Дипломная работа Основные задачи управления персоналом в МБОУ «Лядовская основная школа»

Автономная некоммерческая профессиональная образовательная организация
«Институт развития современных образовательных технологий»
Допущена к защите АК
Генеральный директор-ректор
А.Ф. Смирнов
2016 годаВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
ТЕМА: Основные задачи управления персоналом в МБОУ «Лядовская основная школа»
Руководитель работы:
Духонина Ольга Анатольевна___________ ______________________________________
__________ «_____»___________ 2016 г.
(подпись)
Выполнена слушателем
дополнительного профессионального
образования по программе профессиональной переподготовки
«Менеджмент в образовании»
Дудоровой Верой Семёновной
______________ «_____» января 2016 г.
(подпись)
Работа защищена
«_____»_____________2016 г.
________________________
(оценка)
2016
СОДЕРЖАНИЕ
Оглавление………………………………………………………………………2
Введение…………………………………………………………………………3
1. Теоретические аспекты управления персоналом через основные задачи…………………………………………………………………………….6
1.1Сущность, цели и функции системы управления персоналом,,,,,,,,,,,,,,,…6
1.2 Основные направления работы с персоналом в организации,,,,,,,,,,,,,….15
1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации…………………………………………………………………….23
2. Анализ системы управления персоналом в МБОУ «Лядовская основная школа»………………………………………………………………………..26 2.1 Общая характеристика количественных и качественных показателей персонала учреждения………………………………………………………26
2.2 Анализ развития деятельности в МБОУ «Лядовская основная школа»..313. Пути совершенствования управления персоналом для развития деятельности в МБОУ «Лядовская основная школа……………………….34
3.1 Система развития и мотивации педагогов………………………………34
3.2 Условия для повышения эффективности, ожидаемые результаты….47
Заключение ……………………………………………………………………50
Литература…………………………………………..........................................53
Приложение 1. ………………………………………………………………...56
Приложение 2. ………………………………………………………………...61 Приложение 3………………………………………………………….............63

Введение
Актуальность темы обусловлена тем, что один из решающих факторов в эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же функционирования системы управления персоналом является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель системы управления – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В такой ситуации управление персоналом организации становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников. От того, насколько грамотно осуществляется управление персоналом, зависит успешность работы организации. В результате возникла необходимость переосмысления содержания некоторых исходных положений и существующей практики кадрового управления.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления любой организации, и считается основным критерием его успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления, анализа содержания труда различных категорий персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль профессионализма работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.
Управление персоналом призвано служить гарантией процветания предприятия. Организационная эффективность или её недостаток описываются в таких терминах, как выполнение, удовлетворённость работника, профессиональное обучение, старение кадров, количество острых конфликтов, количество жалоб, а также важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определённая цель.
Важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении сотрудников к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.
Цели системы управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если организации станут рассматривать человеческие ресурсы как ключ к эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.
Для того чтобы эффективно управлять персоналом, необходимо ознакомиться с опытом осуществления этой деятельности в других организациях в России и за рубежом. Изучив опыт лидеров, кадровая служба может разрабатывать программу развития персонала, которая будет способствовать повышению конкурентоспособности организации. Достаточно изменить задачи, функции, структуру системы управления персоналом и эффективность организации повысится.
Всё вышесказанное определяет особую актуальность дипломной работы.
В ходе подготовки работы были изучены работы как таких авторов, как А.Л. Кибанов, Т.А. Комисарова, И.В. Мишурова, Т.Ю. Базаров, которые написаны на основе зарубежной и отечественной науки и с учётом передового зарубежного и российского опыта. В них также включены технологии по управлению персоналом, которые разработаны авторами и должны использоваться кадровыми службами в стране. В книгах перечисляются основные законы управления персоналом, использование которых позволит максимально эффективно мотивировать и организовывать труд работников.
Объектом исследования было выбрано муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Лядовская основная школа»
Предмет исследования – основные задачи, система управления персоналом в МБОУ «Лядовская основная школа»
Цель работы заключается в исследовании задач, системы управления персоналом и разработке рекомендаций по её совершенствованию.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
─ Исследовать теоретические основы основных задач и системы управления персоналом организации: понятие и значение системы управление персоналом, а также методы оценки её эффективности;
─ Исследовать деятельность МБОУ «Лядовская основная школа»;
─ Провести анализ системы управления персоналом в МБОУ «Лядовская основная школа», проанализировать её сильные и слабые стороны, достоинства и недостатки;
─ разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.
Гипoтеза: развитие деятельнoсти в oбразoвательнoм учреждении будет эффективным, если в прoцессе управления персoналoм будут поставлены неoбхoдимые задачи и созданы услoвия.
Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в МБОУ «Лядовская основная школа», но и в других образовательных учреждениях.
1.Теоретические предпосылки и основы деятельности по управлению персоналом организации
В данной главе мы рассмотрим теоретические предпосылки выбранной темы исследования в разнообразных источниках научно-исследовательской литературы и разберем сущность понятий «управление» и «управление персоналом», «система управления персоналом», «кадровая политика организации» и др. А также рассмотрим особенности управления персоналом, изучим состав подсистем системы управления персоналом и выделим основные её функции, направления работы с персоналом и методы оценки эффективности системы управления персоналом организации.
Сущность, цели и функции системы управления персоналом
Управление – сложный комплекс кооперативных воздействий людей на управляемую систему в целях обеспечения её развития в нужном, заранее определенном направлении, которое в свою очередь устанавливается в той же управляющей системе.
Управление – вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.
Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе.
Управление персоналом, по словам Н. Маусова это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов». В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, не охватывая множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.
«Управление персоналом, – как пишет И.Н. Герчикова, – это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».
В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:
во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом,
во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.
Характеристика управления персоналом, данная А.Я. Кибановым, Д.К. Захаровым заключается в том, что управление персоналом –это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)».
«Экономика персонала (или управление персоналом), – по мнению немецких ученых Р.Марри, В. Вебер, – является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала»
«Управление персоналом, –пишут Дж.М.Иванцевич, ,А.А. Лобанов, –деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей».
Система управления персоналом (СУП) – совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.
Необходимо подчеркнуть три момента, касающиеся особенностей управления персоналом:
1.Управление персоналом является деятельно-ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено на практические действия, чем различного рода канцелярские процедуры и правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленной организацией задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.
2.Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремлённые к индивидуальным потребностям.
3.Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств:
─ они являются первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединённые общими целями, и составляют эту организацию.
─ управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности – в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.
─ главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации.
─ системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей – потребность в общении, возможность возникновения конфликтов.
─ они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы.
СУП включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Состав подсистем системы управления персоналом:
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: учение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.
Таким образом, главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие путем:
─ разработки стратегии управления персоналом,
─ прогнозирования и планирования кадров,
─ построения действенного механизма мотивации и системы социального обеспечения.
В достаточно крупных организациях с широкими финансовыми возможностями каждой подсистеме СУП соответствует отдельное структурное подразделение, выполняющее соответствующую функцию.
