционной привлекательности регионов страны осуществляется по следующим основным элементам; так же, как и в предыдущем варианте методики, каждый из перечисленных элементов (рассматриваемый как синтетический результат оценки) основывается на расчете и изучении конкретных аналитических показателей.
1.Уровень общеэкономического развития региона оценивается на основе следующих аналитических показателей:
удельный вес региона в валовом внутреннем продукте и национальном доходе страны;
объем произведенной промышленной и сельскохозяйственной продукции в регионе в расчете на душу населения;
средний уровень доходов населения;
среднегодовой объем капитальных вложений в регионе за ряд предшествующих лет и другие.
2. Уровень развития инвестиционной инфраструктуры в 1 регионе. для характеристики этого элемента используются следующие основные показатели:
число подрядных строительных предприятий в регионе;
объемы местного производства основных строительных материалов
объем производства энергетических ресурсов в регионе (в не счете на электроэнергию);
плотность железнодорожных путей сообщения и автомобильных рог с твердым покрытием в расчете на 100 кв. км территории;
наличие фондовых и товарных бирж в регионе;
количество брокерских контор, осуществляющих операции на рынке ценных бумаг и другие.
З. Демографическая характеристика региона оценивается основе следующих основных показателей:
удельный вес населения региона в общей численности жителей страны;
соотношение городских и сельских жителей региона;
удельный вес работающего населения (занятого на предприятии в организациях всех форм собственности и осуществляющего индивидуальную трудовую деятельность);
уровень квалификации трудоспособного населения и другие.
4. Уровень развития рыночных отношений и коммерческие инфраструктуры региона могут быть охарактеризованы следующие основными показателями:
удельный вес предприятий негосударственных форм собственного в общем, количестве предприятий региона;
удельный вес продукции предприятий негосударственных форм соответственности в общем, объеме промышленной и сельскохозяйственной продукции региона;
численность совместных предприятий с иностранными партнер ми в регионе;
численность банковских учреждений (включая филиалы) в регион
численность страховых компаний (включая их представительств на территории региона и другие.
5. Степень безопасности инвестиционной деятельности в регионе оценивается на основе таких показателей:
уровень экономических преступлений в расчете на 100 тыс. жителей региона;
удельный вес незавершенных строительством объектов в общем, количестве начатых строек за последние три года;
удельный вес предприятий с вредными выбросами, превышающими предельно-допустимые нормы, в общем, количестве предприятий региона;
средний радиационный фон в городах региона и другие.
Методика и последовательность расчета интегрального показателя оценки инвестиционной привлекательности региона аналогичны ранее рассмотренным при оценке инвестиционной привлекательности отраслей экономики. В процессе интегральной оценки может быть использована следующая значимость отдельных элементов, установленная экспертным путем:
уровень общеэкономического развития региона 35%;
уровень развития инвестиционной инфраструктуры в регионе 15%;
демографическая характеристика региона 15%;
уровень развития рыночных отношений и коммерческой инфраструктуры в регионе 25%;
Степень безопасности инвестиционной деятельности в регионе 10%.
По результатам расчета интегрального рангового показателя оценивается уровень инвестиционной привлекательности отдельных регионов страны. В процессе такой оценки устанавливаются:
регионы приоритетного уровня инвестиционной привлекательности;
регионы с высоким уровнем инвестиционной привлекательности;
регионы со средним уровнем инвестиционной привлекательности;
регионы с низким уровнем инвестиционной привлекательности.
Оценка инвестиционной привлекательности отраслей экономики и регионов страны повышает обоснованность управленческих решений по вопросам отраслевой и региональной диверсификации инвестиционной стратегии предприятий, создает условия осуществляет более эффективной их инвестиционной деятельности.
Разработанные стратегические направления инвестиционной деятельности дифференцируются затем по определенным периодам реализации.
2. Требования внешнего инвестора к инновационному проекту.
Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия базируется на системе целей этой деятельности. В процессе разработки последовательно решаются следующие задачи:
1. Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода.
2. Определение отраслевой направленности инвестиционной деятельности.
З. Определение региональной направленности инвестиционной деятельности.
Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода связано, прежде всего, с действием объективных внешних и внутренних факторов.
Основные факторы, определяющие соотношение форм инвестирования предприятия.
1. Функциональная направленность деятельности предприятия существенным образом влияет на соотношение форм реального и финансового инвестирования. Предприятия институциональные инвесторы осуществляют свою инвестиционную деятельность преимущественно на рынке ценных бумаг. Следовательно, основной формой их долгосрочной инвестиционной деятельности будет являться инвестирование в акции, облигации, сберегательные сертификаты и другие фондовые инструменты. Удельный вес реального инвестирования у таких предприятий может колебаться лишь в пределах, разрешенных законодательством для каждой из этих групп инвесторов. Именно эта форма инвестирования позволяет таким предприятиям развиваться наиболее высокими темпами, осваивать новые виды продукции, проникать на новые товарные и региональные рынки. Финансовые инвестиции таких предприятий связаны, как правило, с краткосрочными вложениями временно свободных денежных средств или осуществляются с целью установления контроля (влияния) за деятельностью отдельных фирм (предприятий-партнеров; предприятий- конкурентов и тп.).
2. Стадия жизненного цикла предприятия определяет потребности и возможности осуществления различных форм инвестирования. Так, на стадиях детства” и юности” подавляющая доля осуществляемых предприятием инвестиций носит реальную форму; на стадии «ранней ЗРЕЛОСТИ» ; эта форма инвестиций также преобладает лишь на стадии окончательной зрелости предприятия могут позволить себе существенное расширение удельного веса финансовых инвестиций.
З. Размеры предприятия влияют на соотношение форм реального и финансового инвестирования опосредованно через возможный объем формирования инвестиционных ресурсов. У небольших и средних предприятий, свободный доступ которых к заемным финансовым ресурсам ограничен, имеются определенные сложности в формировании «критической массы» инвестиций, обеспечивающей рентабельное развитие операционной деятельности. В связи с этим, инвестиционная деятельность небольших и средних производственных предприятий сконцентрирована преимущественно на реальном инвестировании, т.к. для осуществления финансовых инвестиций у них отсутствуют соответствующие ресурсы. В то же время у крупных предприятий уровень финансовой гибкости (доступ к внешним источникам финансирования) более высокий, что дает им возможность осуществлять финансовое инвестирование в более широких масштабах.
4. Характер стратегических изменений операционной деятельности определяет различную цикличность формирования и использования инвестиционных ресурсов, а соответственно и формы их задействования в инвестиционном процессе.
5. Прогнозируемая ставка процента на финансовом РЫНКЕ оказывает влияние на соотношение форм реального и финансового инвестирования предприятия через механизм формирования норм чистой инвестиционной прибыли. В реальном инвестировании расстановки процента вызывает соответствующее снижение нормы чистой инвестиционной прибыли, т.к. при прочих равных условиях увеличивает стоимость привлекаемых инвестиционных ресурсов. В финансовом инвестировании наблюдается противоположная тенденция ростом ставки процента норма чистой инвестиционной прибыли по большинству финансовых инструментов возрастает.
6. Прогнозируемый темп инфляции оказывает влияние на соотношение форм реального и финансового инвестирования предприятия в связи с различным уровнем противоинфляционной защищенности объектов (инструментов) инвестирования. Реальные инвестиции имеют высокий уровень противоинфляционной защиты, так как цены на объекты реального инвестирования возрастают обычно пропорционально темпу инфляции. В то же время уровень противоинфляционной защиты большинства финансовых инструментов инвестирования очень слабый в процессе инфляции обесценивается не только размер ожидаемой инвестиционной прибыли, но и стоимость самих инструментов инвестирования, подлежащих последующему погашению. Стратегия отраслевой концентрации (если она, несмотря на высокий уровень риска, все же избирается инвестором), может быть использована лишь на первых трех стадиях жизненного цикла предприятия, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или увеличения капитала. На последующих стадиях жизненного цикла предприятия по мере удовлетворения потребности в продукции (товарах, услугах) основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации инвестиционной деятельности.
На втором этапе исследуется целесообразность различных форм отраслевой диверсификации инвестиционной деятельности в рамках определенной группы отраслей. Такими группами могут быть отрасли сельскохозяйственного производства, пищевой промышленности, транспорта и т.п. Такая отраслевая диверсификация позволяет инвестору более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, в большей мере предопределять эффективность инвестирования. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень инвестиционных рисков.
диверсификация инвестиционной деятельности предприятия в рамках определенной группы отраслей связана с формированием стратегических зон хозяйствования” (такое формирование осуществляется в процессе разработки общей стратегии экономического развития компании). На стратегической зоне хозяйствования лежит полная
за разработку ассортимента конкурентоспособной продукции, эффективной сбытовой стратегии, а также обеспечивающей инвестиционной стратегии.
Вместе с тем, такая стратегия инвестиционной деятельности так; не лишена определенных недостатков. Основной из них заключает в том, что смежные отрасли в рамках определенной их группы имели, как правило, аналогичный во времени жизненный отраслевой цикл, ч усиливает инвестиционный риск, особенно в традиционных отраслях экономики. Кроме того, продукция таких отраслей подвержена обычно влиянию одинаковых во времени конъюнктурных циклов, что в её большей степени усиливает инвестиционный риск в отдельные неблагоприятные периоды.
На третьем этапе исследуется целесообразность различных форм диверсификации инвестиционной деятельности в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных, средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжен длительного периода, традиционно избранные отрасли (отдельные и в рамках определенных групп), сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от инвестиций, а иногда предопределяет стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких предприятий может инвестирование в иные альтернативные группы отраслей.
Условием осуществления такой инверсификации инвестиционной деятельности является формирование так называемых, стратегических центров хозяйствования, в состав которого включаются несколько стратегических зон хозяйствования (система таких стратегических центров хозяйствования впервые была реализована в американской фирме «дженерал» что позволило ей значительно повысить эффективность инвестиционной и хозяйственной деятельности). Стратегический центр хозяйствования полностью формирует свою инвестиционную стратегию, которая является самостоятельным составным элемент инвестиционной стратегии компании. За счет выбора отраслей с различными стадиями жизненного цикла и с различными во времени колебаниями конъюнктуры на их продукцию существенно снижается уровень инвестиционных рисков.
диверсификация инвестиционной деятельности, осуществляется в процессе второго и третьего этапов разработки отраслевой направленности инвестиционной стратегии, позволяет получить эффект синтоизма, при котором общий эффект полиотраслевой деятельности предприятия значительно больше, чем эффект отдельных отраслевых его подразделений. Для получения эффекта синергизма в процессе отраслевой диверсификации инвестиционной деятельности предприятие может избрать наступательную инвестиционную стратегию, когда в качестве критерия поиска объектов инвестирования используются будущие преимущества отраслевого конгломерата, или защитную инвестиционную стратегию, когда поиск объектов инвестирования направлен на устранение слабостей отдельных отраслевых производств.
С отраслевым выбором инвестиционной деятельности связано, таким образом, две принципиальные инвестиционные стратегии конкурентная, которая направлена на обеспечение максимизации инвестиционной прибыли в рамках одной отрасли, и портфельная, которая позволяет максимизировать инвестиционную прибыль (при одновременном снижении уровня инвестиционного риска) за счет правильного сочетания подразделений межотраслевой направленности.
Оценка инвестиционной привлекательности отдельных отраслей (подотраслей) экономики осуществляется по следующим основным элементам:
Оценка уровня перспективности развития отрасли;
Оценка среднеотраслевой рентабельности деятельности предприятий отрасли;
Оценка отраслевых инвестиционных рисков.
Каждый из перечисленных элементов, которые рассматриваются как синтетические (агрегированные), результаты проведения оценки, включает в себя конкретные аналитические оценочные показатели, расчет которых основывается на соответствующих статистических данных и экспертных оценках.
1. Уровень перспективности развития отрасли оценивается на основе следующих основных показателей и характеристик:
значимость отрасли. В экономике страны. Количественную оценку этого показателя составляют фактический и прогнозируемый удельный вес продукции отрасли в валовом внутреннем продукте страны с учетом осуществляемой структурной перестройки экономики:
социальная значимость отрасли. Она характеризуется численностью занятых в отрасли работников, их удельным весом в общей численности занятого населения страны;
обеспеченность развития отрасли собственными финансовыми ресурсами. для такой оценки используются показатели объема и удельного веса капитальных вложений, осуществляемых за счет собственных финансовых ресурсов предприятий отрасли; удельный вес собственного капитала в общем используемом его объеме предприятиями отрасли и другие;
степень государственной поддержки развития отрасли. Количественную оценку этого показателя составляют данные об объеме капитальных государственных вложений в отрасль; объеме льготного государственного кредитования предприятий отрасли; системе налоговых льгот, связанных с деятельностью предприятий отрасли и другие.
стадия жизненного цикла отрасли. Такая оценка осуществляется только по тем отраслям (подотраслям) экономики, развитие которых осуществляется по отдельным стадиям жизненного цикла (отдельные отрасли и подотрасли, например, сельскохозяйственные, не носят характера циклического развития). В соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли он состоит из следующих пяти стадий:
рост; расширение; зрелость; старение.
