Причин этому может быть несколько[1]:
- Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связано с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: «Сегодня сократили его, завтра возьмутся за меня…».
- При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей загрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, как правило, не происходит. То есть сотрудник должен быть рад, что его не сокращают, и на этих радостях возьмет на себя дополнительные обязанности.
- И если раньше при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то сейчас большинство предпочтет остаться, но тихо саботировать ряд возложенных обязанностей.
- В таких условиях работодатели практически обречены на разработку подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счет совершенствования механизмов материальной мотивации.
Как пример рассмотрим практику применения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях. Одной из первых нефтяных компаний в России, заявивших о формировании системы сбалансированных показателей была дочерняя компания Лукойла — ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд. В 2004 году в качестве первого шага Компании в этом направлении принят план работ по актуализации стратегии «ЛУКОЙЛ Оверсиз» на период 2005-2015 годов, предусматривающий обучение руководителей региональных и функциональных подразделений использованию методики сбалансированной системы показателей, а также построение предварительных стратегических карт (корпоративная карта, а также карты по регионам текущей деятельности и отдельным проектам «ЛУКОЙЛ Оверсиз»).
На этом этапе компания охладела к системе сбалансированных показателей, ограничившись системой бюджетирования. Кроме того, недостатком данного подхода было очевидно то, что внедрение системы показателей в дочерней компании без увязки с показателями холдинга нереально. Необходимо движение сверху вниз – а не наоборот.
Компания ЛУКОЙЛ Оверсиз определила следующие стратегические цели на период до 2019 года[2]:
- Достижение доли международных проектов в размере 20% от общей добычи ОАО «ЛУКОЙЛ», обеспечение среднего темпа прироста добычи на уровне 10% в год и выше
- Достижение доли международных проектов в размере 13% от доказанных запасов ОАО «ЛУКОЙЛ», обеспечение среднего темпа прироста запасов на уровне 5% в год
- Обеспечение эффективного использования инвестированного капитала — ROACE — не менее 15%
- Обеспечение условий для преимущественного осуществления функций оператора в ключевых регионах деятельности, сооператорства и создания альянсов в приоритетных регионах деятельности
При этом позиционированные ключевые факторы успеха не содержат ни единой цифры – все выражено пожеланиями типа: обеспечить низкие производственные затраты.
Некоторые подразделения Лукойла, например Лукойл – Пермь делали отдельные разработки KPI. Однако внедрения и последующего использования этих показателей не произошло.
Большой интерес к концепции ССП проявили металлургические компании – ОАО «Северсталь» и ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». Также, в качестве примера успешного внедрения на российском рынке можно выделить Сегежский ЦБК. В связи с началом действия факторов экономического кризиса все эти компании сумели выжить только благодаря масштабной финансовой поддержке государства. Если сбалансированную систему показателей воспринимать как инструментальное сопровождение стратегии, то можно констатировать, что с ее помощью российские компании не смогли выстроить систему распознавания рисков.
[1] Мансуров Р. Внедрение грейдинга в промышленной компании // Управление персоналом, 2009, N 14.
[2] Корпоративный отчет ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд. // http://www.lukoil-overseas.ru/upload/iblock/761/anual_report_2008_rus.pdf