Однако следует отметить, что в небольших организациях с ограниченными финансовыми возможностями функция управления развитием персонала может быть объединена с другими функциями СУП. Тогда отдельное структурное подразделение для ее выполнения в структуре СУП не выделяется.
Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.
Кадровая политика организации – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы работы с персоналом, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика призвана расширять возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем.
Кадровая политика различается по следующим основаниям:
Осознанность и последовательность,
Либерализм или жесткость,
Дифференцированность.
Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими факторами.
Либерализм или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а приоритет личности над организацией. Жесткая кадровая политика предполагает, что главное – организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере – формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.
Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.
С точки зрения администрации, кадровая политика является составляющей всей производственной политики и менеджмента организации. Цель ее – создать сплоченную, ответственную и высокопроизводительную рабочую силу.
С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основная задача эффективной кадровой политики организации состоит том, чтобы учитывать в повседневной работе интересы работников всех категорий и социальных групп коллектива.
Планы в области кадровой политики организации связаны, прежде всего, с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности ее деятельности посредством создания лучших условий работы, совершенствования отношений рабочих и руководства.
Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики:
демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;
знание отдельных людей и их потребностей;
справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
Кадровая политика организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.
Рассмотрим составляющие кадровой стратегии организации.
1. Планирование потребности в кадрах.
Организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.
2. Обучение и повышение квалификации.
Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.
3. Система регулирования.
Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.
4. Оплата труда.
Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и качеству выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.
1.2 Основные направления работы с персоналом в организации.
Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с эти меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.
Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы).
Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.
Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Для этого применяются такие подходы:
отношение к труду как источнику доходов организации;
создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
активная социальная политика.
Цель деятельности системы управления персоналом – принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.
Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации.
Исходный этап в процессе работы с персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем работы с персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.
Правильность решения о приеме работника проверяется по результатам его деятельности и, в частности, их сравнением с результатами его предшественника.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего звена – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.
Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высшего уровня в рамках данной организации составляет убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является продвижение кадров. Продвижение работников по служебной лестнице является показателем того, что организация действительно знает, чего хочет, во что верит и к чему стремится.
Большой положительный опыт должностного продвижения руководителей и специалистов накоплен на японских предприятиях. Среднее управленческое звено – это руководители подразделений и секций, отобранных из работников, которые пришли в компанию после окончания вуза и продвигались по должностной лестнице ступенька за ступенькой через процесс продвижения по старшинству.
Японский исследователь Т. Амайя в этой связи отмечает, что в настоящее время принят новый подход, который рассматривает вопросы персонала в зависимости от прямо измеренного уровня способностей, а не от старшинства. При этом простой принцип «по способностям» должен быть заменен системой, базирующейся на идее о возможности развития способностей. Главная идея состоит в том, что работник должен быть личностью, способной развивать свои способности своими собственными силами.
Особенно большое внимание японские предприятия уделяют планированию должностного роста своих сотрудников. На большом количестве предприятий внедрены системы самодеклараций и управления по целям. В этих системах работники декларируют свои пожелания относительно своих будущих карьер с тем, чтобы предприятия могли при новых назначениях как можно более полно учесть эти пожелания. При этом, как правило, большое количество обязательств по работе принимается самим работником.
Предприятия обеспечивают несколько образцов карьеры для работников, и те сами выбирают наиболее желаемый образец. Для более высоких должностей на предприятии управление заранее определяет список требований, таких как опыт, способности и др.
Свободный выбор будет одним из фундаментальных принципов работы с персоналом в будущем и что каждый работник должен быть полностью свободен, делать наилучший выбор, планируя свою карьеру.
Система планирования продвижения руководителей и специалистов начинается «снизу», т.е. с каждого отдельного работника, который должен иметь ясное представление о том, какое должностное положение его ждет на данном предприятии при различных вариантах трудовых достижений. Это повышает мотивацию работников, позволяет им более тщательно взвешивать свои возможности и сосредоточивать усилия на тех направлениях трудового пути, которые ведут к наиболее приемлемому успеху.
Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию.
Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
2) теория ERG, разработанная Альдерфером;
3) теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;
4) теория двух факторов Герцберга.
Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
-снизить затраты на обучение;
-поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
-организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
-разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала;
Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.
Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.
Специалисты в области менеджмента выделяют четыре основания, отличающие дидактические направления в обучении.
Одна из основных педагогических дискуссий разворачивается по следующему основанию: должно ли быть целью обучения формирование у человека определенного набора знаний, умений и навыков – или же ведущей целью является раскрытие и развитие у человека его прирожденных способностей и задатков.
Следующим важным основанием, отличающим дидактические направления, может считаться их направленность на групповые или индивидуальные формы работы.
Третьим важным основанием является признаваемое распределение активности между преподавателями и обучаемыми. Одна крайность состоит в преувеличении активности преподавателя и почти полном отсутствии активности – по крайней мере, внешней – у обучаемых. Другой полюс – это признание права обучаемых на проявление максимума активности.
И, наконец, четвертое основание, – это метод передачи готового знания в отличие от метода, предполагающего самостоятельное освоение учащимися знаний и умений.
Сегодня большинство руководителей нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или иначе связано именно с проблемами в работе с персоналом. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и неумение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.
Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за работу с персоналом. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое.
Сегодня растет и крепнет новая функция менеджера по работе с персоналом – функция обучения. Квалифицированные менеджеры значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и тренингов. Учить на рабочем месте самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне.
Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника.
Наиболее важным качеством менеджера по персоналу является его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.
1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации.
Эффективной признаётся работа системы управления персоналом предприятия, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции (услуги), самого предприятия (организации) и рабочей силы.
Человеческие ресурсы – весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии даёт больший эффект, чем такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.
Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос о том, какая же система является эффективной. В настоящее время в научных концепциях наметилось три различных подхода.
─ Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объёмы товарной, реализованной, чистой продукции, её качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку действительно результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Однако данный подход не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты.
─ Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать продуктивность труда и динамику её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фондовооружённость труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма.
Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Однако при таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.
─ Сторонники третьего подхода предлагают оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, т.е. от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух других ещё большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учётом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах.
Оценку эффективности работы комплексной системы управления персоналом целесообразно связать с достижением успешности деятельности предприятия и его конкурентоспособностью..
Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. Даже при полном совпадении у предприятий профиля, организационной структуры, целей не может быть одинаковых людей, составляющих трудовые организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы предприятия, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологический анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности работы системы – определение направлений для анализа, т.е. выявление функциональных сфер, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере – анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособностей на уровне структурных подразделений, групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала.
На первом уровне оценки проводятся диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности работы системы управления персоналом. В случае положительного результата продолжается мониторинг параметров.
При неэффективной работе системы выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия. Используются методы анализа затрат и результатов живого труда, в том числе и предлагаемый показатель эффективности использования человеческого капитала функционального подразделения. Для такой оценки необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников: прирост реализованного трудового потенциала, достигнутая продуктивность и индивидуальная рентабельность человеческого капитала.
