Формы мотивации и стимулирования в управлении образовательным учреждением

Использование форм мотивации и стимулирования
в управлении образовательным учреждением
Златова Елена Георгиевна,
заместитель директора по УВР МКОУ «НОШ №3»,
г. Коркино, Челябинской области
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества субъективных и объективных факторов «включаются» под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.
Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием [38].
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия [14].
Руководителям очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, считается, что мотивация – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
Главным акцентом в управлении образовательным учреждением посредством мотивации является определение мотивирующего фактора для того или иного подчиненного, необходимость удовлетворить его потребности, если школа не хочет потерять ценного педагога. Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников (совершенствование системы поощрений и премирований). Однако денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение и что заработная плата напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью своего труда. Но часто бывает трудно экономически, особенно если учесть, что образовательные учреждения могут быть ограничены в использовании денежных средств, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему вознаграждение. Не следует также забывать, что для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка [11]. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности учреждения; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений педагогов. К тому же постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса педагогов к работе. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов.
Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширение трудового функционала, настрой на работу, улучшение трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели в образовательном учреждении, которой он должен добиться и реализовать себя. Увеличение объема функций, в случае недозагруженности сотрудника, особенно это касается специфики начальной школы, способно привнести заметное разнообразие в работе и устранить тем самым чувство однообразия и скуки. Творчество и самостоятельность, предоставляемые педагогу в работе повышают чувство личной ответственности. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому также важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, повышать свою квалификацию, поощрять и развивать их творческие способности. Что качается педагогов, то у них выделяются специфические внутренние потребности, такие как причастность к социально значимому труду, желание передать свои знания и опыт.
Согласно изученным мотивационным теориям, более мощные стимулы – внутренние, под воздействием которых человек работает успешнее. Значит, руководителю выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (по мере возможности достойная заработная плата, забота о здоровье, отдыхе и т.д.), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы – внутренние.
Однако, лучший вариант организации мотивирования – оптимальное сочетание внешних и внутренних стимулов, мотивов, которое обеспечивает подключение обеих мотивационных систем. Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, что позволит эффективно управлять деятельностью коллектива [33].
Как известно, успех деятельности любого учреждения зависит во многом от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед школой целей, служит система мотивации персонала. Поэтому с целью эффективного управления учреждением, принято создавать систему мотивирования. В ней учитываются различные аспекты, такие как комплексность, учет потребностей разных категорий работников, простота и понятность каждому – и рабочему, и руководителю [18].
Система может иметь 5 ступеней.
Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет работу руководителей и членов коллектива по созданию безопасных и комфортных условий труда.
Ступень 2. Система поощрений и стимулирующих надбавок, включающая следующие разделы:
– разовые денежные вознаграждения – за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения и внедрение их в систему работы, повышающие эффективность учебно-воспитательного процесса, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта и другое, что отражается в разработанном в образовательном учреждении Положении о стимулирующих надбавках.
– система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года.
Ступень 3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый учреждением; организацию отдыха работников и членов их семей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление материальной помощи, оплачиваемых отпусков, в том числе ученических.
Ступень 4. Нематериальное поощрение. Создание системы признания достижений. Это грамота, благодарственное письмо директора образо-вательного учреждения; публикация в прессе информации о лучших педагогах; участие в профессиональных конкурсах; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководителя.
Ступень 5. Возможности самореализации. Ступень предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителям; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в прессе; возможность карьерного роста – вертикального и горизонтального; обучение с целью повышения своей квалификации; участие в различных проектах; возможность работы в качестве наставника и т. д.
Успешность воздействия форм стимулирования определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (или наказания), их тесная связь во времени.
Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие образовательного учреждения. Человек – существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы педагога [33].
Список использованной и цитируемой литературы1. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2003. – 176 с.
2. Комаров, Е.И. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала [Текст] / Е.И. Комаров, Н.А. Жданкин // Управление персоналом. – 2006. – №23. – С. 67 – 68.
3. Князев, Е.О. Об искусстве управлять школой [Текст] / Е.О. Князев // Директор школы. – 1995. – № 6. – С. 77 – 85.
4. Розанова, В.А. Психология управления персоналом [Текст] / В.А. Розанова. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.
5. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С. 140.