2. Уровень среднеотраслевой рентабельности деятельности предприятий отрасли оценивается на основе следующих коэффициентов:
коэффициент рентабельности активов. Он позволяет, судил об уровне генерирования прибыли активами предприятий с учетом отраслевой специфики их деятельности;
коэффициент рентабельности собственного капитала. Является приоритетным в рассматриваемой системе показателей данной группы, так как позволяет судить о среднеотраслевой норме прибыльности инвестиций;
коэффициент рентабельности реализации продукции. Это показатель дает представление о норме отраслевой прибыли в составе средних цен на ее продукцию;
коэффициент рентабельности текущих затрат. Использование этого показателя дает представление о потенциальных возможностях формирования диапазона цен на продукцию с позиций сложившегося уровня затрат на ее производство и реализацию.
Учитывая высокую вариабельность значений этих показателей динамике, вызванную нестабильностью экономических условий раз вития предприятий на современном этапе, эти показатели рассчитываются и изучаются за ряд последних лет.
3. Уровень отраслевых инвестиционных рисков оценивается на основе следующих показателей:
коэффициент Вариации среднеотраслевого показателя рентабельности собственного капитала по отдельным годам анализируемого периода. Этот коэффициент является традиционным измерителем уровня инвестиционного риска в динамике;
коэффициент Вариации показателей рентабельности. В разрезе отдельных предприятий отрасли. Он характеризует внутриотраслевой диапазон колебаний уровня финансовых (инвестиционных) рисков
уровень конкуренции. В отрасли. Количественно этот показа гель характеризует число предприятий, функционирующих в данной отрасли (в сравнении с другими отраслями), а также число предприятий, занимающих монопольное положение на рынке (по критерию удельного веса реализации продукции).
уровень инфляционной устойчивости цен на продукцию. Такую оценку можно получить путем соотнесения показателей динамики уровня цен на продукцию отрасли с динамикой индекса оптовых цен в целом по стране или индекса инфляции;
уровень социальной напряженности. В отрасли. В определенном отношении об этом позволяет судить сравнение показателя среднего уровня от заработной платы работников отрасли с реальным уровнем прожиточного минимума в стране.
На основе оценки трех перечисленных элементов (синтетических оценочных характеристик) и их ранговой значимости в общей характеристике инвестиционной привлекательности рассчитываются интегральные показатели уровня инвестиционной привлекательности отдельных отраслей экономики.
На первом этапе расчетов рассчитывается ранговая значимость отраслей по каждому элементу их оценки. В процессе такой оценки все аналитические показатели, используемые для характеристики отдельных элементов инвестиционной привлекательности отраслей, рассматриваются как равнозначные (при необходимости значимость каждого из аналитических показателей может быть дифференцирована на основе экспертной оценки). Ранговая значимость отрасли по каждому элементу оценки определяется как средняя ранговая ее значимость по всем входящим в данный элемент аналитическим показателям.
На втором этапе расчетов на основе ранговой значимости отрасли по каждому элементу рассчитывается интегральный ранговый показатель оценки их инвестиционной привлекательности.
Учитывая, что отдельные элементы оценки играют разную роль в принятии инвестиционных решений, их значимость дифференцируется экспертным путем. В процессе проводимой автором оценки инвестиционной привлекательности отдельных отраслей экономики экспертным путем (на основе опроса инвестиционных менеджеров ряда инвестиционных компаний) установлена следующая значимость отдельных элементов при расчете интегрального рангового показателя:
уровень перспективности развития отрасли 20%;
уровень среднеотраслевой рентабельности деятельности предприятий отрасли 65%;
уровень отраслевых инвестиционных рисков 15%.
Естественно, приведенная значимость отдельных элементов оценки в определенной мере носит субъективных характер, так как зависит от состава и квалификации экспертов, периода проведения экспертного опроса и других факторов. В связи с этим, при проведении оценки инвестиционной привлекательности отраслей экономики в меняющихся экономических условиях приведенная значимость отдельных элементов требует уточнения.
На третьем этапе расчетов на основе рассчитанных интегральных ранговых показателей оценки инвестиционной привлекательности отдельных отраслей проводится соответствующая их группировке. В процессе такой группировки устанавливаются:
приоритетные отрасли по уровню инвестиционной привлекательности;
отрасли с высоким уровнем инвестиционной привлекательности
отрасли со средним уровнем инвестиционной привлекательности
отрасли с низким уровнем инвестиционной привлекательности.
Определение региональной направленности инвестиционной деятельности связано при разработке инвестиционной стратегии предприятия с двумя основными условиями.
Первым условием, определяющим необходимость такой разработки, является размер предприятия. Подавляющее большинство больших фирм и значительная часть средних предприятий осуществляет свою деятельность в пределах одного региона по месту проживания инвесторов. для таких фирм возможности региональной диверсификации инвестиционной деятельности (особенно в части реальных инвестиций) ограничены в силу недостаточного объема инвестиционных ресурсов и существенного усложнения управления хозяйственной инвестиционной деятельностью. Принципиальная возможность региона ной диверсификации возможна лишь при финансовых инвестиции, однако их объем у таких предприятий небольшой, поэтому инвестиционные решения могут приниматься не в рамках разрабатываемой стоимости, а при формировании инвестиционного портфеля (т.е. на стад тактического управления инвестиционной деятельностью).
Вторым условием, определяющим необходимость разработки является продолжительность функционирования предприятия.
Основой разработки региональной направленности инвестиционной деятельности является оценка инвестиционной привлекательности отдельных регионов страны. В силу устойчивости многих региональных факторов развития результаты оценки инвестиционной привлекательности регионов обычно не подвержены резким изменениям и могут быть использованы при разработке инвестиционной стратегии.
Оценка инвестиционной привлекательности регионов страны осуществляется по следующим основным элементам; так же, как и в предыдущем варианте методики, каждый из перечисленных элементов (рассматриваемый как синтетический результат оценки) основывается на расчете и изучении конкретных аналитических показателей.
1.Уровень общеэкономического развития региона оценивается на основе следующих аналитических показателей:
удельный вес региона в валовом внутреннем продукте и национальном доходе страны;
объем произведенной промышленной и сельскохозяйственной продукции в регионе в расчете на душу населения;
средний уровень доходов населения;
среднегодовой объем капитальных вложений в регионе за ряд предшествующих лет и другие.
2. Уровень развития инвестиционной инфраструктуры в 1 регионе. для характеристики этого элемента используются следующие основные показатели:
число подрядных строительных предприятий в регионе;
объемы местного производства основных строительных материалов
объем производства энергетических ресурсов в регионе (в не счете на электроэнергию);
плотность железнодорожных путей сообщения и автомобильных рог с твердым покрытием в расчете на 100 кв. км территории;
наличие фондовых и товарных бирж в регионе;
количество брокерских контор, осуществляющих операции на рынке ценных бумаг и другие.
З. Демографическая характеристика региона оценивается основе следующих основных показателей:
удельный вес населения региона в общей численности жителей страны;
соотношение городских и сельских жителей региона;
удельный вес работающего населения (занятого на предприятии в организациях всех форм собственности и осуществляющего индивидуальную трудовую деятельность);
уровень квалификации трудоспособного населения и другие.
4. Уровень развития рыночных отношений и коммерческие инфраструктуры региона могут быть охарактеризованы следующие основными показателями:
удельный вес предприятий негосударственных форм собственного в общем, количестве предприятий региона;
удельный вес продукции предприятий негосударственных форм соответственности в общем, объеме промышленной и сельскохозяйственной продукции региона;
численность совместных предприятий с иностранными партнер ми в регионе;
численность банковских учреждений (включая филиалы) в регион
численность страховых компаний (включая их представительств на территории региона и другие.
5. Степень безопасности инвестиционной деятельности в регионе оценивается на основе таких показателей:
уровень экономических преступлений в расчете на 100 тыс. жителей региона;
удельный вес незавершенных строительством объектов в общем, количестве начатых строек за последние три года;
удельный вес предприятий с вредными выбросами, превышающими предельно-допустимые нормы, в общем, количестве предприятий региона;
средний радиационный фон в городах региона и другие.
Методика и последовательность расчета интегрального показателя оценки инвестиционной привлекательности региона аналогичны ранее рассмотренным при оценке инвестиционной привлекательности отраслей экономики. В процессе интегральной оценки может быть использована следующая значимость отдельных элементов, установленная экспертным путем:
уровень общеэкономического развития региона 35%;
уровень развития инвестиционной инфраструктуры в регионе 15%;
демографическая характеристика региона 15%;
уровень развития рыночных отношений и коммерческой инфраструктуры в регионе 25%;
Степень безопасности инвестиционной деятельности в регионе 10%.
По результатам расчета интегрального рангового показателя оценивается уровень инвестиционной привлекательности отдельных регионов страны. В процессе такой оценки устанавливаются:
регионы приоритетного уровня инвестиционной привлекательности;
регионы с высоким уровнем инвестиционной привлекательности;
регионы со средним уровнем инвестиционной привлекательности;
регионы с низким уровнем инвестиционной привлекательности.
Оценка инвестиционной привлекательности отраслей экономики и регионов страны повышает обоснованность управленческих решений по вопросам отраслевой и региональной диверсификации инвестиционной стратегии предприятий, создает условия осуществляет более эффективной их инвестиционной деятельности.
Разработанные стратегические направления инвестиционной деятельности дифференцируются затем по определенным периодам реализации.
План маркетинга
В данном разделе необходимо объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга, к которым относятся:
схема распространения товаров,
ценовая политика,
реклама,
методы стимулирования продаж,
организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров),
формирование общественного мнения о вашей фирме и клиентах,
бюджет плана маркетинга.
Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными комплексными вопросами, но чтобы быть убедительными при обсуждении бизнес-плана с будущими инвесторами, необходимо четко знать ответы на них. Не следует включать все детали проблем маркетинга в бизнес-план. Достаточно на трех-четырех страницах изложить лишь главное:
как вы будете продавать свой товар - через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации;
как вы будете определять цены на свои товары и какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать;
как будете организовывать рекламу и сколько средств примерно собираетесь на это выделить;
как будете добиваться постоянного роста объемов продаж - за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей;
как будете организовывать службу сервиса, и сколько вам на это потребуется средств;
как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности, (то, что называется “паблик рилейшенз”).
В любом бизнесе при формировании проектов, связанных с продажей и сбытом, требуется детальный анализ всех этих факторов.
Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом успеха нового предприятия, поэтому к его составлению следует отнестись серьезно - нужно тщательно все продумать и убедиться, что предполагаемая стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план маркетинга составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или ежегодно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Начинающий предприниматель должен научиться составлять план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения.
Одна из часто встречающихся ошибок при разработке данного раздела бизнес-плана - отсутствие учета влияния на прибыльность деятельности фирмы межгосударственного регулирования цен и инфляции. Об этом необходимо упомянуть в бизнес-плане. Во всем мире для корректировки цен с учетом инфляции используется следующая формула, которая может быть полезна и нашим предпринимателям: Цф = Цд (А ад/аф + Б бд/бф + В), где (1)Цф, Цд - цена товара в момент соответственно фактической его поставки покупателю и в момент заключения договора о поставке;А, Б, В - доли в цене товара (в момент заключения договора о поставке) соответственно расходов на покупку материалов и сырья, заработной платы и прочих расходов; А + Б + В = 1;ад, аф - средняя цена покупных материалов и сырья в моменты заключения договора и фактической поставки товара .бд, бф - средняя заработная плата работников вашей фирмы соответственно в момент заключения договора и фактической поставки товаров.Из-за роста цен на покупные материалы и роста заработной платы выражение в скобках со временем оказывается больше единицы и превращается в коэффициент корректировки цены с учетом инфляции. Необходимость расчета данного коэффициента надо оговаривать в договорах о поставке и отражать в бизнес-плане, чтобы было ясно, как вы будете учитывать инфляцию. Соответственно необходимо описать, как это повлияет на прибыльность вашей фирмы и что вы намереваетесь делать, чтобы сохранить рентабельность своей фирмы. В случае поэтапной реализации проекта необходимо определить динамику продвижения на рынок и наращивания объемов реализации проекта. Маркетинговые исследования – это объективный сбор, регистрация и анализ всех факторов, оказывающих влияние на процесс создания, продажи и перемещения товара фирмы от производителя к потребителю. Цель исследований - уменьшить неопределённость и риск в случае принятия коммерческих решений. Маркетинговые исследования направлены на изучение рынка и деятельности самой фирмы.
Как правило, исследование рынка включает в себя изучение:
товара фирмы (конкурентоспособности товара, способности удовлетворить существующие и перспективные требования покупателей, необходимости совершенствования товара, этапа жизненного цикла товара);
рынка как такового (ёмкости рынка, вида и уровня конкуренции, конъюнктуры рынка и её изменений, объёма спроса и предложения);
покупателей (их основных характеристик, возможности выделить однородные группы покупателя, численного состава сегментов, факторов, влияющих на рыночное поведение покупателя и т.д.);
изучение конкурентов (их объёмов продаж и доли рынка, особенностей их товаров, направлений НИОКР, данных о прибылях и убытках, ценовой политике конкурентов).