Анализ системы управления персоналом в МБОУ «Лядовская основная школа»
Учредителем школы является Администрация МО "Пермский муниципальный район " Пермского края. Отношения между учредителем и школой определяются договором, заключенным в соответствии с законодательством Российской Федерации.
2.1.Общая характеристика количественных и качественных показателей персонала учреждения
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Лядовская основная школа» – единственное общеобразовательное учреждение на территории с. Ляды, д.Малая, Она имеет структурное подразделение - детский сад «Солнечные лучики». Школа предоставляет возможность всем детям, достигшим школьного возраста, реализовывать гарантированное государством право на получение бесплатного образования в пределах государственных образовательных стандартов.
Юридический адрес: 614502 Пермский край, Пермский район, д. Малая, ул. Школьная 2а.
Год постройки – 1976. Земельный участок закреплен за школой в бессрочное пользование.
В своей деятельности МБОУ «Лядовская основная школа» руководствуется Конституцией Российской Федерации, законом Российской Федерации "Об образовании", и другими законами и нормативно-правовыми актами Российской Федерации, "Типовым положением об образовательном учреждении", нормативными актами Министерства образования Пермского края, правовыми актами Администрация МО "Пермский муниципальный район", договором между Школой и Учредителем, Уставом, локальными актами.
В школе обучаются дети с. Ляды,д. Малая и ученики с п. Новые Ляды. Ученики школы обладают в основном системой позитивных ценностных ориентаций, формируют свой личностный интеллектуальный потенциал в активной учебной деятельности, сознательно выбирают активную жизненную позицию (умеют анализировать свою жизнь в аспекте социальной значимости), понимают значение семьи как важнейшей ячейки общества, коммуникативно ориентированы, владеют умением вести диалог, воспринимают как ценность собственное здоровье
Ежегодно 100% выпускников школы трудоустроены и продолжают образование.
Наши выпускники успешно адаптируются в жизни, достойно реализуя себя в различных сферах деятельности: среди них есть учителя, врачи, военнослужащие, депутаты, юристы, руководители предприятий и учреждений.
ОУ реализует общеобразовательные программы:
Начального общего образования;
Основного общего образования;
Дошкольного образования.
Реализация общеобразовательных программ осуществляется в рамках единой образовательной среды. Для реализации образовательных программ в образовательном учреждении имеется методическое сопровождение.
В ОУ обучается 167 учащихся, в одну смену. Средняя наполняемость классов- 17 человек.
Анализируя организационную структуру школы необходимо отметить, что число учащихся за рассматриваемый период не оставалось постоянным: в 2012-2015 годах их численность росла, согласно прогнозам, численность населения в возрасте 7-15 лет в 2016 году будет еще больше. Организация учебного процесса регламентируется учебным планом, годовым календарным учебным графиком и расписанием занятий, где нашли отражение односменность занятий, пятидневная учебная неделя и 45-минутная продолжительность урока.
Качество результата образования во многом зависит от профессионализма учителя. Школа укомплектована педагогическими кадрами на 100 %. В школе работает 15 учителей, 8 воспитателей, педагогические работники: социальный педагог, педагог-психолог и логопед.
За анализируемый период повысили свою квалификацию все педагоги. Таким образом весь педагогический состав повысил квалификацию в соответствии с требованиями Федеральный Государственный Общеобразовательный Стандарт Начального Общего Образования и Федерального Государственного Общеобразовательного Стандарта Основного Общего Образования. Активность в методической работе позволили разработать авторские методики для учащихся естественно-математического цикла, гуманитарного цикла, начальных классов и классных руководителей.
Сотрудники школы осуществляют свою деятельность на основании Устава, Правил внутреннего трудового распорядка и должностной инструкции.
Работники школы имеют право на участие в управлении организацией. Основными формами участия работников в управлении являются:
учет мнения представительного органа;
проведение представительным органом консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов;
получение информации от работодателя по вопросам обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по её совершенствованию, непосредственно затрагивающим интересы работника;
обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;
участие в разработке и принятии коллективных договоров.
Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам: реорганизации или ликвидации организации;
введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;
профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
Представители работников имеют право вносить соответствующие предложения в органы управления организацией по этим вопросам.
Основными характеристиками персонала организации учреждения является его численность и структура:
№ п/п Категория работников Численность сотрудников, чел. Обеспеченность %
списочная 1 Административный персонал 5 100
2 Педагогические работники 2 100
3 Учебно-вспомогательный 6 100
4 Обслуживающий персонал 15 100
Итого 50 100
Из таблицы видно, что штат организации укомплектован полностью на 100%, вакансий нет. Проблема в том, что многие педагогические работники имеют внутреннее совмещение.
Качественный состав персонала школы рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам - возрастная структура и структура персонала по уровню образования.
Возрастной состав работников:
Кол-во до 25 лет 25–35 лет 35 и старше Пенсион. возраста и старше
Административный персонал 4 - - 4 -
Педагогические работники 25 2 3 20 8
Учебно-вспомогательный 6 4 2 1
Обслуживающий персонал 15 1 4 10 5
Всего 50 3 11 36 14
Удельный вес от всего числа сотрудников 100% 6% 22% 72% 28%
Проанализировав данные таблицы, можно сделать выводы:
-руководители – это люди в возрасте от 40 до 50 лет;
-большая часть педагогических работников – это люди в возрасте от 35 и старше
-только 6 % от всего числа сотрудников – это молодые люди в возрасте до 25 лет; 22 % -это сотрудники в возрасте 25-35 лет
-более 30% всех сотрудников это люди предпенсионного и пенсионного возраста.
2. Структура персонала по уровню образования:
-Высшее –21 человек;
-Среднее специальное - 12 человек;
-Начальное – профессиональное –10 человека.
-Среднее -7 человек
Из приведённых данных видно, что уровень образования выше среднего.
3. Квалификационная структура педагогического персонала организации
Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест. Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.
Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации:
Высшая категория – 6 педагогов;
Первая категория – 7 педагогов;
Вторая категория – 3 педагога;
Без категории – 9 педагогов.
Соответственно получается, что наиболее квалифицированных педагогических сотрудников (высшая и первая категория) – 52%, вторая категория – 12%, без категории – 36%.
2.2 Анализ развития деятельности в МБОУ «Лядовская основная школа»
Реформирование образования с целью более полного удовлетворения запросов родителей и интересов детей предъявляет новые требования к ОУ. Внедрение инноваций в работу образовательного учреждения - важнейшее условие совершенствования и реформирования системы всех уровней образования. Развитие ОУ, переход в новое качественное состояние не может осуществляться иначе, чем через освоение новшеств.
Осуществляя выбор путей обновления педагогического процесса в нашем учреждении, мы старались сохранить высокий уровень работы учреждения, а так же иметь высокий рейтинг и доверие у родителей.
Помимо основных задач, стоящих перед коллективом ОУ:
Создание условий для наиболее полного раскрытия возрастных возможностей и способностей каждого ребенка.
Построение системы коррекционно-развивающей работы с детьми, имеющими проблемы в развитии, предусматривающей полное взаимодействие и преемственность действий всех специалистов школы и родителей.
