. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения долгосрочной (стратегической) эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразует стратегическое планирование и управление из теоретической плоскости в ключевую деятельность предприятия.
Первоначально концепция стратегических карт была представлена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в первом номере Harvard Business Review за 1992 год. Стратегические карты предназначались для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности. В стратегических картах итоговые показатели приводятся вместе с показателями, характеризующими использование ресурсов или виды деятельности компании:
- Финансы
- Производство
- Маркетинг
- Обучение и развитие[1].
Следует особо выделить стратегический подход к анализу финансовой деятельности, на базе которого разработаны методики, позволяющие создать информационную базу стратегического менеджмента предприятия, соответствующую современным условиям рыночной экономики и принимать наиболее эффективные управленческие решения. Так, С. Крылов обосновывает возможность комплексного исследования стратегических аспектов хозяйственной деятельности предприятия с использованием сбалансированной системы показателей[2]. Как инструмент реализации стратегии сбалансированная система показателей деятельности предприятия рассматривается в публикациях Е. Герасимова[3]. А. Черникова, А. Дручинин, А. Проселкова предлагают систему показателей в качестве индикаторов достижения стратегических целей предприятия[4].
При этом следует внимательно изучить зарубежный опыт. В американских корпорациях HR-службам придается большое значение. Некоторые считают их стратегами, сидящими по правую руку от глав компаний и оказывающими реальное воздействие на сотрудников, другие — носителями корпоративной культуры, продвигающими идеи собственников в глубину компании. В любом случае каждый HR считается реальным вкладчиком в общее дело компании и оказывающим долгосрочную пользу компании[5].
Поскольку система сбалансированных показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов, эта система может быть с успехом использована для создания эффективной системы мотивации персонала, прежде всего менеджеров.
Специфика мотивации в любом бизнесе в принципе нет, так как везде действуют люди. В общем плане люди конечно одинаковы, поэтому и мотивация на уровне своих общих законов одинакова. Для организации процесса важно понимание того, что есть заработная плата, а есть собственно мотивация. Это две разные вещи с точки зрения компенсационного пакета. К сожалению, очень многие это путают и зарплату включают в блок мотивации. За определенный набор функциональных обязанностей, которые выполняет сотрудник, есть заработная плата. И она должна быть достойной, создающей комфортные условия для жизни. А есть мотивация — то, что стимулирует человека на свершение какого-то подвига, экстра действия[6]. И есть вид бонуса, который дается за это — материальный или не материальный. В рассматриваемой компании наличие достаточно широкой системы мотиваций.
[1] Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М. : Издательский дом «Вильяме», 2004. С. 26.
[2] Крылов С.И. Анализ показателей сбалансированной системы (общий подход) // Финансовая аналитика. — 2008. — N 2(2).
[3] Герасимов Е.Ю. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии // Дайджест-Финансы. — 2008. — N 3.
[4] Черникова А.А., Дручинин А.И., Проселкова А.И. Показатели оценки достижения стратегических целей предприятия // Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — N 3(84).
[5] Майорова Е.В. HR & PR. Корпоративный симбиоз. Американский и российский опыт // Управление персоналом, 2006, N 24.
[6] Литвинова Н. Верить в то, что ты делаешь, и не бояться мыслить нестандартно // Управление персоналом, 2008, N 9.