Процесс маркетингового исследования включает в себя пять этапов:
постановка проблемы и целей исследования;
анализ ситуации и определение структуры исследования;
сбор данных по проблеме;
интерпретация и анализ данных;
решение проблемы.
Первый этап состоит в конкретной формулировке проблемы, которая должна разрешиться путём проведения исследования, и постановке конкретных целей - задач исследования.
Анализ ситуации – это процесс выявления информации, существующей по данной проблеме и дополнительной, которую требуется собрать. При этом вся информация может быть разделена на первичную, которая уже имеется в наличии в документах фирмы и других организаций, в опубликованных источниках информации, и на вторичную информацию, которую необходимо получить, использовав методы сбора первичных данных.
Структура исследований – это план исследований, используемый в качестве руководства для сбора и анализа данных (этапов 3 и 4). Структура исследований определяет: объект исследования: состав необходимой информации и источники её получения; кто, где и когда осуществляет сбор информации; стоимость исследования.
Этап сбора данных состоит из сбора первичных и вторичных данных. Существует три способа сбора первичных данных: наблюдение за объектом исследования; опрос в виде рассылки анкет, личного интервью, интервью по телефону.
На этапе интерпретации и анализа информации проводится обработка собранных данных – оценка их количественных и статических характеристик, степени их представительности, а также анализ реальных процессов, отображающих собранные данные.
На последнем этапе результаты исследования используют для принятия маркетинговых решений при планировании стратегии, выбора целевого рынка и комплекса маркетинга.
Разработка комплекса маркетинга. Определение стратегии и плана маркетинга фирмы предполагает принятие решений по разработке комплекса маркетинга, состоящего из четырёх основных компонентов: товара, системы распространения, системы стимулирования и системы ценообразования и ценовой политики.
Под товаром понимается средство удовлетворения конкретных потребностей рынка. При планировании товара фирмы принимают, как правило, следующие решения: об идее, замысле и реальном исполнении товара; о характере жизненного цикла товара; выборе товарного ассортимента фирмы; марке товара.
Идея товара – это общее представление о товаре как средстве удовлетворения потенциального покупателя (например, электромобиль, имеющий пониженные эксплуатационные расходы).
Замысел товара – это проработанный вариант идеи, выражающий основную удовлетворяемую потребность (например, универсальный электромобиль, спортивный, малогабаритный, городской и т.д.).
Товар в реальном исполнении имеет конкретные технические и экономические характеристики, внешнее оформление, упаковку и марочное название и определяется присущими ему гарантиями и уровнем услуг (сервиса, условий поставки и оплаты товара). Реальное исполнение на ряду с идеей и замыслом товара определяет его конкурентоспособность, а значит и успех деятельности фирмы.
Каждый товар существует на рынке определённый ограниченный период, составляющий жизненный период цикла товара (например, газета – один день, модель автомобиля – до пяти лет и т.д.). С точки зрения изменения объёма продаж и прибыли характеристика жизненного цикла большинства товаров одинакова и состоит из следующих этапов:
разработка товара – продажи отсутствуют, прибыль отрицательная;
внедрение на рынок – медленное увеличение объёмов продаж, прибыль отрицательная, но начинает уменьшаться по абсолютной величине;
рост – быстрое увеличение объёма продаж, прибыль с отрицательной становится положительной;
зрелость – замедление темпов роста объёма продаж, прибыль достигает максимального значения;
спад – резкое снижение объёмов продаж и прибыли.
Различные этапы жизненного цикла товара требуют от фирмы использования различных стратегий маркетинга, включающих в себя проведение модернизаций товара, изменение его цены, расширение рекламной компании и каналов сбыта, своевременное снятие товара с производства и выход на рынок с новым товаром. подобное управление параметрами комплекса маркетинга позволяет фирме увеличить период жизненного цикла товара обеспечить необходимые размеры прибыли.
Товарный ассортимент фирмы – это совокупность товарных единиц, тесно связанных, схожих между собой по технологии производства, конструкции, ориентации на один целевой рынок, каналам реализации или другим признакам. Типичные ассортименты – товарный шлейф, параметрический ряд, сортамент. Каждый товарный ассортимент и каждая товарная единица может требовать разработки конкретной стратегии маркетинга. Управление товарными ассортиментами в выделении перспективных товаров, имеющие хорошие темпы роста продаж, а также товаров, занимающих устойчивое положение на рынке по объёмам продаж, прибыли и доле рынка. В перспективные товары фирма вкладывает дополнительные ресурсы, от неперспективных – своевременно избавляется.
Тщательная проработка каждого этапа, особенно предшествующих непосредственной разработке товара, крайне важна для успеха фирмы.
С и с т е м а р а с п р о с т р а н е н и я (распределения) обеспечивает доставку нужного товара в необходимом количестве и ассортименте в нужное время к месту спроса целевого рынка. Решения, принимаемые фирмой при создании систем распространение, включают в себя выбор: типа канала распределения (прямой, косвенный); желательной степени экспонирования товара на рынке (интенсивной, селективной, эксклюзивной); схемы товародвижения, организацию управления в канале.
Под каналом распределения понимается любая цепочка фирм и отдельных лиц, которые обеспечивают поток товаров от производителя к конечному пользователю. При использовании прямого канала производитель отказывается от посредников и все вопросы распределения решает сам, что позволяет полностью контролировать сбыт. Такой канал используется при наукоёмкой продукции и небольшом числе заказчиков-покупателей.
В косвенных каналах используются посредники – оптовые и розничные торговцы, сбытовые агенты. По степени управляемости управляемые каналы могут управляемыми и неуправляемыми. В неуправляемом члены компании практически не сотрудничают друг с другом, контроль никем не осуществляется, что может привести к проблемам с товарными запасами, неритмичному производству, неполному удовлетворению целевого рынка, а в итоге – к повышению затрат и снижению эффективности канала.
Экспонирование товара на рынке может быть:
интенсивным – товара распространяется через всех возможных посредников;
селективным – товара распространяется через ограниченное число наиболее подходящих посредников;
эксклюзивным – продажи осуществляются только через одного посредника в определенном географическом регионе, чтобы контролировать цены и уровень обслуживания покупателей.
Товародвижение – это система транспортирования и хранения товаров. До 50% затрат на маркетинг составляют затраты на товародвижение, которые складываются: из затрат на транспортирование, зависящих от вида транспорта и размеров перевозимых партий; затрат на хранение, зависящих от размеров запаса и срока хранения.
В конечном счёте, система распространения и товародвижение влияют на уровень обслуживания покупателей, а следовательно, на объемы продаж товара.
С и с т е м а с т и м у л и р о в а н и я п р о д а ж предназначена для продвижения товара и заключается в том, чтобы сказать покупателям, что необходимый товар находится в нужном месте по приемлемой для покупателя цене и побудить его приобрести товар. Стимулирование помогает фирме сделать кривую спроса более эластичной и добиться смещения кривой вправо. Существуют следующие методы стимулирования: личная продажа, массовая продажа, стимулирование сбыта.
Личная продажа – это процесс передачи информации в результате прямого персонального контакта покупателя и продавца. Такая продажа позволяет приспосабливаться продавцу к конкретной ситуации и обеспечивать гибкость предложения с учётом требований покупателя.
Массовая продажа – это передача информации большому числу покупателей одновременно. Этот процесс передачи имеет менее гибкий, чем личная продажа, но более эффективный, если целевой рынок большой и территориально разбросан.
Стимулирование сбыта – это мероприятия, способствующие появлению немедленного интереса конечных покупателей или других членов канала к товару и побуждает их опробовать или купить этот товар. Стимулирование может быть нацелено на конечных потребителей, посредников, торговых работников и использует такие приёмы, как скидки с цены, бесплатные образцы товара для опробования, купоны, подарки за покупку и т.д.
Фирма разрабатывает программу стимулирования, включающую в себя:
выявление конкретных целей стимулирования, которые определяют кого необходимо проинформировать, убедить или кому о чём напомнить;
выбор методов, средств стимулирования и затрат на него.
Эффективность стимулирования определяется соотношением прироста прибыли к затратам на стимулирование.
План производства
Производственный план. Назначение этого раздела - обоснование выбора производственного процесса и расчет экономических показателей динамики развития деятельности согласно этапам проекта.
Раздел содержит следующую информацию:
место производства товаров;
необходимые производственные мощности и их увеличение по годам;
закупка сырья, материалов и компонентов; репутация фирм-поставщиков, опыт работы с ними;
производственная кооперация - с кем и на каких условиях;
необходимое оборудование; фирмы-поставщики оборудования;
схема производственных потоков на предприятии;
контроль качества продукции - на каких стадиях и с помощью, каких методов;
уровень издержек производства и их динамика;
затраты на утилизацию отходов и защиту окружающей среды.
Местонахождение фирмы. Удачное расположение фирмы способно приносить прибыль. Если вы собираетесь заняться бизнесом, попытайтесь вначале представить идеальное местонахождение фирмы, а затем прикинуть, какой степени приближения к идеалу вы сможете добиться.
Если вы уже имеете представление о размере площади, которая вам понадобится, можно запросить брокеров по продаже недвижимости и поинтересоваться арендной платой в данном регионе.
Не стоит заниматься бизнесом в данном месте только потому, что местные расценки невелики. Арендная плата и цены формируются под влиянием рыночных сил, и дешевизна, как правило, является симптомом малой привлекательности местонахождения фирмы. В то время, как для одних видов деятельности местонахождение не имеет принципиального значения, для других, в особенности - для ресторанов и торговых предприятий - это один из существенных факторов, определяющих успех дела. У каждой фирмы - свои запросы. В обрабатывающей промышленности и оптовой торговле низкая арендная плата и близость транспортных магистралей ценится гораздо выше, чем местонахождение как таковое или близость потребителя. Для розничной торговли последние два обстоятельства имеют решающее значение. Возможно, вам удастся воспользоваться данными анализа транспортных перевозок в данном регионе, что облегчит вам выбор правильного местонахождения фирмы.
В этом разделе вам предстоит ответить на следующие вопросы:
По какому адресу находится фирма?
Каковы особенности помещения, занимаемого фирмой?
Вы арендуете землю или она принадлежит вам?
Есть ли необходимость в реконструкции здания и если да, то во что это обойдется? Изучите прейскуранты нескольких возможных подрядных организаций и включите их в перечень сопроводительных документов.
Есть ли зональные ограничения на занятия данным видом предпринимательской деятельности в близлежащих районах?
Какие виды бизнеса наиболее распространены в данном регионе?
Например, брокеры по продаже автомашин предпочитают группироваться в одном месте. То же относится к бизнесу в области искусства, ювелирным магазинам и финансовым учреждениям.
Почему вы выбрали данное место, а не какое-либо другое?
Почему вы считаете это место наиболее подходящим для своей фирмы?
Как отразится ваш выбор на текущих издержках?
Если вы начали свою деятельность и местонахождение фирмы уже выбрано удачно, держите в поле зрения все изменения, происходящие в вашем районе, - строительство дорог, изменения в численности и составе населения, перемещение людей, поправки, вносимые в муниципальные установления. Проанализируйте данные переписей населения за несколько лет, чтобы выявить долговременные тенденции. Поддерживайте постоянные контакты с агентами по продаже недвижимости, которые, наверняка, в курсе происходящих событий.
Этот раздел не должен быть слишком пространным. Просто его содержание должно служить напоминанием о вещах, которые требуют вашего постоянного внимания. Он может входить составной частью в любой из рассмотренных выше разделов плана.
Организационный план
В данном разделе необходимо показать, кто будет внедрять намеченные мероприятия по проекту. На основании этого раздела потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства и с коллективом на практике.
Таким образом, дается описание концепции и структуры управления инвестиционным проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также характеристика состава группы управления.
Для описания организационной структуры предприятия необходимо иметь следующую информацию:
Устав предприятия;
Положение о Совете директоров (собственников);
перечень основных подразделений предприятия, участвующих в реализации инвестиционного проекта, их функции;
взаимодействие подразделений между собой;
распределение обязанностей в группе управления;
подробное описание членов группы управления – Ф.И.О., квалификация,
вклад в достижения предприятия, опыт, принципы, лежащие в основе оплаты труда данного управляющего;
В разделе может быть также дано описание правовой (юридической) формы организуемой в рамках реализации инвестиционного проекта структуры (предприятия) с четким обозначением прав собственности и распределения прибыли.
При описании собственников необходимы следующие данные:
перечень юридических (или физических лиц, их Ф.И.О.);
доля собственности;
степень вовлеченности в деятельность предприятия;
форма собственности (обыкновенные или привилегированные акции, действительный или ограниченный партнер);
имеющиеся и сохраняющие силу эквиваленты акций (опционы, конвертируемый долг и т.д.);
количество акций, разрешенных к выпуску и выпущенное число акций и т.д.