Оптимизация и гуманизация педагогического процесса в ОУ.
Открытость педагогического процесса, сотрудничество педагогического коллектива с родителями воспитанников; нами была выделена еще одна: постоянно совершенствовать профессиональное мастерство педагогов и как следствие повысить качество воспитательно-образовательного процесса в ОУ.
Одним из успешных решений задач деятельности развития учреждения является профессиональный уровень, психологическая готовность к новому участников образовательного процесса. Мы начали работу развития с глубокого всестороннего анализа воспитательно-образовательного процесса, профессиональных и творческих возможностей педагогов.
В качестве критериев анализа инновационного потенциала педагогического коллектива были взяты следующие: тест «Ваш творческий потенциал» (Приложение №1), анкеты «Выявление факторов стимулирующих и препятствующих развитию педагогов» (Приложение №2) и «Выявление способности педагогов к развитию» (Приложение №3).
Результаты исследования педагогического коллектива по методике «Ваш творческий потенциал» свидетельствуют о среднем уровне творческого потенциала, то есть коллектив обладает нормальным творческим потенциалом, позволяющим творчески проявить себя, если, конечно, будет желание и заинтересованность.
Выявление способности педагогов к саморазвитию и определение психологических барьеров инновационной деятельности по методике «Выявление способности педагогов к развитию» позволило сделать следующие выводы.
Практически для всего педагогического коллектива, главным стимулирующим фактором в развитии и обучении служит методическая работа - 100%.
Среди факторов, стимулирующих развитие, доминирует также доверие и повышение профессиональной компетентности на курсах повышения квалификации - 92%, интерес к работе -82%, пример и влияние коллег, пример руководителя, занятие по самообразованию, новизна деятельности тоже значимый факторы для 75% педагогов нашего коллектива.,
Довольно высокие показатели получили такие стимулы, как возрастающую ответственность - 63%,
Почти половина коллектива стимулом для себя считает внимание руководителя к проблеме-54%, возможность получения признания в коллективе-45%
Правильную организацию труда в образовательном учреждении стимулом считает-36%.
Основным фактором, препятствующим развитию, для большинства педагогов являются ограниченные ресурсы, стесненные жизненные обстоятельства - 36%.
Приблизительно для третьей части коллектива (27%) в равной степени имеет значение недостаток времени, состояние здоровья, враждебность окружающих. Для 18% коллектива значимо отсутствие поддержки со стороны руководителя образовательного учреждения.
Выявление способностей к саморазвитию позволило сделать выводы о том, что 100% педагогов занимаются своим профессиональным развитием, с удовольствием осваивают новое и имеют положительные результаты. 88% педагогов обращают внимание на обратную связь, чтобы лучше узнать и оценить себя. Такое же количество педагогов испытывают стремление изучить себя. 77 % педагогов анализируют свои чувства, не боятся возрастающей ответственности, возникающие препятствия их стимулируют Но только 55% в какой-то степени рефлексируют свою деятельность, опыт и верят в свои возможности, дискутируют по интересующим их вопросам. 89% отрицательно относятся к возможному продвижению по службе и только 44 % много читают.
Данные выводы дают основание предполагать, что при определенных условиях большинство членов коллектива способны выйти на уровень активного саморазвития. Педагогический коллектив делает все возможное для своего активного развития и верит в свои возможности, в занятия профессиональным развитием, что является благоприятным фактором для развития инновационной деятельности в образовательном учреждении.
Глава 3. Пути совершенствования управления персоналом для развития деятельности в МБОУ «Лядовская основная школа» Как известно, работа с персоналом - одна из сложнейших в деятельности любой организации. Рациональное управление человеческими ресурсами обеспечивает успешное выполнение задач, стоящих перед образовательным учреждением. В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересованность работника в труде. Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей.
Система развития и мотивации педагогов.
Проанализировав опыт инновационной деятельности, систему развития персонала в МБОУ «Лядовская основная школа», были выявлены некоторые проблемы, препятствующие эффективному внедрению новшеств:
Несовершенство системы управления персоналом в образовательном учреждении
Несовершенство методической службы ОУ
Отсутствие нормативно-правовой базы для развития образовательной деятельности
Образовательный уровень педагогических работников ДОУ.
Исходя из этого, были разработаны пути управления персоналом для развития образовательной деятельности.
Реорганизация системы управления учреждением должна осуществляться по следующим направлениям:
- организация работы методической, психологической служб в соответствии с развитием деятельностью ОУ, оптимизация деятельности учреждения;
- создание советов, обеспечивающих реализацию задач совершенствования деятельности детского сада и школы в единстве управленческого, хозяйственного, научно-исследовательского аспектов (педагогический совет, научно-методический совет);
- использование различных форм стимулирования деятельности сотрудников: повышение квалификационных категорий участникам эксперимента, трансляция передового педагогического опыта; публикация опыта работы; материальное поощрение (разработано Положение о доплатах и премировании);
- привлечение и рациональное использование всех форм финансирования: внебюджетных, спонсорских, долевого участия организаций.
Требовать новых результатов возможно, если изменить подход к управлению инициативой, а значит управлению. Чем больше инициативы может взять на себя сотрудник (если, конечно, может), тем более быстрыми будут его результаты, которых так ждет руководство организации.
И что же получается, опять все зависит от руководителя? Да.
Именно руководитель должен для себя решить - готов ли он сегодня доверять своим подчиненным больше, чем доверял вчера, получая за это доверие, дивиденды, готов ли внедрять те инновации, которые предлагаются, как говорится, снизу.
Для того чтобы, управление было эффективным, нужно хорошо знать потребности и интересы людей вообще и каждого человека в отдельности, поскольку каждый человек индивидуален. К каждому человеку нужен особый подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой собственный потенциал. Одной из главных задач управления персоналом является создание условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом.
Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, от стиля его общения с подчиненными. В стиле этого общения возможны разные варианты. Для эффективного развития деятельности в ОУ, на мой взгляд, наиболее приемлемым является демократический стиль управления, при котором работнику предоставляют широкие возможности в принятии решений, в проявлении инициативы с последующим контролем за исполнением. Выбор стиля в значительной степени зависит от особенностей сотрудника.
Важнейшие принципы руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый работник должен знать, кому он подчинен.
В настоящее время социально-экономические и социально-психологические методы работы управления персоналом начинают преобладать над административными. Менеджер должен в основном не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед организацией, ранжируя их по значимости, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников - команду.
Важно иметь современную систему мотивации высокоэффективного труда, которая в большинстве дошкольных образовательных учреждениях, к сожалению, отсутствует. Известно, что за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Даже если Учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.
Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их
осуществления, то очень незначительных. Как ни странно, не требующие затрат формы поощрения, представленные ниже, входят в число самых стимулирующих для работников.
1. Интересная работа
Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для него рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать. Руководству это не будет стоить и рубля, но в то же самое время у работников будет стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки.
2. Публичное признание
Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат - публичное выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.
3. Свободное время
Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, - предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше - на предприятии. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.