Отправной точкой этого раздела должны быть квалификационные требования, то есть необходимо показать, какие именно специалисты и сколько (какого профиля, с каким образованием, каким опытом), с какой заработной платой понадобятся для успешного решения задач, поставленных в предыдущих разделах плана, сейчас, в ближайшем будущем, через 2-3 года. При этом необходимо указать, где и как вы собираетесь заполучить таких специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов).
Следует определить: необходима ли переподготовка и подготовка кадров, во что это может обойтись фирме.
Необходимо осветить механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть, каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в деловом плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли или иные формы материального стимулирования). В этом разделе нужно привести и организационную схему управления бизнес-проектом с указанием для каждого руководителя его места в организационной иерархии. Из данной схемы должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать.
Финансовый план
Этот раздел - важнейшая составная часть бизнес-плана, призванный обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Финансовый план составляется на весь период реализации бизнес-проекта и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и платежей, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние наличности, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключении определяется срок окупаемости или точка самоокупаемости.
Сводный прогноз доходов и расходов разрабатывается на каждый год, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Рассматриваются следующие показатели:
Доходы от продаж товаров (оказания услуг или выполнения работ).
Налог на добавленную стоимость.
Себестоимость реализованной продукции (работ или услуг)
Валовая прибыль.
Эксплуатационные издержки, в том числе:
управленческие затраты;
затраты на сбыт;
аренда помещений;
коммунальные услуги;
транспорт;
реклама;
страховка;
налоги;
проценты за капитал;
амортизация;
затраты на науку;
прибыль до уплаты налогов;
налог на прибыль;
чистая прибыль.
Основным источником доходов большинства предприятий являются продажи. Именно продажи определяют все прочие аспекты деятельности предприятия. Для составления прогноза используются опросы потребителей, опросы торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.
Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей. Расходы на оплату труда должны быть заранее предусмотрены и включены в план доходов и расходов. В плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам.
В первые месяцы освоения нового рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы и т.д.
С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, на рекламу, на участие в выставках, на аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов.
Помимо планов доходов и расходов в разбивке по месяцам первого года, планы доходов и расходов должны содержать прогнозные данные на конец 2-го и 3-го гг. При прогнозировании эксплуатационных расходов на 2-й и 3-й гг. рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги (плата за электричество, газ и т.д.), аренда, страховка и процент на капитал, нетрудно подсчитать, исходя из объема продаж (доходов) на второй и третий год. Расходы на рекламу, на заработную плату и налоги можно определить как долю от чистой прибыли за соответствующий год. Если финансовый план покажет, что при таких издержках можно получить прибыль, фирма имеет шансы на успех.
Финансовый план содержит обоснование движения денежных потоков по кварталам и годам реализации бизнес-проекта. Данные финансового плана являются основой расчетов эффективности проектируемых инвестиций.
Одна из главных проблем, стоящих перед любой фирмой, - правильное планирование денежной наличности.
Прогноз денежной наличности строится на основании плана денежных поступлений и выплат. План денежных поступлений и выплат составляется на основе плана доходов и расходов с поправкой на ожидаемые лаги. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должен заранее позаботиться, и взять на этот период деньги в долг. Если в другом месяце денежные поступления превысят выплаты, то лишние деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать поступления. Самый сложный момент в прогнозировании денежной наличности - это определение размеров поступлений и выплат по месяцам. Для этого приходится строить предположения, чтобы денег заведомо хватало на оплату счетов в течение всего периода становления предприятия. На основе подобных предположений можно оценить размеры денежных поступлений и платежей по месяцам и прикинуть, когда и сколько денег потребуется брать в долг. Все предположения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте делового плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра. Расчет эффективности проекта определяется по показателям срока окупаемости и внутренней нормы рентабельности. Срок окупаемости представляет собой период времени с момента выдачи инвестиционных ресурсов до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и суммарным объемом инвестиций приобретет положительное значение. Основой финансовой части бизнес-плана являются три ставших классическими документа: баланс движения денежных средств (cash flow), отчет о финансовых результатах (income statement) и баланс (balance sheet). В нее включается также отчет о движении фондов (capital plan), а также другие документы. В тексте бизнес-плана должно содержаться обоснование параметров, которые положены в основу финансовых проектировок. Речь идет о цене, прогнозе продаж, структуре себестоимости, стоимости основных фондов и амортизации, численности работников и их зарплате, количестве оборотных средств и скорости их движения. Именно эти данные берутся как исходные для плановых расчетов. В идеале в финансовом плане не должно быть ни одной "новой" цифры - все они должны вытекать из оценок в основных частях бизнес-плана. На базе этих данных разрабатываются варианты графиков капиталовложений, отчета о движении денежных средств, финансового отчета и проектировок баланса. Финансовые проектировки делаются на 5-7 лет вперед. Эффективность проекта должна быть не менее 30-40% годовых. В Юго-Восточной Азии сейчас и 70% - не редкость. Размер банковского процента, который надо предложить банку за кредит, не менее 11-15% годовых в валюте (при условии гарантии первоклассного зарубежного и/или отечественного банка). В итоге расходы даже при наличии первоклассной гарантии составят не менее 20% годовых. По рублевым кредитам ставка процента не опускается ниже 70-85% (она зависит от текущей конъюнктуры на финансовых рынках, срока кредита и других факторов). Обязательным является обеспечение кредита в форме залогов. В качестве залогов принимаются, главным образом, высоколиквидные активы и имущество.
Задача автора бизнес-плана - продемонстрировать общую финансовую картину бизнеса предприятия. При этом она должна быть представлена в основных чертах, без излишней детализации. Необходимо придать ей максимально реалистичный вид. Инвестор должен получить исчерпывающее представление о финансовом механизме проекта. Финансовый план - документ исключительно информативный. Ключевое место в нем занимает баланс движения денежных средств (cash flow). Наши предприниматели еще не научились достаточно эффективно пользоваться этим инструментом. Между тем, он наглядно показывает, какие деньги и когда потребуются, на что они будут направлены и какие ожидаются доходы. Планирование финансовых потоков предприятия является неотъемлемым элементом оперативного планирования бизнеса. В основу финансового плана кладется "наиболее вероятный" вариант развития бизнеса. Рекомендуется также дать "оптимистичный" и "пессимистичный" сценарий развития проекта. Особого внимания требует анализ возможных слабостей, угроз и рисков проекта. В стандартной структуре бизнес-плана этой теме посвящен специальный раздел. В зависимости от типа деловой схемы и типа делового партнера акценты могут быть расставлены по-разному. Так, в бизнес-плане, предназначенном для коммерческого банка, особый упор следует сделать на залогах, страховках, гарантиях и поручительствах. Большое значение имеет график платежей в счет банковского процента и погашения основной суммы кредита. Рекомендуется рассмотреть налоговую схему и другие аспекты финансового планирования. Однако банковские структуры могут быть заинтересованы не только в данных об обеспечении кредитов и размере банковского процента. Всестороннее описание проекта может понадобиться банкиру не меньше, чем "долевому" инвестору. Принцип "знай своего клиента" для банков имеет первостепенное значение. Оценка реалистичности предприятия и его соответствие банковским приоритетам могут сыграть решающую роль при выделении кредита. Весьма желательно участие инициатора проекта в его финансировании, поскольку в глазах инвестора это повышает надежность проекта.
Следует заметить, что для любого партнера важно, имеется ли у вас достаточный опыт в бизнесе по профилю проекта. Поэтому в бизнес-плане надо отразить Ваши успехи, обрисовать предысторию Вашего бизнеса. Обязательно следует привести данные о подписанных контрактах или поступивших заявках, а также о результатах переговоров с потенциальными покупателями. Для бизнес-плана по организации сотрудничества на базе соглашения о совместной деятельности большое значение имеет график перечисления доходов. При ориентации на соглашение о разделе продукции необходимы четкие предложения о доли партнера и объеме выпуска продукции, расчетных и рыночных ценах и т.д.
Иностранный инвестор подвергнет ваш бизнес-план всестороннему анализу. Особенно пристально он изучит данные об управленческой команде и наличии соответствующего опыта. Необходимо помнить, что личному фактору в современном бизнесе придается исключительно большое значение.
Каким бизнес-план быть не должен? Он не должен быть наукообразным, излишне многословным и узкоспециальным. Следует избегать некоторых типичных ошибок. В частности, необходимо показать участие инициатора проекта в финансировании капиталовложений. Для инвестора это дополнительная гарантия успеха и свидетельство серьезности намерений авторов бизнес-плана. Чем больше доля инициатора проекта в его финансировании, тем выше шансы привлечь инвестора или кредитора. Разработка делового проекта - исключительно ответственная фаза коммерческого предприятия. Ошибка на проектной стадии может обернуться большими потерями. Затраты на проектные исследования составляют не менее 3-5, а то и 10% стоимости капиталовложений. Искусство проектных исследований находится у нас в начальной стадии развития. Всестороннюю оценку проекта способны дать представители крупнейших аудиторских и консультационных компаний или банков. Однако необходимо найти "свой" банк или "своего" консультанта
Качество консультаций зарубежных фирм бывает разным. Нередко встречаются нелестные отзывы даже на лучших из них: денег берут "как у них", а результат все равно "как у нас". Это и неудивительно. Необходимо учитывать, что консультационные компании имеют определенные профиль и специализацию, профессиональные интересы. Многое зависит и от конкретного специалиста или менеджераФинансовые ресурсы характеризуются: а) нынешними и будущими поступлениями средств и потребностью в них; б) воз можностью их перемещения; в) доступностью капитала; г) це лями в отношении прибыли и дивидендов.
По существу, под поступлением средств имеется в виду предварительная оцен ка денежных потоков на достаточно длительный период. Понятно, что при этом важна не точность прогноза, а его надежность: следует представлять порядок ожи даемых поступлений на перспективу и степень их стабильности. Это даст основа ния для оценки, с одной стороны, результативности действующей стратегии фир мы и актуальности ее изменения, с другой стороны возможности расширения деятельности, освоения новых видов продукции и новых зарубежных рынков.
Другой показатель возможность перемещения средств в большей степени относится к характеристике местных условий в каждой из освоенных стран, но должен быть рассмотрен уже на этом шаге, поскольку оказывает значительное влияние на реально располагаемые фирмой ресурсы. Имеются в виду такие ас пекты мобильности, как свобода капитальных и иных вложений в стране размеще ния предприятия, ликвидность вложений, возможность репатриации прибыли. Первый из них связан, в частности, с правилами регулирования иностранных ин вестиций и с законодательством по приватизации государственного имущества (если данный процесс имеет место). Ликвидность капитальных вложений опреде ляется как возможными ограничениями государства на свободную продажу пред приятий, так и привлекательностью этих предприятий или иного имущества для потенциальных покупателей. Возможность репатриации прибыли также являет ся одним из важнейших факторов формирования реального финансового потен циала фирмы, так как существующие в ряде стран ограничения в данной области существенно сужают диапазон ее финансовых маневров.
Сторонний капитал является вторым (после собственных средств) источни ком финансовых ресурсов для деятельности и развития фирмы. Здесь следует рассматривать раздельно возможность привлечения средств в целом и в пределах осваиваемой страны. Второе обстоятельство, как и упомянутая выше мобиль ность, характеризует не столько конкретную фирму, сколько страну, в которой она работает, но его влияние на ее финансовые возможности слишком фундаментально для того, чтобы оставить его анализ до шага разработки стратегии; к тому же нелогично было бы рассматривать изолированно, на разных этапах процесса, две составные части одного и того же ресурса организации.
В целом доступность капитала дифференцируется по его видам. Так, получе ние банковских кредитов обычно обусловлено наличием убедительного экономи ческого обоснования и гарантий возврата, в том числе, со стороны третьих лиц, либо передачей части имущества в залог; практикуется также кредитование под оборот (применяющееся при достаточно большом, регулярном и стабильном то варообороте и предполагающее ведение той же кредитной организацией расчет ного счета фирмы). Привлечение инвесторов не требует ни гарантий, ни залога достаточно, как правило, экономического обоснования, которое носит в данном случае иной характер, чем при выдаче кредита: объектом доказательства является не конкретное мероприятие, а деятельность фирмы в целом. Большую роль, осо бенно во втором случае, играет надежность фирмы, в значительной мере форми руемая кредитным рейтингом страны и ее собственной репутацией. Отметим, что гарантии возврата кредита, заложенные в понятии уставного капитала (фонда) и связанных с ним законодательных механизмах, очевидным образом связаны с правовой культурой страны, то есть с глубиной разработки соответствующих пра вовых норм и обязательностью их исполнения.
Вместе с тем, сам характер возможного выбора дает основание для разграничения двух принципиально различных подходов.
В рамках первого из них прибыль и дивиденды входят в число исходных целе вых показателей, отражающих основные приоритеты фирмы. Это означает, что изначально задаются определенные ограничения по минимальным значениям обоих показателей (например, требования полностью безубыточной работы, вы платы годового дивиденда на акцию не ниже фиксированного минимума и т. д.). Тогда, с одной стороны, выявляются возможности фирмы в области инвестиций и увеличения масштабов производства на различных рынках, включая зарубежные; с другой стороны, определяются перспективы развития тех или иных направле ний деятельности в соответствии с обеспечиваемым ими соотношением доходов и расходов. Второй подход не устанавливает никаких требований в отношении при были и дивидендов заранее, до определения других целей и задач; фактически роль этих показателей сводится к обслуживанию других целей, признаваемых бо лее приоритетными. В такой постановке финансовый потенциал фирмы, исходя из которого формируются международные и прочие цели, ограничивается только притоком средств из внутренних и внешних источников.
Эти два подхода отражают различия кратко- и долгосрочных интересов, реали зуемых в процессе стратегического планирования: либо стабильный доход при, возможно, неоптимальной в перспективе стратегии, либо некоторые временные жертвы, приносимые во имя предстоящего мощного рывка вперед (быстрое осво ение новой продукции, вытеснение конкурентов с определенного рынка и т. д.). У каждой группы лиц, имеющих какое-либо отношение к распределению при были, есть свои представления по этому поводу, и их согласование представля ет собой сложную проблему, решаемую каждый раз исходя из конкретной си туации.
Формирование реального рыночного механизма заставит и банкира и предпринимателей относиться к планированию денежных потоков куда серьезнее и тщательно прорабатывать баланс денежных расходов и поступлений, показывающий помесячно – для первого года, поквартально – для второго года и в целом за год – для третьего года статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции.
Таблица доходов и затрат – это документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:
доходы от продажи товаров;
издержки производства товаров;
суммарную прибыл от продаж;
общепроизводственные расходы;
чистую прибыль.
Задача этого документа показать, как будет формироваться и изменяться ваша прибыль: для первого года – помесячно; для второго года – поквартально, для третьего – в расчете на год.
В этом разделе бизнес-плана вам стоит привести график прибыльности и расчеты к нему, которые вы подготовили при выборе цены в разделе, посвященному маркетингу.
Вот теперь, выяснив все, о чем говорится в предыдущих разделах бизнес-плана, вы можете приступить к составлению последнего весьма важного его раздела, называемого «Стратегия финансирования». В нем необходимо изложить ваш план получения средств для создания или расширения вашего предприятия. При этом вы должны дать ответы на следующие вопросы.
Сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?
Откуда намечается получать эти деньги, в какой форме?
Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами доходов на них? Каков будет этот доход?
Что касается первого, то ответ на него вытекает из предыдущего раздела бизнес-плана – «Финансовый план». А вот ответ на второй вопрос – тема для особого разговора. Практически здесь речь идет о том, какую долю средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Отношение этих двух источников финансирования - задача, не имеющая однозначного решения. Слишком уж много факторов, влияют на все заинтересованные стороны. Если же попытаться выделить какие-то основные моменты, то они состоят в том, что банкиры обычно стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны главным образом владельцы предприятия и инвесторы-акционеры.
Поэтому финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих и действующих успешно предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемой фирмы, а с другой – не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредита просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Между тем, для нового и венчурных предприятий соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам из-за постепенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.
Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков, хотя их собрать, иногда, куда сложении, чем получить ссуду в банке. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиций на рынке.
Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательно из-за возможности лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается 51%. На деле же, во-первых контрольный пакет может быть и значительно меньше, чем 51%. При сильно распыленном капитале для контроля над предприятием может оказаться достаточным и пакета, включающего лишь 10-15% акционерного капитала. Во-вторых, психология «собаки на сене» редко приводит к успеху. Что толку, если вы будете потенциальным единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге. Не лучше ли впустить в дело состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?
Анализ альтернативных проектов. Критерии оценки проектов.
Бизнес-план составляют для того, чтобы убедить инвестора вложить деньги. Инвестор об этой направленности документа прекрасно осведомлен и потому должен позаботиться о том, что бы на стадии знакомства с разработчиком и представляемым им бизнес-планом в максимально возможной степени выявить скры тые недостатки оцениваемого проекта. Конечно, у инвестора есть и другие, как правило, существенно более дорогостоящие возмож ности для сбора информации о предпринимателе и его проекте, однако многое можно узнать ценой значительно меньших зат рат. В связи с этим определенный интерес представляет органи зация сбора информации, благодаря которой можно сократить свои расходы.
Источники необходимой информации можно свести к следу ющим.
1. Бизнес-план, который должен удовлетворять некоторым общепринятым стандартам. Если какие-либо из стандартных воп росов в нем обойдены, то это является основанием для повышен ного внимания к соответствующему разделу.
2. Мнения партнеров по бизнесу. Бизнес-процесс протекает при участии множества людей, поэтому их мнение существенно. Нуж но обладать опасной самоуверенностью для того, чтобы начать дело с человеком, отличающимся умением портить деловые от ношения. В связи с этим от разработчика бизнес-плана важно получить информацию о его наиболее солидных деловых парт нерах.
3. Участие предпринимателей в судебных процессах. На осно ве данных о судебных процессах можно составить суждение о деловом стиле - умении решать проблемы мирными средствами или обострять ситуацию. Правда, в российских условиях пред приятия могут быть насильно втянуты в судебные разбиратель ства, поэтому излишняя уступчивость руководителей рассматри вается как слабость.
4. Общественные позиции предприятия. Эти позиции во мно гом зависят от выполнения руководителями предприятия прежних обязательств перед акционерами. Если оно кормит акционеров обещаниями, проводит дорогостоящие рекламные кампании, то скорее всего это пустышка, лучше с таким предприятием не кон тактировать, сберегая свои нервы и деньги.
5. Положение акций предприятия на фондовой бирже. Именно в этом вопросе реально проявляется то, чего стоит предприятие. Здесь важны любые детали, однако самыми главными являются сведения об устойчивости (неустойчивости) курса акций пред приятия.
6. Отношение запрашиваемых средств (вне зависимости от фор мы - кредит или вложения в акционерный капитал) к собствен ным активам предприятия. Если уставный капитал составляет 1 млрд руб., а кредит запрашивается в 10 млрд руб., то очевидно стремление решить свои проблемы за чужой счет.
7. Состав продукции, выпускаемой предприятием. Если новые продукты - редкость, а пропорции между производимыми про дуктами практически постоянны, то такое предприятие упускает свой шанс.
8. «Нет пророка в своем отечестве», или стремление искать спе циалистов на стороне. Это вопрос о сыгранности команды. Если есть команда, сумевшая хорошо поставить хотя бы одно дело, существует уверенность в том, что и с новым делом она спра вится.
9. Резкий отрыв оплаты труда первого руководителя от опла ты труда персонала следующего звена. Такая ситуация типична для частного предприятия и чревата недовольством (скрытым или явным) управленческого персонала более низких ступеней управ ления. Между тем успех дела зависит в первую очередь от пози ции именно этого персонала. Нужно хорошо подумать, прежде чем начать дело с таким предприятием.
10. Совет директоров представляет собой замкнутый клан, со стоящий из служащих самого предприятия. Опыт, однако, пока зывает, что присутствие сторонних (не работающих на предпри ятии) лиц в составе директорского корпуса важно для критичес кого взгляда со стороны, позволяющего избежать опасности потери реальной оценки ситуации на предприятии, что часто слу чается при авторитарном стиле управления.
11. Расходы на НИОКР. Выше мы уже приводили данные о соотношении затрат на НИОКР, которые показывают существен ные различия между отраслями. Поэтому если предприятие от носится к высокотехнологичной сфере, а затраты на НИОКР не велики, это является симптомом предстоящей потери рынка сбыта.
Выявление возможностей сбыта
Формальным подтверждением хорошей проработанности си стемы маркетинга являются контракты о сбыте продукции, при ложенные к бизнес-плану. Более слабым вариантом является на личие в приложениях протокола о намерениях. Уверенность или, наоборот, разочарование в этом деле может определить результа ты экспертизы.
Наряду с формальным анализом документов (наличие рекви зитов, конкретность и обязательность формулировок) важным ас пектом анализа является сбор информации о фирмах, с которыми заключены контракты. Если о фирме трудно получить инфор мацию (например, она не значится по указанному юридическому адресу), лучше всего усомниться в том, что проблема сбыта для этого проекта решена.
Организация процедуры анализа бизнес-плана
Анализ бизнес-плана следует начать с выявления его страте гических недостатков, из-за которых в конечном счете может по гибнуть дело. Первый из вопросов, на который важно получить ответ: сколь глубоко изучено положение дел у конкурентов, т.е. сколь велика опасность появления на рынке продукта, превосхо дящего намечаемый к производству. Поэтому нужно прямо спро сить заявителя, претендующего на кредит, о той информации, на которой основано его суждение о конкурентах. Беда в том, что в России нет полного и объективного справочника производите лей, на данные которого можно было бы опираться. Информа цию о конкурентах необходимо перепроверять и перепроверять, на чиная с установления самого факта существования тех или иных фирм. Значительную помощь в этом деле могут оказать темати ческие выставки и ярмарки, если они проводятся в период анали за бизнес-плана.
Во всяком случае следует задать прямой вопрос: что заявите лю на кредит известно о нововведениях в области, которой по священ проект? С этим вопросом связано и суждение об устойчи вости ожидаемой прибыли. Важно, чтобы заявитель привел убе дительные доказательства того, что используемая им технология производства вполне современна и существует ясное понимание направлений, по которым она может развиваться в будущем.
Для суждения о качестве сделанных предложений лучше вос пользоваться услугами экспертов, а не полагаться на свою инту ицию.
В бизнес-плане должна быть продемонстрирована постоян ная готовность к реакции на изменение запросов рынка. Хоро шим тоном можно считать доказательство того, что намечаемый к производству продукт имеет гарантированный сбыт. Дело не только в том, что к бизнес-плану должны быть приложены как минимум протоколы о намерениях, без них нет бизнес-плана. Дело в системе расчетов, показывающих возможные пути сбыта продукции, т.е. наличие наряду с основной и резервной линии сбыта. Соответственно должно быть оговорено, что дополнитель но следует сделать, дабы намеченное стало реальностью.
Анализ учредительных документов
Важную информацию можно почерпнуть из данных анализа состава учредителей.
Вопросы, которые при этом возникают, можно разбить на сле дующие группы:
· доля учредителей, что определяется размером их взносов в уставный капитал; в ходе такого анализа полезно внимательно изучить состав совета директоров предприятия, сферы их ответ ственности и связи с учредителями;
· кластеризация учредителей, т.е. оценка степени их незави симости друг от друга.
Такой анализ необходим для выявления «прачечных», т.е. предприятий, создаваемых через подставных лиц (физических или юридических) для отмывания денег. Очевидно, что такие пред приятия опасны как реципиенты инвестиций.
Экспертиза бизнес-плана на предмет его глобального воздействия
После анализа (экспертизы) и оценки бизнес-плана по перечис ленным выше направлениям, которые должны показать надежность разработчика, следует провести экспертизу воздействия реализации бизнес-плана. Результаты экспертизы оформляются документаль но. Такой документ может содержать следующие разделы:
· социальные аспекты (в этом разделе освещаются вопросы социокультуры и демографии, приемлемости бизнес-проекта для местной культуры, его социальной организации и стратегии);
· экологические аспекты проекта находят свое отражение в соответствующем разделе экспертизы; может быть проведена как полная, так и ограниченная оценка воздействия проекта на окру жающую среду;
· финансовые аспекты (изучение бизнес-проекта на микро уровне; анализируются рентабельность бизнес-проекта, финан совые последствия для его участников, степень финансовой ав тономии организаций, осуществляющих этот проект, и стандар ты финансовой деятельности);
· внешнеэкономические аспекты (проект анализируется на макроуровне и оценивается справедливость привлечения и ис пользования согласно бизнес-проекту национальных ресурсов в условиях их ограниченности и конкуренции).
Для принятия решения об инвестировании бизнес-проекта не обходимо определить некоторые ключевые положения.
Ключевые положения
С позиции управленческого персонала фирмы инвестицион ные проекты более дифференцированно чем в главе 1 можно клас сифицировать по следующим основаниям:
· тип предполагаемых доходов - сокращение затрат, допол нительные доходы от расширения традиционных производств и технологий; выход на новые рынки сбыта, экспансия в новые сферы бизнеса, снижение риска производства и сбыта, соци альный эффект;
· отношения взаимозависимости - взаимозаключены (альтер нативные) проекты, отношения комплементарное™, замещения, экономической независимости;
· тип денежного потока - ординарный, неординарный. Два анализируемых проекта называются независимыми, если
решение о принятии одного из них не влияет на решение о приня тии другого.
Два анализируемых проекта называются альтернативными, если они не могут быть реализованы одновременно, т.е. приня тие одного из них автоматически означает, что второй проект должен быть отвергнут.
Проекты связаны между собой отношениями комплементар-ности, если принятие нового проекта способствует росту дохо дов по одному или нескольким другим проектам.
Проекты связаны между собой отношениями замещения, если принятие нового проекта приводит к некоторому снижению до ходов по одному или нескольким действующим проектам.
Поток называется ординарным, если он состоит из исходных инвестиций, осуществленных единовременно или в течение нескольких последовательных базовых периодов, и последую щих притоков денежных средств; если притоки денежных средств чередуются в любой последовательности с их оттоками, поток называется неординарным.