4. Информация
Любые работники жаждут информации. Однако некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой информацией. Рассказывать сотрудникам о том, как функционирует учреждение, и что у нее есть в запасе на будущее как для учреждения в целом, так и для ее работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показывает им, что вы ценит их как людей.
5. Обратная связь
Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им, как они работают - это их руководитель. Ему стоит интересоваться, как идут дела, есть ли у подчиненных какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Также большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще ее обеспечивает руководитель, тем сильнее будет способность сотрудников отвечать требованиям руководства и требованиям организации.
6. Вовлечение
Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. К сожалению, у многих сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает их обязательства перед учреждением и, в то же самое время, помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений. При таком подходе затраты - нулевые, но отдача - огромная.
7. Независимость
Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, надо сперва обеспечить необходимую подготовку, и затем предоставить им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым увеличивается вероятность того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.
8. Празднования
Дни рождения, годовщины учреждения, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий - отличный повод для того, чтобы их отпраздновать (нельзя не согласиться - эта идея не относится к требующей особых денежных вложений). Но подчиненные по достоинству оценят поощрение, а руководитель - выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получит.
9. Повышение ответственности у сотрудников
Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Некоторые удовлетворены движением в никуда. Но большинство надеются изучить больше, чтобы быть участником принятия решений высокого уровня и повышать как свою ответственность, так и свое жалование. Поэтому предоставление сотрудникам возможностей действовать, обучаться и профессионально расти - сильный стимулирующий фактор. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их интересы.
Сильно стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая и своевременная оценка руководителем качества их работы, привлечение их к соруководству предприятием (принцип делегирования полномочий).
Для создания такой системы руководителю необходимо иметь как дополнительные (внебюджетные) ресурсы для материального стимулирования, так и продуманные и систематичные действия по нематериальному стимулированию. Кроме того, прежде чем применять наличные инструменты по активации внутренних мотивов деятельности, необходимо знать, на кого и какое влияние окажут те или иные стимуляторы.
Восприятие того или иного стимула членом коллектива и его реагирование на стимул во многом определяется внутренними характеристиками этого работника: опытом, возрастными особенностями, структурой и направленностью внутренней мотивации и т.п.
Ожидания неудачи и утраты приводят к неправильной оценке ситуации и ведут к глобальным ошибкам в управлении. Каждый руководитель должен помнить, что «страх того, что может произойти, сильнее страха того, что уже произошло». И поэтому в учреждении важно наладить все информационные потоки. Каждый член коллектива должен знать истинное положение вещей. Только так можно избежать производственных конфликтов и конфронтации.
Необходимо разработать новую систему мотивации сотрудников, которая позволит выйти на принципиально новый уровень стабилизации коллектива и повышение уровня его инновационного потенциала.
Рассмотрим вопросы, связанные с работой методической службы в ОУ.
Методическая работа - в учреждении - это целостная, основанная на достижениях науки и передового педагогического опыта система взаимосвязанных мер, направленных на всестороннее повышение квалификации и профессионального мастерства каждого педагога и коллектива в целом.
Главное в методической работе - это оказание конкретной практической помощи педагогам в совершенствовании форм и методов в работе с обучающимися и воспитанниками. Поэтому о результативности ее нужно судить не по количеству проведенных мероприятий, а по качеству самого педагогического процесса в учреждении и его результатам.
Работа в инновационном режиме (новое содержание обучения или реализация новых педагогических технологий), требует создание новой модели методической работы, обеспечивающей переход образовательного учреждения из режима функционирования в режим развития.
Основные задачи методической работы следующие: управление образовательным процессом (ведущая), организация повышения квалификации педагогов, организация работы с родителями.
Методическая работа должна носить опережающий характер и обеспечивать развитие всего воспитательно-образовательного процесса в соответствии с новыми достижениями педагогической и психологической науки.
Для эффективной работы методическая служба в учреждении организует деятельность на основе трех управленческих уровней: стратегическом, тактическом и информационно-аналитическом.
На стратегическом уровне (методический совет) определяется основное направление деятельности, разрабатываются общая концепция, образовательная программа, устанавливаются внешние связи, определяются и утверждаются наиболее эффективные формы организации деятельности методической службы в соответствии со спецификой школы ,детского сада и т. д.
Организация деятельности на информационно-аналитическом уровне (методический совет) обусловлена необходимостью отслеживать качество и эффективность используемых форм методической работы и иметь информацию для общего руководства службой на стратегическом уровне. Основные направления деятельности: организация и проведение экспертизы уровня профессиональной компетентности педагогов, изучение и сравнение эффективности различных форм работы с педагогами, анализ текущих, конечных результатов деятельности методической службы.
Как известно, педагог - "профессия дальнего действия". Результат педагогической деятельности длительно формируется и виден только через определенное время, что требует постоянного привнесения в нее обоснованных педагогических инноваций, обеспечивающих изменяющиеся представления о формируемом образе современного человека.
При грамотном построении образовательного процесса деятельность педагогических кадров должна быть направлена:
- на индивидуально-ориентированное воспитание и обучение, сохраняющее здоровье учащихся и воспитанников;
- развитие интеллектуальных, творческих способностей;
- воспитание личности, формирующее духовно-нравственную сферу человека.
Предпочтения в работе с отдельными педагогами и педагогическим коллективом в целом должно отдаваться таким формам работы, которые позволяют:
- максимально активизировать имеющиеся у педагогов знания;
- создать благоприятный психологический климат в коллективе;
- обеспечить оптимальные условия для обмена опытом;
- опробовать педагога в новой роли.
В методической работе особое место отводится принципу индивидуально-дифференцированного подхода к педагогической деятельности воспитателей и специалистов. Методическая работа с педагогами строится на диагностической основе, с учетом запросов каждого педагога.
Осуществление индивидуально-ориентированной методической работы позволяет заместителю директора по ВМР развивать творчество и инициативу педагогического коллектива путем включения каждого в активную профессиональную деятельность.
Очень важным в методической работе, на наш взгляд, является психологическое сопровождение педагога в инновационном образовательном учреждении.
Развитие готовности к инновационной деятельности, без которых невозможна успешная педагогическая деятельность в наши дни, - это и есть подлинная задача практического психолога образовательного учреждения в его работе. Педагогу в этой ситуации предстоит быть не только исполнителем в осуществлении, но и непосредственным творцом инновационных процессов.
Инновации, как правило, приводят к изменениям психологического состояния участников образовательного процесса, влияют на степень их уверенности в своих силах.
Таким образом, целью психолого-педагогического сопровождения педагога является обеспечение психологической поддержки инновационной деятельности и развитие психологической готовности педагога к инновационной деятельности, важной задачей психолога становится содействие в создании условий для того, чтобы педагоги захотели что-либо поменять в своей работе.
Поэтому для эффективного сопровождения психологом самосовершенствования педагогов необходимо решить двуединую задачу:
- Создать необходимые мотивационные условия повседневной профессиональной деятельности, которые будут побуждать членов педагогического коллектива к самосовершенствованию и тем самым формировать готовность к инновационной педагогической деятельности;
- Формировать (воспитывать) у членов педагогического коллектива соответствующие потребности и мотивы.