Инвестиционные проекты различаются по степени риска: наи менее рисковы проекты, выполняемые по государственному зака зу; наиболее рисковы проекты, связанные с созданием новых про изводств и технологий.
Стадии управления инвестиционной деятельностью включают:
· планирование - формулирование цели, исследование рын ка и идентификация возможных проектов, экономическая оцен ка, анализ вариантов в условиях различных ограничений, фор мирование инвестиционного портфеля;
· реализацию проекта - фаза инвестирования (производство, сбыт, затраты, финансирование) и фаза ликвидации последствий внедрения проекта;
· контроль - в процессе инвестирования, в процессе действия, в процессе ликвидации;
· оценку и анализ соответствия поставленных целей достиг нутым.
Разработка инвестиционной политики предприятия предпо лагает:
· формирование долгосрочных целей его деятельности, по иск новых перспективных сфер приложения свободного капита ла, разработку инженерно-технологических, маркетинговых и фи нансовых прогнозов, подготовку бюджета капитальных вложе ний;
· оценку альтернативных проектов;
· оценку последствий реализации предшествующих проектов. Управление инвестиционной деятельностью включает стадии:
· планирования, реализации проекта;
· контроля, оценки и анализа результатов. Критическими моментами в процессе составления бюджета
капиталовложений являются:
· прогнозирование объемов реализации с учетом возможно го спроса на продукцию (поскольку большая часть проектов свя зана с дополнительным выпуском продукции);
· оценка притоков денежных средств по годам;
· оценка приемлемого значения цены капитала, используе мого в том числе в качестве коэффициента дисконтирования. Анализ возможной емкости рынка сбыта продукции, т.е. про гнозирование объема реализации, наиболее существен, посколь ку ее недооценка может привести к потере определенной доли объема сбыта, а ее переоценка - к неэффективному использова нию введенных по проекту производственных мощностей, т.е. к неэффективности сделанных капиталовложений.
Цена капитала, привлекаемого для финансирования проек та, может меняться (как правило, в сторону увеличения) в силу разных обстоятельств. Это означает, что проект, принимаемый при одних условиях, может стать невыгодным при других. Раз личные проекты неодинаково реагируют на увеличение цены ка питала. Так, проект, в котором основная часть притока денеж ных средств падает на первые годы реализации, т.е. возмещение сделанных инвестиций осуществляется более интенсивно, в мень шей степени чувствителен к удержаниям за использование источ ников средств.
Инвестиционные проекты, анализируемые в процессе состав ления бюджета капиталовложений, имеют определенную ло гику:
· чаще всего анализ ведется по годам;
· предполагается, что весь объем инвестиций делается в кон це года, предшествовавшего первому году генерируемого проек том притока денежных средств;
· приток (отток) денежных средств имеет место в конце оче редного года;
· коэффициент дисконтирования, используемый для оценки проектов с помощью методов NPV, IRR, PI, должен соответство вать длине периода, заложенного в основу инвестиционного про екта (например, годовая ставка берется только в том случае, если длина периода - год).
Методы оценки и анализа проектов подразделяются на две категории:
1) основанные на дисконтированных оценках;
2) основанные на учетных оценках.
Применение методов оценки и анализа проектов предпола гает множественность используемых прогнозных оценок и рас четов.
Чем продолжительнее проект во времени, тем более неопре деленным и рисковым становится приток денежных средств пос ледних лет его реализации.
Основными критериями, используемыми в оценке инвестици онных проектов, являются:
· чистый приведенный эффект (Net Present Value - NPV);
· индекс рентабельности инвестиций (Profitability Index - PI);
· внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Return - IRR);
· модифицированная внутренняя норма прибыли (Modified Internal Rate of Return - MIRR);
· срок окупаемости инвестиций (Playback Period - PP). Логика критерия NPV такова:
· если NPV < 0, то в случае принятия проекта владельцы пред приятия понесут убыток;
· если NPV = 0, то в случае принятия проекта благосостоя ние владельцев предприятия увеличится.
Логика критерия PI такова: он характеризует доход на еди ницу затрат; именно этот критерий наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для созда ния оптимального портфеля в случае ограниченности сверху об щего объема инвестиций.
Логика критерия IRR такова: он показывает максимальный уровень затрат, который может быть ассоциирован с данным про ектом, т.е. если цена капитала, привлекаемого для финансирова ния проекта, больше IRR, то проект может быть выполнен толь ко в убыток, следовательно, его нужно отвергнуть.
Логика критерия MIRR такова: этот показатель представля ет собой коэффициент дисконтирования, уравнивающий приве денную стоимость оттоков денежных средств (инвестиций) и на ращенную величину притоков, причем операции дисконтирова ния оттоков и наращения притоков выполняются с использо ванием цены капитала проекта.
Логика критерия РР такова: он показывает число базовых пе риодов, за которое исходные инвестиции будут полностью воз мещены за счет генерируемых проектом притоков денежных средств. Если базовый период - год; чаще всего расчет идет по годам, однако можно выделять и дробную часть года, если абст рагироваться от исходного предположения, что приток денеж ных средств осуществляется в конце года.
Критерий NPV отражает прогнозную оценку изменения эко номического потенциала предприятия в случае принятия рассмат риваемого проекта и аддитивен в пространственно временном ас пекте, т.е. NPV различных проектов можно суммировать для на хождения общего эффекта. Критерий IRR показывает лишь максимальный уровень зат рат, который может быть ассоциирован с оцениваемым проек том. В частности, если IRR двух альтернативных проектов боль ше цены привлекаемых для их реализации источников средств, то выбор лучшего из них по критерию IRR невозможен. Дан ный критерий не обладает свойством аддитивности. Для неор динарных денежных потоков IRR может иметь несколько зна чений.
Критерий NPV предполагает дисконтирование денежного по тока по цене капитала проекта, а критерий IRR - по ставке, чис ленно равной IRR.
При расчете NPV, как правило, используется постоянная став ка дисконтирования, однако при некоторых обстоятельствах ожидаются, например, изменения уровня учетных ставок; могут быть использованы индивидуализированные по годам коэффи циенты дисконтирования.
В отличие от критерия IRR критерий MIRR позволяет ана лизировать неординарные денежные потоки.
Критерий РР не позволяет учитывать влияние доходов после дних периодов, выходящих за пределы срока окупаемости, и де лать различия между проектами с одинаковой суммой кумуля тивных доходов, но разным распределением ее по годам. Дан ный критерий не обладает свойством аддитивности. В отличие от других критериев он позволяет давать оценки (хотя и грубые) ликвидности и рисковости проекта.
Показатели NVP, IRR, PI связаны очевидными соотноше ниями:
· если NPV > 0, то IRR > СС и PI > 1;
· если NPV < 0, то IRR < СС и РК 1;
· если NPV = 0, то IRR = СС и PI = 1,
где СС - цена капитала, привлекаемого для реализации проекта.
При анализе альтернативных проектов критерии NPV, PI, IRR, MIRR могут противоречить один другому, т.е. проект, принятый по одному критерию, может быть отвергнут по дру гому.
Две основные причины определяют возможные противоре чия между критериями:
1) масштаб проекта, т.е. элементы денежных потоков одного проекта значительно (на один или несколько порядков) отлича ются от элементов другого проекта;
2) интенсивность потока денежных средств, т.е. приходится ли основная доля общей суммы денежных поступлений преиму щественно на первые или преимущественно на последние годы жизни проекта.
В случае противоречия рекомендуется брать за основу крите рий NPV.
Критерий NPV является наиболее универсальным и предпоч тительным при анализе инвестиционных проектов, поскольку именно он характеризует возможный прирост благосостояния владельцев предприятия.
Основной недостаток критерия NPV в том, что это абсолют ный показатель, а потому он не может дать информации о так называемом резерве безопасности проекта. Имеется в виду сле дующее: если допущена ошибка в прогнозе денежного потока, насколько велика опасность того, что проект, который ранее рас сматривался как прибыльный, окажется убыточным?
Информацию о резерве безопасности проекта дают критерии IRR и PI. Так, при прочих равных условиях, чем больше IRR по сравнению с ценой капитала проекта, тем больше резерв безо пасности.
Возможны и такие проекты, которые носят только затратный характер, т.е. не оказывают влияния на приток денежных средств. В этом случае применяются те же критерии, только по отноше нию к потоку, характеризующему текущие затраты по годам.
Для анализа проектов нередко используется график NPV как функция цены капитала. Этот график:
· представляет собой нелинейную зависимость;
· пересекает ось ординат в точке, значение в которой равно сумме всех элементов недисконтированного денежного потока, включая величину исходных инвестиций;
· пересекает ось абцисс в точке, соответствующей IRR про екта;
· может иметь несколько точек пересечения для неординар ных потоков.
Точка Фишера является пограничной точкой на оси абцисс графика NPV, разделяющей ситуации, улавливаемые критерием NPV и не улавливаемые критерием IRR. Если значение цены капитала находится за точкой Фишера, то при оценке альтернативных инвестиционных прбектов крите рии NPV и IRR дают одинаковые результаты. Если цена капитала меньше величины в точке Фишера, то критерии NPV и IRR про тиворечат один другому.
Значение в точке Фишера численно равно IRR приростного потока, т.е. потока, составленного из разностей соответствую щих элементов расходных потоков. Для ее нахождения необхо димо составить гипотетический проект (приростный поток) и най ти IRR этого проекта.
Для сравнительного анализа проектов разной продолжитель ности применяются методы:
1) наименьшего общего кратного;
2) бесконечного повторения сравниваемых проектов;
3) эквивалентного аннуитета.
В условиях инфляции корректируется либо прогнозный де нежный поток, либо коэффициент дисконтирования.
Анализ инвестиционных проектов в условиях риска выпол няется одним из двух методов:
1) безрискового эквивалента;
2) скорректированного на риск коэффициента дисконтирова ния.
Оптимизация бюджета капиталовложений имеет место вся кий раз, когда по некоторым причинам размер инвестиций огра ничен сверху. В наиболее общем случае речь может идти о рас пространении и временной оптимизации.
График инвестиционных возможностей (Investment Oppor tunity Schedule - IOS) - графическое изображение анализируемых проектов, расположенных в порядке снижения внутренней нор мы прибыли IRR.
График предельной цены капитала (Marginal Cost of Capital -MCC) - графическое изображение средневзвешенной цены капи тала как функции объема привлекаемых финансовых ресурсов.
Предельная цена капитала определяется точкой пересечения графиков IOS и МСС. Значение этого показателя используется в качестве оценки минимально допустимой доходности по инвес тициям в проекты средней степени риска.
В зависимости от вида ограничения в процессе бюджетиро вания может выполняться пространственная или временная оп тимизация.
Анализ и оценка рисков
При принятии долгосрочных решений, связанных с вложением больших объемов собственных и заемных средств в совершенствование производственно-хозяйственной деятельности предприятия в условиях рыночных отношений, неизбежным фактором является риск. Введение технических новшеств, решения о производстве новых изделий, выход на новые рынки, т.е. практически все стратегически важные решения, связаны с высокой степенью риска, который должен быть учтен и оценен при анализе проектов в системе управленческого учета. Риск при осуществлении инвестиций это вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Его величина является функцией изменяемости ожидаемых денежных потоков или доходности и определяется как отклонение потоков или расчетной ставки доходности инвестиционного проекта.
При анализе проектов капиталовложений принято подразделять все возможные риски на систематические и несистематические.
Систематические риски характерны для всех инвестиционных проектов и определяются состоянием рынка в целом, изменениями конъюнктуры общеэкономического характера, например колебанием процентных ставок, условиями на рынке капиталов.
Несистематические, или специальные, риски присущи конкретному инвестиционному проекту. К рискам такого типа относятся:
производственный риск, связанный с производством продукции, товаров, оказанием услуг, например снижение объемов производства по сравнению с запланированными, в связи с чем необоснованно поднимается уровень постоянных расходов, увеличивается себестоимость каждого изделия и соответственно уменьшается доход;
коммерческий риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг (снижение объемов реализации вследствие изменения конъюнктуры, повышения закупочных цен, потери товаров в процессе обращения, непредвиденное повышение издержек обращения);
финансовый риск, обусловленный сферой отношений предприятия с внешними финансовыми институтами: банками, инвестиционными компаниями, другими кредиторами.
Финансовый риск определяется уровнем отношения заемных средств предприятия к собственным. Чем больше заемных средств требуется для осуществления проекта, тем больше финансовый риск, поскольку изменение условий кредитования вплоть до полного прекращения последнего может повлечь за собой остановку деятельности предприятия, консервацию строительных работ или реконструкцию, осложнение финансового положения предприятия в целом.
При анализе конкретного инвестиционного проекта необходимо учитывать как систематические, так и несистематические риски. Для оценки уровня несистематического риска используются данные внутренней информационной базы предприятия.
Одним из важных моментов при принятии решений о капитальных вложениях является анализ возможных рисков.
На первом этапе проводится качественный анализ, в ходе которого выявляются возможные риски проекта.