Специфика индивидуального подхода к сопровождению педагога в его инновационной деятельности заключается в адресной помощи, оказываемой психологом каждому педагогу, тесное сотрудничество администрации ОУ и ее психологической службы, активная позиция психолога в процессе создания условий для саморазвития личности педагога и предотвращения наступления у него эмоционального выгорания.
Задачи психологической службы при сопровождении инноваций в образовательном учреждении:
- задача управления инновационными социально-психологическими рисками (преодоление инновационных барьеров, развитие инновационного потенциала педагогических коллективов, управленческое консультирование руководителей инновационных ОУ);
- задача психологической экспертизы инновационных проектов, программ, технологий, дидактических средств на предмет их психологической безопасности и целесообразности;
- задачи активного участия в подготовке инновационных проектов различного масштаба и в проектировании индивидуальных образовательных маршрутов обучающихся.
Содержание деятельности психолога по сопровождению инновационной деятельности в ОУ предполагает:
Психологическая экспертиза кадрового потенциала (разработка процедур психологического анализа, оценка профессиональной компетентности, готовности к инновационной деятельности, потенциала их становления).
Психологическая оценка целесообразности содержания инновационной деятельности с учетом особенностей субъектов образовательного процесса (коллектив педагогов, детей).
Выявление мотивов участников инновационной деятельности на начальном этапе.
Участие в планировании программ профессионального совершенствования педагогов.
Прогнозирование результата с позиции психологического аспекта.
Психолог в рамках инновационной деятельности обеспечивает:
1. Сопровождение реализации инновационных программ:
- приобретение психологических знаний и овладение адекватными приемами деятельности;
- формирование психологических установок педагогов (в их числе - установка на личностное совершенствование педагога, на работу над собой);
- формирование оценочно-рефлексивной позиции педагога, развитие его профессиональной рефлексии и др.
2. Сопровождение ребенка (мониторинг развития детей в динамике как форма контроля качества).
3. Психологическая диагностика (объективная оценка личностного роста, удовлетворенности и эмоционального состояния, психологического климата в коллективе, рефлексивный самоанализ деятельности педагогов).
4. Психологический анализ факторов успехов и причин недостатков.
5. Внесение предложений по корректировке инновационной деятельности на основе анализа.
6. Если говорить об отдельном педагоге, то задача психолога при сопровождении педагога в инновационной деятельности заключаются в следующем:
- обеспечить возможности для реализации творческого потенциала педагогов;
- поддержка педагога-профессионала в стремлении к непрерывному профессиональному росту;
- оказывать помощь педагогу в выстраивании успешной профессиональной карьеры.
Рассматривая нормативно - правовое обеспечение ОУ, работающем в режиме функционирования, можно сказать, что его деятельность соответствует Уставу, положению о образовательном учреждении, локальным актам, существующему законодательству в области образования и нормативным документам Министерства образования Российской Федерации.
Согласно данной нормативно-правовой базы, работники учреждения имею право на свободу выбора и использование методик обучения и воспитания, учебных пособий и материалов, в соответствии с образовательной программой, утверждённой образовательным учреждением. Все положения трудового законодательства строго соблюдаются. Социальная защита педагогов осуществляется администрацией ОУ совместно с профсоюзным комитетом, Советом трудового коллектива. Ежегодно утверждаются и согласовываются должностные инструкции. Имеются инструктажи по охране труда, регулярно проводятся учебные занятия по пожарной безопасности, по гражданской обороне. В соответствии с нормативным обеспечением ведётся соответствующая документация.
Помимо нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность ОУ, в инновационном образовательном учреждении должны быть нормативные документы, регулирующие внедрение инноваций в образовательный и управленческий процессы:
- Положение об инновационной деятельности
- Положение о базовом образовательном учреждении
- Приказы о назначении ответственных за организацию работы базовой площадки, формировании творческих групп
- Положения о педагоге - экспериментаторе
- Планирующая документация (программа управленческой деятельности, планы работы ОУ, творческих групп и т.п.) и другие.
Данные нормативные документы помогают реализовать социальные права и гарантии детей, предусмотренные законодательством РФ, регулируют воспитательно-образовательный процесс ОУ, защищают права ребенка.
3.2 Условия для повышения эффективности, ожидаемые результаты.
В МБОУ « Лядовская основная школа» для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо:
1. Создание оптимальных условий для повышения образовательного уровня педагогических работников по квалификации с учетом современных требований.
2. Развитие нормативно-правовой базы по созданию условий повышения квалификации педагогических работников.
3. Совершенствование учебно-методического и информационно-технического обеспечения УВП педагогов с учетом современных тенденций развития образования.
4. Повышение мотивации педагогов в росте профессионального мастерства
5. Создание условий мотивации профессионального развития педагогических кадров.
6. Разработка нормативной модели деятельности и содержания обучения педагога школы.
7. Разработка индивидуальных программ повышения квалификации педагогов.
8. Вооружение новыми профессиональными знаниями, компетенциями, необходимыми для реализации ФГОС нового поколения; прогрессивными педагогическими технологиями.
9. Организация эффективного функционирования системы повышения квалификации учителей школы.
10. Создание системы профконсультирования, помогающей начинающим педагогам на всех этапах их профессиональной карьеры.
Значимыми с точки зрения мотивации моментами обучения работников являются:
учет реальных потребностей сотрудника;
актуальность полученных знаний и навыков непосредственно на рабочем месте;
создание условий для реализации полученных знаний в реальной производственной деятельности;
формирование осознания важности и значимости данного обучения для профессионального роста и карьерного продвижения;
формирование чувства ответственности за процесс обучения.
Общие тенденции развития системы повышения квалификации, переподготовки и подготовки преподавателей позволяет сконструировать общие черты для нашего проекта:
- индивидуализация обучения;
- использование новых эффективных технологий;
- применение новых методов и современной техники для эффективной организации и управления обучением, обеспечения гарантированного качества обучения;
- специальная подготовка и систематическое повышение квалификации со стажировкой и повышением квалификационной категории.
В этом случае гипотеза: управление педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если учебно-воспитательный процесс модернизировать в систему комплексных мероприятий по управлению педагогическим персоналом: сочетать личностно ориентированный, гуманистический, психологический человекоцентрический подходы в управлении педагогическим персоналом; - использовать принцип педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении; формировать позитивный психологический климат в педагогическом коллективе; обеспечить условия профессионального роста педагогов; раскрыть инструментарий ролевого и имитационного моделирования подтвердится.
Таким образом, сформируются основные условия для благоприятной мотивационной среды школы:
-достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения уровень удовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, их профессиональный рост;
- внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников ОУ
- положительная оценка опыта работы ОУ на муниципальном уровне (повышение его статуса и успешность) эффективности его деятельности.
Заключение
менеент управление педагогический персонал
Задача современного руководителя школы – максимально полное достижение целей образовательного процесса, а это невозможно без внимания к потребностям педагогического коллектива. Конечно, успешность педагогической деятельности зависит от уровня знаний и мастерства педагогов. Но не менее важно желание каждого учителя работать продуктивно и эффективно.