Финансовые риски вызывают удорожание проекта. Эти риски особенно велики, когда наблюдается экономическая нестабильность, инфляция, неплатежи в отрасли. Причинами, их вызвавшими, могут быть колебания курсов валют, резкий рост затрат на производство и др.
Маркетинговые риски приводят к получению дохода не в полном объеме. Они могут быть вызваны ошибками при выборе рынка сбыта, неточными расчетами емкости рынка, неправильным определением мощности производства, неразвитой сбытовой сетью.
Технические риски влекут за собой нарушение графика выпуска продукции. Ошибки в проектировании, недостатки в управлении, нехватка квалифицированных рабочих кадров, срыв поставок сырья все это и многое другое может привести к возникновению технических рисков.
Риски участников проекта появляются, если один из участников выполнил свои обязательства не в полном объеме или не выполнил вообще. Причинами таких событий могут быть неустойчивость финансового положения, изменение политики хозяйствующего субъекта и др.
Политические риски связаны с политическими событиями, влияющими ни исполнение проекта. Они приводят к убыткам инвестора или к потере проекта. Их причины: изменение таможенного режима, изменения в налоговой системе, валютном регулировании, нестабильность ситуации в стране и др.
Юридические риски приводят к проблемам реализации обеспечения в связи с неотложностью законодательства, нечетким оформлением документов и т.п.
Экологические риски вызывают изменения в экологии вследствие аварий или неустойчивого законодательства.
Специфические риски свойственны только данному проекту.
Обстоятельства непреодолимой силы форс-мажорные обстоятельства (землетрясение, наводнение, засуха и т.п.).
На втором этапе проводят количественный анализ, в процессе которого рассчитывают изменения критериев проекта в зависимости от выбранных показателей. Наиболее распространенные методы: анализ чувствительности, анализ сценариев, метод «Монте-Карло».
Анализ чувствительности включает в себя рассмотрение влияния отдельных исходных факторов на конечный результат проекта. Рассчитывают базисный вариант, затем только одна переменная исследуется на риск, т.е. изменяет свое значение. На основании этого определяют новое значение используемого критерия. Затем оценивают процентное изменение критерия по отношению к базисному варианту и исчисляют показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на 1% (эластичность изменения критерия по данному фактору).
Сущность анализа сценариев заключается в одновременном изменении всей группы факторов. Рассчитывают пессимистический сценарий возможного изменения переменных и оптимистический сценарий. На этой основе появляются новые значения чистой текущей стоимости и внутренней нормы рентабельности. Эти показатели сравнивают с базисными и дают необходимые рекомендации.
Метод «Монте-Карло» воссоединяет методы анализа чувствительности и анализа сценариев на базе вероятностного подхода. Он очень сложен и применяется только при использовании программирования. Итог этого анализа распределение вероятностей возможных результатов проекта, на основании чего принимают решения о степени риска данного проекта.
Существует несколько методов определения и оценки риска: статистический метод, определение риска через стандартные отклонения случайной переменной, путем расчета коэффициентов вариации и др.
Статистический метод оценки риска без учета фактора времени заключается в анализе данных статистики потерь и убытков в прошлом с помощью показателей вариации, дисперсии, стандартного (среднеквадратического) отклонения на базе данных бухгалтерского учета и экстраполяции полученных значений рентабельности инвестиций в будущее.
Традиционные статистические расчеты обычно строятся на основе показателя экономической отдачи, т.е. экономической рентабельности, которая рассчитывается как отношение прибыли к затратам или инвестициям, необходимым для получения этой прибыли.
Определение и оценка риска через стандартное отклонение денежных потоков или ставки доходности имеет определенные преимущества перед статистическими методами. Они заключаются в том, что отклонения выражаются не в относительных показателях, а в тех же единицах, что и сама переменная величина. Отклонения в денежных потоках учитывают в соответствующей валюте, а стандартное отклонение ставки доходности в процентах.
Если два инвестиционных проекта имеют одинаковое стандартное отклонение, для определения риска по конкретному проекту следует вычислить значение коэффициента вариации, т.е. отношение стандартного отклонения к его среднему значению.
При принятии решений о капиталовложениях не следует забывать, что ни один из методов оценки не может предусмотреть все возможные риски и их последствия.
Используемые методы анализа и оценки проектов
В практической деятельности используются различные способы и методы, позволяющие оценить привлекательность инвестиционного проекта. Они основываются на использовании таких показателей, как:
период окупаемости первоначальных затрат;
период окупаемости первоначальных затрат с учетом дискон тирования доходов;
средневзвешенная ставка рентабельности;
чистая текущая стоимость (NPV);
внутренняя ставка доходности (IRR,%);
индекс прибыльности.
Разные критерии оценки проектов дают менеджерам различную информацию
Обыкновенный и дисконтированный сроки окупаемости дают информацию о риске и ликвидности проекта. Чистая текущая стои мость важна потому, что показывает величину генерируемого при роста прибыли, принадлежащей акционерам, и является лучшей ха рактеристикой отдачи на вложенный капитал. Внутренняя ставка доходности также оценивает доходность инвестиций. Этот относи тельный показатель содержит информацию о резерве безопасности проекта. Такую же информацию дает PI, поскольку измеряет при быль, приходящуюся на единицу инвестиций.
Общим критерием эффективности инвестиционного проекта является уровень прибыли, полученной на вложенный капитал. При этом под прибыльностью (доходностью) понимается не просто прирост капитала, а такой темп его роста, который полностью компенсирует общее изменение покупательной способности денег в течение рассматриваемого периода, обеспечивает минимальный уровень доходности и покрывает риск инвестора, связанный с осуществлением проекта.
Таким образом, проблема оценки привлекательности и инвестиционного проекта заключается в определении уровня его доходности. Существуют два основных подхода к решению этой проблемы, в соответствии с которыми методы оценки эффективности инвестиций мо разделить на две группы
простые (статические);
динамические (методы дисконтирования).
Статические методы отличаются простотой, но не учитывают изменения стоимости денег во времени. К ним относятся метод окупаемости и метод расчета отдачи на вложенный капитал (простая норма прибыли).
Метод окупаемости основан на исчислении периода времени (периода окупаемости), в течение которого инвестиции окупят сами себя. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Для расчета периода окупаемости применяется формула:
Ток
=
КВ
Д
где Ток период окупаемости, KB размер капитальных вложений, Д ежегодный доход от реализации продукции, полученный вследствие внедрения инвестиционного проекта.
Срок окупаемости это период времени, за который сумма чистых денежных поступлений по инвестиционному проекту достигает величины первоначальных затрат. Приемлемы те проекты, срок окупаемости которых меньше целевого.
К достоинствам этого метода следует отнести простоту и наглядность расчетов. Однако у данного метода есть и очень серьезные недостатки. Во-первых, выбор базы сравнения нормативного срока окупаемости может быть субъективен. Во-вторых, метод не учитывает доходность проекта за пределами срока окупаемости и, значит, не может применяться при сравнении вариантов с одинаковыми периодами окупаемости, но с различными сроками жизни. Кроме того, метод не годится для оценки проектов, связанных с принципиально новыми продуктами или продуктами инновационного характера. Точность расчетов по такому методу в большой степени зависит от частоты разбиения срока жизни проекта на интервалы планирования.
Сроку окупаемости свойственны следующие достоинства и недостатки:
Достоинства
Недостатки
Простота расчетов и понятность
Основан на денежных потоках
Полезен при конкурсном отборе проектов
Полезен при кризисах ликвидности
Полезен при оценке проектов с высокой степенью риска
Игнорируется стоимость денег во времени
Игнорируется все денежные потоки за пределами срока окупаемости
Игнорируются величина капиталовложений и общая сумма затрат/выгод
Применение данного метода позволяет сравнить сроки полезной жизни активов, но не учитывает доходность проекта за пределами срока окупаемости и не может применяться при сравнении вариантов с одинаковыми сроками окупаемости.
Простая норма прибыли. Коэффициент, рассчитываемый по данному методу, аналогичен коэффициенту рентабельности капитала и показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования. Сравнивая рассчитанную величину нормы прибыли с минимальным или средним уровнем доходности, инвестор может прийти к заключению о целесообразности дальнейшего анализа данного инвестиционного проекта.
Достоинство данного метода, как и первого, простота расчетов. Кроме того, оценивается прибыльность проекта. Однако есть и существенные недостатки: не учитывается ценность будущих поступлений, существует большая зависимость от выбранной для сравнения базовой величины чистой прибыли, полученная при этом норма прибыли играет роль средней за весь период, т.е. метод достаточно грубый.
Все достоинства и недостатки можно сгруппировать следующим образом:
Достоинства
Недостатки
Простота расчетов
Погрешность усреднения
Понятность
Игнорируется стоимость денег во времени
Нет общепринятого определения
Основана на прибыли
Выражена в процентах
Метод расчета отдачи на вложенный капитал включает в себя расчет показателя прибыли на вложенный капитал (ПВК), т.е. делается оценка путем определения доходности инвестиций или отдачи на вложенный капитал и сравнения этого показателя с заранее установленным плановым уровнем. Расчетная норма прибыли на инвестиции исчисляется по формуле
ПВК
=
средняя годовая прибыль
х 100%
первоначальные капитальные затраты
или
ПВК
=
Средняя годовая прибыль
х 100%
Средние инвестиционные затраты
В свою очередь:
Средние капитальные затраты
=
Первоначальные капитальные затраты
+ цена продажи
2
Таким образом, возможны различные комбинации, но следует придерживаться однажды выбранного метода.
К достоинствам данного метода можно отнести простоту расчетов и возможность оценки прибыльности проекта. Недостаток же состоит в том, что не учитывается сумма будущих поступлений, не учитывается стоимость денег с учетом фактора времени.
Стоимость денег во времени обусловлена:
«упущенными» процентами;
предпочтением ликвидности.
Особенностью капитальных вложений является разновременность вложения денежных средств и получения прибыли по вложенным средствам. Капитальные вложения являются эффективными, если они не только компенсируют инвестору затраты с учетом продолжительности отрезка времени, в течение которого он ожидает получение дохода, но и приносят прибыль. Поэтому для оценки капитальных вложений проводят анализ поступлений денежных средств в будущем путем дисконтирования.
Коэффициенты дисконтирования для единовременного денежного потока и аннуитетов можно взять из специальных таблиц.
Дисконтирование процесс оценки денежных средств, которые должны быть получены в будущем, через текущую стоимость посредством ставки процента. Для этих целей может быть использована формула
Кt
=
К (1 + n)t,
где Kt будущая стоимость капитала к концу года,
К стоимость первоначального капитала,
п норма прибыли на вложенный капитал (доход/капитальные вложения);
t число оборотов капитала, лет.
Таким образом инвестор может определить стоимость, которую будет иметь инвестиция через определенное число лет, а для того чтобы вычислить, сколько денег следует вложить сейчас, чтобы довести стоимость инвестиции до этой величины при заданной ставке процента, следует использовать формулу
К
=
Кt
(1 + n)t
Динамические методы оценки эффективности инвестиций, базируются на принципах дисконтирования, которые дают возможность избавиться от основного недостатка статических методов оценки невозможности учета ценности будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду и получить корректные оценки эффективности проектов, в частности связанных с долгосрочными вложениями. Рассмотрим наиболее распространенные критерии оценки эффективности инвестиций, основанные на методах дисконтирования, установленные в соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.
Чистая дисконтированная (приведенная) стоимость (ЧПС, (NPV)) представляет собой сумму дисконтированных денежных поступлений и выплат по проекту, т.е. это разность между текущей стоимостью денежных поступлений по проекту, или инвестиций, и текущей стоимостью денежных выплат на получение инвестиций либо на финансирование проекта, рассчитанная по фиксированной ставке дисконта:
ЧПС =
К1
+
К2
+
К3
+
Кt
– К
1 + n
(1 + n)2
(1 + n)3
(1 + n)t
Если ЧПС больше нуля, то текущая стоимость доходов превышает текущую стоимость затрат и капитальные вложения принесут доход с превышением стоимости капитала.
Если ЧПС меньше нуля, то данные капитальные вложения имеют доходность ниже стоимости капитала, поэтому такое вложение средств невыгодно.
Проекты с положительной ЧПС (NPV) (дисконтированные поступления превышают дисконтированные выплаты) приемлемы; с отрицательной (дисконтированные денежные выплаты превышают дисконтированные поступления) нет.
Внутренняя норма прибыли на инвестиции (ВНП (IRR)) это ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость проекта равна нулю. Если IRR больше стоимости капитала, проект приемлем; если меньше нет.
Объем расчетов при дисконтировании можно снизить, рассматривая лишь приростные денежные потоки.
ВНП (IRR) по сравнению с ЧПС (NPV) обладает рядом недостатков:
расчет его обычно неточен;
это процентный показатель;
не позволяет учесть изменение стоимости капитала в течение срока жизни проекта;
проекты могут не иметь IRR или иметь несколько IRR;
предполагается, что денежные поступления реинвестируются по ставке, равной IRR.
Всем выше перечисленным критериям оценки присущи некоторые общие недостатки:
это критерии исключительно финансовые;
они указывают на то, как проект должен финансироваться;
прогнозы, связанные с отдаленными сроками времени, могут быть недостаточно надежны;
они смещают на второй план стратегические соображения.