При планировании деятельности МБОУ « Лядовская основная школа» следует не только сформулировать цели, задачи и порядок предстоящей работы, но и иметь представление о том, захотят ли педагоги выполнять намеченные планы и что надо сделать, чтобы вызвать и закрепить их стремление осуществить намеченное.
При организации совместной деятельности руководителю необходимо не только структурировать общую работу, детализировать задания, распределить ответственность, создать рабочие группы, принять необходимые решения, но и стимулировать работу подчиненных.
Налаживая контроль над ходом совместной работы, не допустить падения заинтересованности учителей в выполняемой деятельности.
Оценивая вместе с помощниками сделанное, также искать возможности роста заинтересованности сотрудников в успехе общего дела..
Для повышения мотивации педагогов предлагается разработка принципиально нового подхода к оценке их деятельности по следующим критериям:
Критерии оценки результативности деятельности сотрудников для начисления стимулирующей части заработной платы;
Высокий квалификационный уровень педагогов;
Высокие результаты обучения и воспитания;
Высокие результаты работы с одаренными детьми;
Личные достижения педагогов;
Достижения школы;
Стабильность педагогического коллектива
Критерии, основанные на квалификации, профессиональном развитии и результативности учителя
Критерии, основанные на демографии.
Таким образом, сформируются основные условия для благоприятной мотивационной среды школы: достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения уровень удовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, их профессиональный рост; внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников ОУ; положительная оценка опыта работы ОУ на муниципальном уровне (повышение его статуса и успешность) эффективности его деятельности.
Совершенствование системы управления персоналом образовательного учреждения является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием развития инновационной деятельности. В современных условиях образовательное учреждение должно работать в режиме развития, так как это дает шанс выжить в условиях жесточайшей конкуренции.
В данной дипломной работе были рассмотрены такие понятия как «управление персоналом», «инновационная управленческая деятельность».
Проведен анализ системы управления МБОУ « Лядовская основная школа» и определены мероприятия по ее совершенствованию, с целью развития инновационной деятельности.
В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:
- были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом в современном образовательном учреждении;
- был проведён анализ деятельности и развития персонала МБОУ «Лядовская основная школа»
- был предложен ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом для развития инновационной деятельности.
С целью совершенствования системы управления был предложен ряд мероприятий, среди которых:
1. реорганизация системы управления персоналом в ОУ;
2. совершенствование работы методической службы в ОУ;
3. создание службы психологического сопровождения педагогов, занимающихся инновационной деятельностью;
4. создание нормативно-правовой базы, регламентирующей развитие инновационной деятельности в учреждении;
5. совершенствование системы мотивации персонала;
6. обучение педагогов, не имеющих специального дошкольного образования, на курсах переподготовки.
Практическая значимость данной работы видится в возможности применения её руководителями муниципальных образовательных учреждений, переходящих из режима стабильного положительного функционирования на путь целенаправленного инновационного развития. Предложенные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом апробируются в МБОУ « Лядовская основная школа».
Список используемой литературы:
Ачсофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.
Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин. Управление персоналом. Часть 1. / Учеб. Пособие – Волгоград: РПК «Политехник», 2006.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристь, 1998.
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом вусловиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебникдля вузов. — М.:НОРМА - ИНФРА-М, 1998.
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 1997.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 1998.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 1999.
Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 1997.
4.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для Студентов заочного образования — М • ИНФРА-М, 2000.
Колодяжная Т.П. Управление современным дошкольным образовательным учреждением./Т.П, Колодяжная. – Ростов на Дону, 2002. - 212 с.
Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л., 1974.- 167 с.
Компетентностный подход в педагогическом образовании: Коллективная монография / под редакцией В.А.Козырева, Н.Ф.Радионовой, СПб., Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2004.
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО, 1999.
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. — М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.:ИМПЭ им.А.С.Грибоедова, 2006.
Маусов Н.К. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 1995. № 6 С. 109
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие,/ Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.
Платонов О.А. Оценка качества трудовой жизни // Труд за рубежом 1991. №2.
Пикельная В.С. Теоретические основы управления: Школоведческий аспект: Учебник для ст-тов педвузов.- М.: Высшая школа, 1990.-175 с
Пеленёв А.Ф. Система управления педагогическим коллективом. Пермь, 1999.
Пискунова Е.В. Подготовка учителя к обеспечению современного качества образования для всех:опыт России:рекомендации по результатам научных исследований /под редакцией акад. Г.А.Бордовского, СПб. Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2007
Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.:Прогресс, 1986.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практ. пособие. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.
Социальный менеджмент: Учебникдля вузов / Под ред. Д.В. Валового. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 1998.
Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Позаниди И.А. Готовы ли педагоги ДОУ к творческому развитию? / Научно-практический журнал «Управление ДОУ» № 2, 2010. С. 23-28.
Ушаков К.М. Руководитель и ближний круг: Учебное пособие по курсу «Развитие человеческих ресурсов организации». М., 2000.
Шамов Т.И., Литвененко Э.В. Оценка управленческой деятельности руководителем школы. Вологда, 1995.
Шамова Т. И., Третьяков П. И., Капустин Н. П. Управление образовательными системами: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / Под ред. Т. И. Шамовой. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001.
Шамова Т.И. Менеджмент в управлении школой. М., 1994.
Шамова Т.И., Третьяков П.И., Капустин Н.П. Управление образовательными системами / Под ред. Т.И. Шамовой. М.: Гуманит. изд.центр ВЛАДОС, 2001.
Словарь практического психолога. М., 2001.
Современный экономический словарь. М., 1999.
Управление персоналом. Учебник под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., 1999.
Лазарев B.C. Системное развитие школы. - М.: Педагогическое общество России, 2002.
Управление развитием школы / Под ред. М.М.Поташника, В.С.Лазарева. М., 1995.
Интернет-ресурс: http://www.edu-personal.ru/http://www.allbest.ruПриложение №1
Тест "Ваш творческий потенциал"
Уважаемые педагоги! Если для вас это актуально, то попробуйте выяснить какой же у Вас творческий потенциал.
Выберите один из вариантов ответов.
1. Считаете ли вы, что окружающий вас мир может быть улучшен:
а) да;
б) нет, он и так достаточно хорош;
в) да, но только кое в чем.
2. Думаете ли вы, что сами можете участвовать в значительных изменениях окружающего мира:
а) да, в большинстве случаев;
б) нет;
в) да, в некоторых случаях.
3. Считаете ли вы, что некоторые из ваших идей принесли бы значительный прогресс в той сфере деятельности, в которой вы работаете:
а) да;
б) да, при благоприятных обстоятельствах;
в) лишь в некоторой степени.
4. Считаете ли вы, что в будущем будете играть столь важную роль, что сможете что-то принципиально изменить:
а) да, наверняка;
б) это маловероятно;
в) возможно.
5. Когда вы решаете предпринять какое-то действие, думаете ли вы, что осуществите свое начинание:
а) да;
б) часто думаете, что не сумеете;
в) да, часто.