Пост-аудит проекта (называемый также аудитом по завершению проекта) это анализ финансовых результатов инвестиционного проекта по состоянию на какие-либо отдельные моменты его реализации и/или по завершении проекта. Основная его задача заключается в сравнении реальных результатов проекта с прогнозами, сделанными при его оценке.
С пост-аудитом связаны следующие достоинства и недостатки:
Достоинства
Недостатки
Обеспечивает более ответственный подход к оценке
Помогает вскрыть проблемы
Открывает ранее незамеченные возможности
Позволяет оценить результаты деятельности
Сковывает деятельность менеджеров
Требует больших затрат времени и средств
Определение/измерение затрат и выгод часто затруднительно
Результаты пост-аудита проявляются не сразу
Современные информационные технологии в бизнес-планировании
Компьютерные программные продукты, используемые при подготовке и анализе бизнес-планов инвестиционных проектов
Работы по бизнес-планированию - это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс. Повысить качество бизнес-планов и снизить трудоемкость их разработки призваны компьютерные программные продукты подготовки бизнес-планов.
В настоящее время существует весьма широкий спектр специализированных программных продуктов, применяемых в процессе бизнес-планирования. Наиболее часто в нашей стране применяются пакеты прикладных программ: COMFAR и PROPSPIN, созданных при Комиссии Организации Объединенных Наций по промышлен ному развитию; пакет «Альт-Инвест» фирмы «Альт» (Санкт-Петер бург) и пакет «Project Expert» фирмы «Про-Инвест Консалтинг». Системы типа «Microsoft project», «Timt line» и «Primavera» предназначены только для разработки календарного плана работ и сетевого проекта, включая длительность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы управления проектами.
В основе пакетов COMFAR и «Альт-Инвест» лежит методика ЮНИДО по подготовке технико-экономических исследований.
Структура данных пакета COMFAR представлена следующими основными блоками: общие капиталовложения - строительство; общие капиталовложения - производство; потребность в оборотном капитале; источники финансирования; таблицы движения денежных средств; отчеты о чистой прибыли; проектно-балансовые ведомости. Расчеты можно проводить в любой валюте, выбрав соотношение ее к рублю. Пакет позволяет проследить отдельно иностранные и отече ственные инвестиции, дает возможность расчета диверсифициро ванного производства. Есть возможность применения как линейного метода амортизации, так и ускоренного. При расчете производственных издержек пользователь задает годовой темп инфляции. Таким образом отслеживаются все изменения ежегодных потоков налично сти с учетом уплаты налогов, выплаты дивидендов и процентов по займам. Аналогичную структуру имеет пакет «Альт-Инвест». Оба пакета производят расчет финансовых потоков и имеют схожий перечень вычисляемых финансовых показателей, например чистого дисконтированного дохода, дохода на акционерный капитал, внутренней нормы доходности. Пакет COMFAR реализован в виде трех программных блоков: ввода данных; расчетов; выдачи результатов. Кроме указанных блоков, в пакете представлены два дополнительных блока: графического отображения информации; экономического анализа «затраты-выгода».
К достоинствам пакета COMFAR в части контрольной функции относится закрытость. В работу пакета нельзя вмешаться, что дает гарантию соответствия полученных результатов исходным данным с точки зрения добросовестности их обработки.
Основной недостаток пакета COMFAR - невозможность существующими в системе средствами адекватно описать условия реализации проекта для страны с переходной экономикой.
Необходимо отметить также: неполное соответствие налогового блока российскому законодательству (COMFAR позволяет прямо учитывать лишь те налоги, которые берутся и вычисляются от прибыли); расчет системы только на фиксированный (годичный) период планирования; отсутствие достаточно развитых средств для описания сетевого графика проекта, что приводит к необходимости дополнительно использовать программы Microsoft project, Time Line и другие; невысокий уровень сервиса для пользователя.
Пакет «Альт-Инвест» реализован с использованием электронных таблиц Microsoft works или EXCEL и может работать в среде других распространенных табличных процессоров (SuperCalc4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro). Это накладывает отпечаток на всю дальнейшую работу с ним. Достоинством пакета является то, что вся информация представлена на всем экране. Изменив значение показателей, пользователь мгновенно получает результат.
«Альт-Инвест» реализован в русско- и англоязычном вариантах, предусматривает возможность расчетов в двух валютах. В «Альт-Инвесте» пользователь имеет непосредственный доступ к формулам, по которым происходят расчеты.
Налоговый блок пакета «Альт-Инвест» в большей степени, чем у COMFAR, адаптирован к российскому законодательству.
Универсальные таблицы расчета выплат по кредитам могут быть использованы для составления оптимальных графиков погашения кредитов с учетом текущего финансового состояния проекта. Пакет позволяет менять применительно к данному проекту период плани рования (по умолчанию применяется 90 дней) и число периодов планирования. Достаточно удобно реализована выдача выходных форм, позволяющая в рамках работы с системой создавать тексто вой поясняющий материал с включением в него табличной и графической информации.
Пакет PROPSPIN представляем собой информационную систему предварительной оценки проектом. Он разработан представительством ЮНИДО в Вене в целях подготовки и анализа промышленных инвестиционных проектов. Как и COMFAR, PROPSPIN является лицензионным программным продуктом.
PROPSPIN предназначен для:
1) формулирования позиций инвестиционного проекта;
2) исследовании последствий изменений выбранных параметров;
3) подготовки возможных сценариев, основанных на различны предположениях относительно перспектив проекта.
PROPSP1N состоит из двух частей: блока ввода данных и гене ратора отчетов. В первом задаются начальные инвестиции, данные об исходных материалах, стоимость рабочей силы, комплектующих и др. Некоторые параметры могут приниматься по умолчанию. PROPSPIN представляет собой стандартный пакет, позволяющий провести предварительный финансовый анализ инвестиционного проекта. Система может быть использована при составлении биз нес-плана только как вспомогательное средство.
Пакет «Project Expert» автоматизированная система планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Успех российского про граммного продукта объясняется тем, что он полностью, в первую очередь методически, отвечает международным стандартам. Используемые в системе методы соответствуют Методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов и отбору их для финансирования,
«Project Expert» имеет средства, позволяющие провести детальный анализ проекта с учетом влияния на него общеэкономических факторов, характеризующих социально-экономическую среду. Учи тываются также факторы, определяющие рыночную и производственную стратегию проекта и влияющие на эффективность использования капитала: экспортные возможности; условия оплаты поставок сырья, материалов и комплектующих, используемых в производстве; требуемые объемы запасов готовой продукции на складе в зависимости от колебания рыночного спроса; запасы сырья, материалов и комплектующих изделий в зависимости от постоянства и надежности поставок «Project Expert» производит расчет финансовых показателей эффективности инвестиций, соответствующих международным стандартам. В версии «Business plan guide» рассчитываются и показатели финансового состояния (рентабельность, ликвидность, платежеспособность).
Данная система позволяет автоматически провести анализ чувствительности инвестиционного проекта посредством варьирования различных параметров (объем продаж, цена реализации продукции (работ, услуг), прямые производственные затраты, постоянные затраты, ставка дисконтирования). Система «Project Expert» может ис пользоваться и на стадии разработки проекта, и на стадии реализации и организации последующей эксплуатации.
В последнее время в связи с высокими потребностями рынка и постоянным обновлением технического и программного компьютерного обеспечения появляются более совершенные версии существующих программных продуктов и принципиально новые продукты.
В настоящее время существует весьма широкий спектр специализированных программных продуктов, применяемых в процессе бизнес-планирования. Наиболее часто в нашей стране применяются пакеты прикладных программ: COMFAR и PROPSPIN, созданных при Комиссии Организации Объединенных Наций по промышленному развитию; пакет «Альт-Инвест» фирмы «Альт» (Санкт-Петер бург) и пакет «Project Expert» фирмы «Про-Инвест Консалтинг».
Пакет «Project Expert» автоматизированная система планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Успех российского про граммного продукта объясняется тем, что он полностью, в первую очередь методически, отвечает международным стандартам. Ис пользуемые в системе методы соответствуют Методическим реко мендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов и отбору их для финансирования, утвержденным Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России и Госкомпромом Рос сии 31 марта 1994 г., а расчет показателей эффективности инвести ций и финансовых результатов осуществляется также в соответст вии с требованиями методики ЮНИДО.
«Project Expert» имеет средства, позволяющие провести деталь ный анализ проекта с учетом влияния на него общеэкономических факторов, характеризующих социально-экономическую среду. Учи тываются также факторы, определяющие рыночную и производст венную стратегию проекта и влияющие на эффективность использо вания капитала: экспортные возможности; условия оплаты поставок сырья, материалов и комплектующих, используемых в производстве; требуемые объемы запасов готовой продукции на складе в зависимо сти от колебания рыночного спроса; запасы сырья, материалов и комплектующих изделий в зависимости от постоянства и надежно сти поставок «Project Expert» производит расчет финансовых показателей эффективности инвестиций, соответствующих международным стандартам. В версии «Business plan guide» рассчитываются и показатели финансового состояния (рентабельность, ликвидность, платежеспособность).
Данная система позволяет автоматически провести анализ чувствительности инвестиционного проекта посредством варьирования различных параметров (объем продаж, цена реализации продукции (работ, услуг), прямые производственные затраты, постоянные за траты, ставка дисконтирования). Система «Project Expert» может ис пользоваться и на стадии разработки проекта, и на стадии реализа ции и организации последующей эксплуатации.
В основе пакетов COMFAR и «Альт-Инвест» лежит методика ЮНИДО по подготовке технико-экономических исследований.
Структура данных пакета COMFAR представлена следующими основными блоками: общие капиталовложения - строительство; об щие капиталовложения - производство; потребность в оборотном капитале; источники финансирования; таблицы движения денежных средств; отчеты о чистой прибыли; проектно-балансовые ведомости. Расчеты можно проводить в любой валюте, выбрав соотношение ее к рублю. Пакет позволяет проследить отдельно иностранные и отече ственные инвестиции, дает возможность расчета диверсифициро ванного производства. Есть возможность применения как линейного метода амортизации, так и ускоренного. При расчете производствен ных издержек пользователь задает годовой темп инфляции. Таким образом отслеживаются все изменения ежегодных потоков налично сти с учетом уплаты налогов, выплаты дивидендов и процентов по займам. Аналогичную структуру имеет пакет «Альт-Инвест». Оба па кета производят расчет финансовых потоков и имеют схожий пере чень вычисляемых финансовых показателей, например чистого дис контированного дохода, дохода на акционерный капитал, внутрен ней нормы доходности.
В последнее время в связи с высокими потребностями рынка и постоянным обновлением технического и программного компью терного обеспечения появляются более совершенные версии суще ствующих программных продуктов и принципиально новые про дукты.
Контрольные вопросы
1. Что представляет собой бизнес-план предприятия?
2. В чем состоит отличие бизнес-плана от других плановых документов?
3. Для достижения каких целей составляется бизнес-план?
4. Назовите функции бизнес-плана и поясните их.
5. На каких принципах строится бизнес-планирование?
6. Из каких разделов состоит бизнес-план? Назовите задачи составления каждого раздела бизнес-плана.
7. Опишите основные этапы организации процесса бизнес-планирования.
Список литературы
1. Баринов В.А Бизнес-планирование: Учебное пособие - М: ФОРУМ: ИФРА-М, 2013-272 С.- Серия «Профессиональное образование»
2. Бизнес-планирование: Учебник/ Под редакцией В. М. Попова и С. И.Ляпунова - М.: Финансы и статистика, 2012-672с.
3. Бизнес-планирование. Методические материалы- второе издание .1 Под редакцией Р. Маниловского - М.: Финансы и статистика 2012- 160с.
4. Бизнес- план инвестиционного проекта: отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Учебное пособие -5 издание. перераб. и доп. /Под редакцией В.М. Попова- М.: «Финансы и статистика,» 2013- 432с.
5.Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика./ Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов- на- Дону: Феникс. 2013- 384с.
6. Буров В.Л. Морошкин А.К., Новиков О.К. Бизнес-план Методика составления. Реальный пример - М: Из-во ЦППКК АП- отраслевая библиотека «Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности», 2013- 88с.
7. Головань С.И. Бизнес- планирование: Учебное пособие- Ростов- на- Дону: Феникс. 2012- 320с. .
8. Зелль А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование оценка проектов: Перевод с нем. Мю: Издательство «Ось-89». 2011-240с.
9. Уткин Э.А., Котляров Б.А. Рапопорт Б.М. Бизнес-планирование -М.:
Издательство «3КМОС» 2013, 320с.
10. Финансовый бизнес- план: Учебное пособие /Под редакцией Действ. Члена Академии инвестиций Р.Ф. д-ра экономических наук, проф. В.М. Попова-М.: Финансы и статистика, 2012- 480с.
11. Черняк В. 3., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес- планирование Учебно- практическое пособие- М,: Издательство РДЛ.2013- 272 с.
"
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
л
"
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·