6. Испытываете ли вы желание заняться делом, которое абсолютно не знаете:
а) да, неизвестное вас привлекает;
б) неизвестное вас не интересует;
в) все зависит от характера этого дела.
7. Вам приходится заниматься незнакомым делом. Испытываете ли вы желание добиться в нем совершенства:
а) да;
б) удовлетворяетесь тем, чего успели добиться;
в) да, но только если вам это нравится.
8. Если дело, которое вы не знаете, вам нравится, хотите ли вы знать о нем все:
а) да;
б) нет, вы хотите научиться только самому основному;
в) нет, вы хотите только удовлетворить свое любопытство.
9. Когда вы терпите неудачу, то:
а) какое-то время упорствуете, вопреки здравому смыслу;
б) махнете рукой на эту затею, так как понимаете, что она нереальна;
в) продолжаете делать свое дело, даже когда становится очевидно, что препятствия непреодолимы.
10. По-вашему, профессию надо выбирать, исходя из:
а) своих возможностей, дальнейших перспектив для себя;
б) стабильности, значимости, нужности профессии, потребности в ней;
в) преимуществ, которые она обеспечит.
11. Путешествуя, могли бы вы легко ориентироваться на маршруте, по которому уже прошли?
а) да;
б) нет, боитесь сбиться с пути;
в) да, но только там, где местность вам понравилась и запомнилась.
12. Сразу же после какой-то беседы сможете ли вы вспомнить все, что говорилось:
а) да, без труда;
б) всего вспомнить не можете;
в) запоминаете только то, что вас интересует.
13. Когда вы слышите слово на незнакомом вам языке, то можете повторить его по слогам, без ошибки, даже не зная его значения:
а) да, без затруднений;
б) да, если это слово легко запомнить;
в) повторите, но не совсем правильно.
14. В свободное время вы предпочитаете:
а) остаться наедине, поразмыслить;
б) находиться в компании;
в) вам безразлично, будете ли вы одни или в компании.
15. Вы занимаетесь каким-то делом. Решаете прекратить это занятие только когда:
а) дело закончено и кажется вам отлично выполненным;
б) вы более-менее довольны;
в) вам еще не все удалось сделать.
16. Когда вы одни:
а) любите мечтать о каких-то даже, может быть, абстрактных вещах;
б) любой ценой пытаетесь найти себе конкретное занятие;
в) иногда любите помечтать, но о вещах, которые связаны с вашей работой.
17. Когда какая-то идея захватывает вас, то вы станете думать о ней:
а) независимо от того, где и с кем вы находитесь;
б) вы можете делать это только наедине;
в) только там, где будет не слишком шумно.
18. Когда вы отстаиваете какую-то идею:
а) можете отказаться от нее, если выслушаете убедительные аргументы оппонентов;
б) останетесь при своем мнении, какие бы аргументы ни выслушали;
в) измените свое мнение, если сопротивление окажется слишком сильным.
Подсчитайте очки, которые вы набрали, таким образом:
за ответ «а» — 3 очка;
за ответ «б» — 1;
за ответ «в» — 2.
Вопросы 1, 6, 7, 8 определяют границы вашей любознательности;
вопросы 2, 3, 4, 5 — веру в себя; вопросы 9 и 15 — постоянство; вопрос 10 — амбициозность; вопросы 12 и 13 — «слуховую» память; вопрос 11 — зрительную память; вопрос 14 — ваше стремление быть независимым; вопросы 16, 17 — способность абстрагироваться; вопрос 18 — степень сосредоточенности.
Общая сумма набранных очков покажет уровень вашего творческого потенциала.
49 и более очков. В вас заложен значительный творческий потенциал, который представляет вам богатый выбор возможностей. Если вы на деле сможете применить ваши способности, то вам доступны самые разнообразные формы творчества.
От 24 до 48 очков. У вас вполне нормальный творческий потенциал. Вы обладаете теми качествами, которые позволяют вам творить, но у вас есть и проблемы, которые тормозят процесс творчества. Во всяком случае, ваш потенциал позволит вам творчески проявить себя, если вы, конечно, этого пожелаете.
23 и менее очков. Ваш творческий потенциал, увы, невелик. Но, быть может, вы просто недооценили себя, свои способности? Отсутствие веры в свои силы может привести вас к мысли, что вы вообще не способны к творчеству. Избавьтесь от этого и таким образом решите проблему
Приложение №2
Анкета «Выявление факторов стимулирующих и препятствующих развитию педагогов»Уважаемые коллеги, просим Вас оценить по пятибалльной системе факторы, стимулирующие и препятствующие Вашему развитию, записывая соответствующий балл в графу «Ответ»:
5 – да (препятствуют или стимулируют);
4 – скорее да, чем нет;
3 – и да, и нет;
2 – скорее нет;
1 – нет.
Препятствующие факторыОтвет1. Собственная инерция. 2. Разочарование в результате имевшихся ранее неудач. 3.Отсутствие поддержки и помощи в этом вопросе со стороны руководителей. 4. Враждебность окружающих ( зависть, ревность), плохо воспринимающих в Вас перемены и стремление к новому. 5. Неадекватная обратная связь с членами коллектива и руководителями, т.е. отсутствие объективной информации о себе. 6. Состояние здоровья. 7. Недостаток времени. 8. Ограниченные ресурсы, стесненные жизненные обстоятельства. Стимулирующие факторы Ответ
1. методическая работа. 2. Обучение на курсах. 3. Пример и влияние коллег. 4. Пример и влияние руководителей. 5. Организация труда в ОУ. 6. Внимание к этой проблеме руководителей. 7. Доверие. 8. Новизна деятельности, условия работы и возможность экспериментирования. 9. Занятия самообразованием. 10. Интерес к работе. 11. Возрастающая ответственность. 12. Возможность получения признания в коллективе. Благодарим за сотрудничество!
Приложение №3
Анкета «Выявление способности педагогов к развитию»Уважаемый коллега, прочтите суждения и оцените их по ниже следующей шкале баллов, записывая соответствующий балл в графу «Ответ»:
5 – если данное утверждение полностью соответствует действительности;
4 - скорее соответствует, чем нет;
3 – и да, и нет;
2 – скорее не соответствует;
1 – не соответствует.
Суждения Ответ
1. Я стремлюсь изучить себя. 2. Я оставляю время для разминки, как бы ни был занят работой и домашними делами. 3. Возникающие препятствия стимулируют мою активность. 4. Я ищу обратную связь, так как это помогает мне узнать и оценить себя. 5. Я рефлексирую свою деятельность, выделяя на это специальное время. 6. Я анализирую свои чувства и опыт. 7. Я много читаю. 8. Я широко дискутирую по интересующим меня вопросам. 9. Я верю в свои возможности. 10. Я стремлюсь быть более открытым. 11. Я осознаю то влияние, которое оказывают на меня окружающие люди. 12. Я занимаюсь своим профессиональным развитием и имею положительные результаты. 13. Я получаю удовольствие от освоения нового. 14. Возрастающая ответственность не пугает меня. 15. Я положительно бы отнесся к моему продвижению по службе.